1—— 王翔

柔性组织之敏捷战略制定与解码知识体系

2Agenda议程

1. 战略Why/What/How

2. 战略怎么制定

3. 战略如何解码(部署)

4. 答疑与总结

1.1 战略相关概念澄清

3战略相关概念澄清

1. 目标与战略是什么关系？

• “公司战略写在港交会官网上，现在的问题是如何活下去”——言下之意，生存不关战略的事？

• 定战略就是定目标吗？

• 战略目标无非是：营业额、利润、市场份额、客户满意度这几个，是吗？2. 经营目标与战略目标是什么关系？

• 运营、经营与战略三者是什么关系？

3. 战略目标与KPI是什么关系？

• 将战略目标按组织架构图垂直分解就构成了部门KPI和岗位KPI吗？4. 战略解码就是战略目标的分解吗？

• 什么码需要解？

• 战略是密码还是源代码？

5. 战略管理与绩效管理是什么关系？

组织相关概念澄清

1. 关于组织

• 为何把企业、政府、NGO等称为组织或团体？• 团体与组织有区别吗？

• 团体与团队有区别吗？

2. 关于柔性组织

• 何谓柔性？

• 何谓韧性？

• 何谓适应性？

• 如何实现“柔性+韧性+适应性”？

4管理相关概念澄清

1. 关于管理

• 法约尔： 计划、组织、指挥、协调和控制• 戴明：PDCA闭环

2. 关于管理学派

• 哈罗德孔茨《再论管理理论丛林》：11派• 贝塔朗菲《一般系统论》： 2派-系统派与非系统派3. 还原派（非系统）理论基础

• 笛卡尔：《谈谈方法》

4. 系统派理论基础

• 维纳：控制论

• 香农：信息论

• 普里戈津：耗散结构理论

1.2 战略Why为什么

5战略为什么：OGSM

 OGSM方法由德鲁克提出的目标管理

MBO理念中演变产生，如今包括宝洁、

可口可乐和玛氏等世界500强企业都

一直将其视为规划战略的主要工具。

 最早启用OGSM的是美国国家航空航

天局(NASA)。在20世纪五六十年代

美国总统肯尼迪提出要在10年内将美

国 宇 航 员 送 上 月 球 并 平 安 返 回 。

NASA用OGSM这个“登月神器”把

宏大的愿景拆解成不同战略，再到一

步步可执行的计划，以及各个部门每

人要做的具体事项。

目的(定性)

目标(定量)

战略(复数)

战略衡量战略仪表盘战略行动计划战略为什么：OGSM-TM

Objective Goals Strategies Measures

目的

（定性）

目标

（定量） 战略 衡量

Mission Vision

使命 愿景

Tactics Metrics战术 指标Objective 目的，目的是定性的，以文字来描述期待达成的目的是什么。Goals 目标，目标是定量的，用数字来描述你的具象化目标是什么。Strategies 战略，就是你选择什么，去达到目的和目标。

Measures 衡量，就是衡量战略的指标，M是对准S的。

67层汉堡模型：从战略到执行逻辑

OG:目的/目标

Strategy：战略

Measures：衡量

Tactics：战术/举措

Metrics：举措指标

WBS：工作分解结构

Indictors：绩效指标

P战

管C D略

控A

P战

管C D术

控A

P战

纠C D斗

偏A

战略管理七级浮屠

OG-目的目标

S-战略

M-战略衡量

T-战术

M-战术测评

W-战术分解

I-绩效指标

感性理性战略为什么？企业发展视野图

使命毕生愿景

五年

战略

三年

计划

年度 taction plan how to be to be to do受薪员工 职业经理人核心团队事业合伙人

71.3 战略What是什么

道德经：说文解字话战略？

者械斗

者分田 市场与客户

产品与服务

以产品与服务为武器

争夺市场话语权之大政方针

戦

略

8安索夫：企业发展路径智选

产品&服务

市

场&

客

户

市场小

产品少

市场小产品多市场大

产品少

市场大产品多路径B-1

路径B-2

路

径A-1

路径A-2 计划学派战略大师：安索夫

战略到底是什么

Competitive

Advantages

竞争优势

Markets

市场/客户

Products

产品/服务

二选 一定

1、市场与客户

2、产品与服务

竞争优势

二选一定

是比较优势与对手比标准在客户心里

91.4 战略How如何管

敏捷战略管理：7扇比萨模型

战略

制定

战略

执行

战略

制定

战略

执行

战略

评价

Plan

战略制定Do

战略执行Check

战略评价Adjust

战略调整1

识环境估趋势2

定战略3

推举措4

配资源调结构设机制5

执行

6

检视

7

纠偏

102. 战略如何制定

战略制定飞行棋-XK矩阵1 识环境

估趋势

2定战略

3 4 推举措

调结构

设机制

配资源

5 执行

6检视

7纠偏

11战略一页纸：战略+战后目标+战略陈述+一句话战略

1. Strategy

战略

2. Strategy Measurement

战略目标3. Strategy Statement

战略陈述市场

客户

1、深耕军兵种/军事院校所 签单额≥3千万；毛利率≥0

以作战指挥系统研发为核心构建竞争壁垒；借力国产替代政策提速产品军转民，抢占决策支持与大数据分析高端市场，三年内实现产值利润双达标，顺利IPO。 2、侧重央企/国企/四行/三通 销售额≥5千万；毛利率≥45%3、覆盖民企 销售额≥2千万；毛利率≥35%产品

服务

1、精专作战指挥系统 签单额≥3千万；毛利率≥0

2、兼重民用DSS决策支持系统 销售额≥5千万；毛利率≥45%3、推广大数据分析解决方案 销售额≥2千万；毛利率35%竞争

优势

1、改善交付及时性 军品交付计划达成率≥85%4. 一句话战略2、提升安全保密性 达军品安全级别精专作战指挥系统，发挥竞争优势；兼重军民两翼，实现上市腾飞。3、优化高可靠性 99.99%

4、确保OLAP支持性 响应延时＜30s

机密

内训外宣集团战略制定逻辑与构成

• 集团战略制定逻辑1. 业务逻辑Business Logic（竞争优势）2. 增值逻辑Added Value Logic（协同涌现）3. 资本市场逻辑Capital Market Logic（买卖）• 集团战略构成1. 业务组合战略Portfolio Strategy

2. 豢养/管控战略Parenting/Management

Strategy

强化竞争优势Competitive Advantage

获取协同/涌现效应Synergy/Emergence

123. 战略如何解码

战略误解码：宣贯不是解码

13宣贯之痛

1. 新一代信息技术

2. 高档数控机床及机器人

3. 航空航天装备

4. 海洋工程装备及高技术船舶

5. 先进轨道交通装备

6. 节能与新能源汽车

7. 电力装备

8. 农机装备

9. 新材料

10. 生物医药及高性能医疗器械

战略解码两种观点：还原论 vs. 系统论

分析观点：战略靠每个员工执行 系统观点：战略靠系统/流程执行战略高效执行的前提：

每个员工充分理解战略

每个员工以战略为行动指南

战略是商业机密

员工知道容易泄密

员工位置决定脑袋，难以理解战略现代商战是集团对垒，赢在战术配合孤胆英雄将壮志未酬

统一思想(战略认识)慢

靠战术出成果，靠成果提振战略信心没有统一的思想(战略认识)

就没有统一的行动

21世纪什么最贵？人才！

企业的竞争就是人才的竞争

战略靠优秀的人才实现

事业三性(可用-可靠-鲁棒)靠系统/靠机制要降低“能人依赖”风险

14战略成果Results

资源调配权C1

资源调配权C2

资源调配权M1

资源调配权M2

资源调配权D1

资源调配权 CEO

VP1 Mgr-2 Mgr-1 Band7 Mgr-2 Mgr-1 Band7 Band6 Band6Mgr-1 VP2 Mgr-2 Mgr-2 Mgr-1 Mgr-1 Band7 Band6 Band6 VP3 Mgr-2 Mgr-2 Mgr-1 Mgr-1 Band7战略解码言必行行必果人力资源其他资源开创行动重复行动1. 结构解码

• 流程/项目

• 组织架构

2. 资源解码

• 资源：人/财/物

• 资源调配权

3. 激励解码

• 高: 愿景/使命（文化驱动力）• 中: 价值/荣誉（非物质激励）• 基: 薪酬/奖金（物质激励）重新定义战略解码

战术(举措)

战略Strategy

战略解码回形针-X矩阵：战术(举措)+目标可行性验算+责任分工1 识环境估趋势2定战略3 推举措4调结构设机制配资源5 执行6检视7纠偏

15责任细分逻辑

Responsibility 负责 Accountability 问责行动及产出的义务 确保行动及产出可交付对自己的承诺 对他人的承诺

对“执行”担责 对“成果”担责正确地做事 做正确的事

问责下的某种任务

全部“负责”、整体“负责”终极“负责”、绝对“负责”专项任务或工作 管辖范围内的全部责任，无论何种原因

A

问责人

R

负责人

C

建言者

I

知会者

A责与R责

最高责任人，具事物决断权，承担最终后果。一个项目或差事只有一位问责人履行、执行、达成任务成果者，可以多人决策前、行动前提供建议者决策后、行动后获知信息者

16责任的范畴

责任配置实例

17责任配置实例二

责任的跨层转换

C

18从战术到战役-战斗计划：WBS + Budget

WBS工作分解结构

绿：按时红：延误灰：计划预算计划练习三：从战略举措到战役-战斗计划WBS工作分解结构

194. 答疑与总结

从战略到执行：XK矩阵X矩阵 WBS

20战略情报分析框架：企业系统模型Enterprise Systemic Model

企业政府

客户的客户市场客群A供应商 供应商的

供应商

竞争者经济社会科技资源 股东Leadership 领导/领导力Strategy 战略Business Process 业务流程目标

/绩效

Issue Resolution 问题解决HR人才能力组织结构/角色文化知识/信息管理政策/法规 经济环境社会关注科技资本金权益/分红需求产品/服务技术

人才

资金

—感性—理性—混性客群BCopyright © 2020 Alan Brache

All rights reserved直接竞争者替代品竞争者新进入者1 识环境

估趋势

2 定战略

3 4 推举措

调结构

设机制

配资源

5 执行

6检视

7纠偏

Thanks