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车间现场改善10大思路

一、概论 现场管理基本要素：人、物、场所

现场情况变化两流：物流、信息流

人

工艺流程查一查

生产线上算一算

关键路线缩一缩

人机效率提一提

物

搬运时空压一压

动作要素减一减

场所

平面图上调一调

现场环境变一变

目视管理看一看

根源问题找一找

➢人：工艺流程查一查 不断优化

描述一个过程的步骤和传递路线的图示叫

流程图。它包括服装缝制等工作流程和工

艺流程两大类，但实质是一样的，用它可

以将复杂的过程用形象的图示来表示。

工艺流程或工作流程是一个单位工艺或工

作的总路线，它形象反映了工艺或工作的

程序、部门和工序的连接、判定或检查后

的处理程序，到一个制衣企业或某一部门

查找问题，应该从流程开始，“顺藤摸瓜”

分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺

流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些

地方出现了停顿，哪些工艺路线和环节可

以取消、合并、简化？分析判断流程图每

个环节是否处于受控状态？检验是否能起

到把关作用？各部门横向联系是否到位？

是否通畅？是否需要构建或增加新的通路？

由流程图的各个环节及传递路线，分析现

有各部门的工作职能是否到位，是否要对

现有机构进行调整或重组？

有道是“框框、菱形加线条组成，但是运

用起来是个宝，任你工序多复杂，透视清

楚别想跑！加一加，严格把关更牢靠；通

一通，部门职能不落空。减一减，换来效

率大提高，定一定，有规有矩不争吵！”

➢人：生产线上算一算 均衡生产（资源最大化利用） 生产线和流水线应该按照一致的节

拍进行，生产才能均衡。有的企业

生产常常出现“前面干，后面看，

前面提前走，后面在加班”的局面。

造成的原因一个是移动方式不合理，

另一个就是节拍不均衡。

一个由许多块长短不同的木板箍成

的木桶，决定其容量大小的并非其

中最长的那块木板，而是其中最短

的那块木板。同样，在流水线上，

干得最慢的人就是决定流水线最终

效率的人。生产线或流水线的平衡

效率＝各工序净作业时间的总和/

最长工序的作业时间×人员数。很

多生产流水线的平衡率常常不到

50%，如果把时间长的工序通过简

化，提速、换人、或拆分的方法，

对时间短的工序通过裁并、增加等

等手法来平衡流水线。整个生产线

的生产效率就会大大提高，个别工

序缓慢而导致的窝工和堆积就会消

除。

➢人：关键路线缩一缩 瓶颈工序

几乎任何一个产品都是由若干零件组成，通常要分几条线

或几个工序生产，而且到后期都要把零件一点一点组装起

来，在形成零件、部件过程中，不可避免地会发生各工序

工作量大小不一的情况。

这就会在后期的生产中带来互相制约，工作量小的工序的

就会有很多空闲时间，而工作量大的工序就会没有一刻休

息时间，换句话说就是时差为零，成了生产上的瓶颈。时

差为零的工序就叫关键路线，它制约了服装厂或车间的产

能和交货期，我们在找出关键路线后，要从非关键路线上

抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业、交叉作业

等等形式，缩短关键路线，不断修改和优化计划、达到缩

短日程节省费用的最佳目标。

生产主管的基本功一是能根据计划和生产能力推算和找出

关键路线。二是不断压缩关键路线和其它路线，达到时间、

费用的综合优化。这里有两种方法：

第一种方法、时间优化。就是在人力、设备、资金等有保

证的条件下，寻求最短的工作周期。它可以争取时间，迅

速发挥投资效果。利用时差，从非关键路线上抽调部分人

力、物力集中用于关键路线，或分解作业，增加作业之间

的平行交叉程度，增加投入的人力和设备，采用新工艺，

新技术来缩短关键路线的延续时间；

第二种方法，时间—费用优化。工程项目的费用支出可以

分为直接费用和间接费用两部分。直接费用是指与各项作

业直接有关的费用如布料或辅料费，间接费用是指管理费

用等不与各项活动直接有关，但随时间变动而变动的费用，

工程周期越短，间接费用越小。时间—费用优化就是寻求

直接费用和间接费用之和最低时的工程周期。

➢人机效率提一提 配合默契

人和设备是一对矛盾，处理不好，

就会发生不是人等机器就是机器等

人。人和设备构成了人机工程的关

系，在分析时要分析作业者和机器

在同一时间内的工作情况，有无窝

工、等待、无效时间，通过调整工

作顺序改进人机配合，寻求合理的

方法，使人的操作和机器的运转协

调配合，将等待时间减少到最大限

度，充分发挥人和机器的效率。就

象挤水分一样将互相等待的时间挤

出去，这就是向人机联合作业要效

益。

➢物：搬运时空压一压 避免停滞

据统计，加工费的25%到40%是搬运费；工序

的时间，有70%到80%是搬运和停顿的时间；

工厂的灾害，又有85%是在搬运过程中发生

的。可见对搬运进行压缩是非常重要的。改

善搬运要对搬运进行优化，从搬运数量、搬

运空间、搬运时间上改善。

第一，要减少搬运的数量和搬运的次数；

第二，在搬运空间上要尽可能缩短搬运距离、

减少搬运路线和次数；

第三，在搬运时间上要缩短时间、减少次数；

在方法上要注意管理协调，尽量采用非动力

如利用重力在斜坡滑行或在输送带上搬运。

搬运合理化的原则是要做到对被搬运物料几

乎无损耗；搬运方法要科学、文明、杜绝野

蛮粗暴；搬运环境安全、适可、杜绝冒险；

减少暂时放置现象的发生机会，尽可能做到

一次到位；合理规划工厂布局，可以有效缩

短搬运距离。在工厂规划已经定局时，通过

合理化规划流程，也可有效缩短搬运距离。

➢动作要素减一减 动作经济原则 任何操作都是以人工的动作为基本单元，特

别是服装厂这类劳动密集型企业，组装工序、

加工工序等这些以手工劳动为主体的工序，

动作是产生效益的一个非常重要的因素。

进行动作分析，最主要的目的就是消除多余

的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、

蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工具、

人与物处于寻找状态等，以最省力的方法实

现最大的工作效率。

这个研究几乎不花一分钱，就可以大大提高

生产效率。例如在现实生活中，为什么有的

人包饺子会比一般人快很多？为什么有的人

插秧会比一般人快很多？那都是因为他们掌

握了一定的诀窍，以最经济的动作来完成任

务。

试以包饺子为例，不少人会用八个以上的动

作甚至几十个动作来包一个饺子，如果你将

勺子夹在右手小拇指上不放下来，按以下程

序包饺子：左手拿皮子－右手挖馅放到皮子

上－两手合拢捏饺子成型－左手放饺子。这

样，只要

4个动作就可以包好饺子，效率比一

般人提高一倍！

➢平面图上调一调 优化布局

有些工厂在建厂初期就没有对工地布置和

设备布置进行过精心设计，或是由于生产

的不断发展，设备的不断添置，打乱了布

局，或是由于产品结构的变化，造成了厂

房或设备布置不合理，从而使产品和工件

在生产时运输路线过长，这是每时每刻都

在制造浪费的隐患，必须下决心改变。

在工艺流程图上是看不到平面路线的，流

程图上一个箭头实际可能走几十米，所以

还要进一步在平面布置图上去找效益。

通过分析作业方式和设备的配置，按生产

流程的流动方向，有无重复路线和倒流情

况，找出不合理的部分，合理调整和设计

一种新的布局，来缩短工艺路线和操作者

的行走距离，减少不必要的资源浪费。

有时，一台设备的移动会带来几十米甚至

上百米距离的节省。有时会节省出更多的

空间。

➢场所环境变一变 日清月结

分析生产、工作环境是否满足

生产、工作需要和人的生理需

要，分析现场还缺少什么物品

和媒介物，针对不同类别场所

的问题，分别提出改进建议，

开展“整理、整顿、清扫、清

洁、素养、安全”六项活动，

做到永远保持

A状态，不断改

善

B状态，随时清除

C状态，使

员工保持旺盛的斗志和良好的

技能，所需物品随手可取，不

需要之物随时得到清除，现场

环境通畅、整洁、美化、安全、

文明，使场所和环境在时间和

空间上实现整体优化。

➢目视管理看一看 不需要思考

人类大脑来自视觉方面的

信息高达80%。因此用视觉

来沟通和指挥的方法更为

直接了当。利用形象直观、

色彩适宜的各种视觉感知

信息来组织现场生产，以

图表、图画、照片、文字

注解、标志、符号、作为

目视管理的工具。可以轻

而易举地达到解释、认知、

警告、判断、行动等功能。

所以目视管理也可称之为

“看得见的管理”、“可

视化管理”。

➢问题根源找一找 以点带面

每日寻找差距，以求第二天干得更

好——这是海尔模式独创性中非常

重要的一点，不断寻找问题、分析

问题、永不休止地对现场进行改进，

这是质量改进、8D工作法、CIP等活

动的共性。正是这一点推动着管理

运作过程，使企业处于不断向上的

良性循环中。