1

网点转型经验分享

省联社运营管理部

2023 年 1 月

1

前 言

“网点转型”一词虽然其中有个“网点”，但绝不只是网点

的事，绝不只是网点装修与改造。所有成功的网点转型都是银行

自上而下的变革，网点只是“网点转型”工作的载体和结果的呈

现。网点转型的内容涵盖硬转型、软转型内容。硬转型包括网点

的规划和选址、网点的品牌形象、网点的分类和定位、网点装修

改造等方面的转型。软转型包括网点的岗位职责、服务和营销流

程、客户经营方式、绩效考核、文化建设及运用各种新的信息科

技手段来为网点和网点员工赋能的数字化转型等。互助农商行充

分发挥自身优势、回避竞争短板，围绕区域布局、客群经营、服

务理念三大要素构建自身特色，实施特色化、差异化的网点转型

策略，打造了旗舰型、中心化、“4+N”、“2+N”标杆网点，在

网点定位、功能分区、装修改造、劳动组合优化及营销服务模式

转型方面，为各农商银行提供了可借鉴的实践指引及工作建议，

适合各农商银行各级管理人员、网点转型等相关人员阅读。

本汇编是众多作者通力合作的结果，是集体智慧的结晶。后

续，我们将继续总结各农商银行的特色网点建设、特色营销服务

模式、创新性转型工作经验，持续为各农商银行网点转型之路上

带来新的思考和新的实践！

运营管理部

二零二三年一月

1

目 录

互助农商银行营业部旗舰型网点转型经验分享 ..................... 1一、网点概况 ................................................. 1

二、转型思路 ................................................. 1

三、转型措施 ................................................. 2

四、硬转费用支出情况 ......................................... 5

五、转型新貌 ................................................. 6

互助农商银行塘川支行中心网点转型经验分享 ..................... 7一、转型前网点概况 ........................................... 7

二、转型思路 ................................................. 7

三、转型措施 ................................................. 8

四、硬转费用支出情况 ........................................ 14

五、转型新貌 ................................................ 15

互助农商银行西山支行“4+N”网点转型经验分享 ................. 16一、转型前网点概况 .......................................... 16

二、转型思路 ................................................ 16

三、转型措施 ................................................ 17

四、转型成效 ................................................ 20

五、转型新貌 ................................................ 20

互助农商银行东山支行“2+N”服务模式转型经验分享 ............. 21一、转型前网点概况 .......................................... 21

二、转型思路 ................................................ 21

三、转型措施 ................................................ 22

四、转型成效 ................................................ 26

五、转型新貌 ................................................ 28

1

互助农商银行营业部

旗舰型网点转型经验分享

一、网点概况

互助农商行营业部位于互助县威远镇迎宾大道 48 号，平安

至大通过境互助的北环路、威北路交叉口西北侧，该地段在通往

互助北山国家森林公园主干道旁，是政府基础设施建设重点规划

地区，该区域集房地产、商业文化、娱乐服务于一体，是功能齐

全的生态型新城区。转型前，营业部有员工 12 名，2020 年被中

银协评为全国三星级网点，在此基础上互助农商行坚持“软、

硬”转型同步推进的策略，积极将营业部打造为数字先行的旗舰

型网点。网点现有人员 9 名，其中，营业部主任 1 名、厅堂经理

1 名、运营主管 1 名、综合柜员 5 名、大堂经理 1 名。较转型前，

减少员工 3 人，人力费用 119 万元下降至 88 万元，降幅 25.84%，

而人均 FTP 利润从 119 万元，上升至 187 万元，增幅 57.08%。

二、转型思路

打造旗舰型网点，要根据各农商行战略思考和业务转型要

求，结合“以客户为中心”的转型理念，硬转、软转共同推进，

执行六大关键举措提升网点核心竞争力，一是明确网点的业务定

位、职能定位、客户定位、功能定位；二是科学规划网点布局，

不断提升吸引客户能力；三是科学配置网点渠道，合理组合功能

2

分区；四是清分岗位职责，落实岗位考核，深入践行企业文化；

五是集中、精简、自动化临柜与后台流程，降低网点负担，提升

业务办理效率；六是建立以客户为中心的前台营销流程。

三、转型措施

硬转型方面：

（一）功能分区细化

营业部依次设置“快速区”、“中速区”、“慢速区”，分

层分区提供服务，主要以服务中高端客户群体为中心，业务定位

以对公业务为主，截至目前已开立对公账户 600 余户，各项存款

余额 11 亿元，其中对公存款 7 亿元，储蓄存款 4 亿元。

合理的功能分区是在客户流量较大时业务有效分流的重要

手段。塘川支行（中心网点）有 10 个功能分区，西山支行（4+N

网点）有 6 个功能分区，东山支行（2+N 网点）有 4 个功能分区，

而作为旗舰型网点的互助营业部设有 12 个功能分区。

非现金服务区以开放式柜台的形式设立，配置 3 名综合柜员，

主要负责处理耗时长、流程复杂的非现金业务，并兼顾产品营销。

贵金属展示区配备贵金属展架，由大堂经理兼顾，负责贵金属

业务销售、办理。

财富中心与大厅相连，负责为中高端客户提供金融服务，并开

通了智能保管箱业务。

3

理财服务区设置 VIP 窗口 1 个，配置理财经理 2 名，1 名负责

理财产品、代理保险等业务的办理；1 名理财经理（由厅堂经理兼

任），负责接待 VIP 客户。

客户等待区配有等候沙发，是客户业务办理等待过程中休息、

短时间娱乐消遣、网点业务品种营销、客户线上平台体验的场所。

便民服务区配有便民服务柜，内有饮水机、血压计、药品箱、

智能充电设备等。

辅助功能区配置安保人员 1 名，负责安全接送运钞车，营业网

点各区域环境卫生，营业大厅秩序维护，并协助大堂经理维护营

业大厅秩序、客户引导分流等工作。

咨询引导区配备大堂经理桌、智能排号机、区域指示射灯、

VIP 客户识别系统等，配置大堂经理 1 名，为客户提供咨询引导

服务。VIP 客户识别系统通过对 VIP 客户面部识别，自动向大堂

经理推送相关信息，便于对 VIP 客户的接待和业务办理。

24 小时自助服务区配备 ATM 一体机 3 台，设有免拨直通电话，

客户摘机后自动接通互助农商行监控中心电话，为客户提供快

捷、便利的非交易类金融服务。

智能设备服务区配备超级柜员机 4 台，大额现金辅柜、回单

打印辅柜、征信查询机各 1 台，配置运营主管 1 名，负责引导客

户使用自助及智能设备、产品营销宣传等工作。互助营业部作为全

省首台大额现金辅柜及回单打印辅柜的测试网点，现已基本平稳运

行，可配置 5 元至 100 元钞箱，同时满足小额零钞及大额存取款业

4

务。

现金服务区以封闭式柜台形式设立，综合柜员主要负责处理耗

时短、流程简单的快收快付业务，并负责简单产品的营销转介。

公众教育区配备电子宣传设备,由大堂经理、厅堂经理或行

长兼任，负责金融知识宣传、公众教育、妥善解决客户投诉纠纷

等工作。

关键点：旗舰型网点具备为客户提供对公和个人全品种、全

方位的运营能力及较强的业务处理和服务能力，网点的核心功能

是打造青海农信品牌形象宣传窗口，突出差异化的服务，因此要

求网点面积较大，全面按照 2.0 版本 VISI 手册进行功能分区、

配齐设施设备。

软转型方面：

（二）实现有效业务分流

互助农商银行营业部逐步实现了业务模式的智能化，全面推

广智能设备和线上业务，以全功能柜员机作为网点智能化业务处

理模式的核心载体，加载现金边柜、票据打印边柜，逐步实现了

智能柜员机为主，人工柜台为辅的业务分流模式。

（三）打造岗位联动机制

通过搭建“全员转介、全员营销”的岗位联动机制，明晰岗

责，细化工作流程，明确各岗位营销站位，加强厅堂各岗位之间

的联动，形成科学的客户服务动线。将释放的劳动力配置到前台

营销岗位，逐步提高营销人员的比重，不断突出网点人员的综合

5

营销服务职能。

（四）设立弹性窗口，人员综合化转型

劳动组合重塑方面，一是实现了减员增效，通过核定人力资

源、设置弹性窗口，全面提升了营销促成率和单产能力，平均存

款规模、平均利润、人均存款规模、人均利润均有所提升；二是

实现了综合柜员的转型，培养低柜柜员综合素质、提高营销产能，

试行动态柜员制/厅堂经理制,使其兼顾交易与营销，引导其利用

客流低峰期，开展厅堂营销，助力外拓营销，充分实现角色互换，

岗位动态调整。

（五）提升营销服务意识

一方面坚持全员参与，根据网格基础和客群现状，将网格化

营销分成多个发展阶段，按周、按旬考核推动。另一方面坚持渠

道营销，融合线上、线下全方位营销渠道，构建外拓营销、厅堂

营销等全方位的网格营销体系，打造生活服务圈、客户社交圈等

民生服务，存量客户数达 4.6 万。

四、硬转费用支出情况

（一）VI 标识更换供应商：西宁偏转照明电器有限公司。

除门楣外的 VI 标识整体更换共计费用约 5 万元。

（二）平面设计供应商：苏州三英装饰设计有限公司,按照

网点装修价格的 3.5%收费，费用约 4.5 万元。

（三）装修施工供应商：青海集协建筑工程有限公司，费用

约 130 万元。

6

（4）监理供应商：青海正业大成工程监理有限公司。

（5）家具供应商：青海有源商贸有限公司，其中主要家具

费用 15 万元（包含沙发、低柜、引导台等）。

（5）智能柜员机主柜配备：怡化 3 台、怡化现金副柜、打

印辅柜，ATM 机 3 台，费用约 39 万元。

综上所述，硬转共计费用支出约 194 万元。

五、转型新貌

7

互助农商银行塘川支行

中心网点转型工作经验分享

一、转型前网点概况

塘川支行位于塘川镇甘二村，离县城 11 公里，辖区内共有

行政村 16 个，设立惠农金融服务点共 13 个，农户 5588 户，总

人口 2.2 万人。因塘川镇以种、养殖为主，并设有工业园区，塘

川支行主要开展个人消费贷、信 e 贷、第一书记产业贷、绿色贷

款等特色业务。

二、转型思路

中心网点是互助农商银行结合实际，因地制宜的打造的具有

较强的业务处理能力和服务辐射能力的“综合型+特色”网点。

互助农商银行现已打造五峰支行、五十支行、塘川支行三家中心

网点。塘川支行综合应用 2+N、4+N 服务模式，2 和 4 代表了现

有网点人员配置，N 则代表了多种服务渠道和服务模式，中心网

点管理模式能够充分将综合型及基础型网点两种类型进行有机

结合，互为补充。同时，“双基联动”办公室和惠农金融服务站

点的打造、智能机具布放以及线上业务的推广等一系列措施为轻

型化网点业务分流和人员分流的提供了保障。塘川中心网点打造

后，由中心网点负责人统一管理东山、蔡家堡支行，最大限度发

8

挥管理效能，即解决了蔡家堡支行、东山支行人力资源占用的问

题，也实现了一岗多用，一人多岗的复合型人才培养，更实现了

中心网点从业务处理型网点向营销服务型网点的转变。

三、转型措施

以塘川支行为例，共采取了 9 项转型措施：

硬转型方面：

（一）内部分区布局优化调整。塘川支行网点内部改造装修，

主要从以下几方面进行，一是将原6个高柜中4个柜台拆除，保留

2个现金柜台，较去年同期相比高柜日均业务量由83笔下降至11

笔。二是将6个功能分区增加至10个功能分区，分别新增非现金

服务区、信贷服务区、智能设备服务区、客户等候区。通过对网

点功能布局合理的设置，塘川支行以分层次、差异化、高效率的

服务，成功做到了业务分流，有效提升了客户体验度。以前整个

大厅可谓是人满为患，塘川支行只能做到初次分流——客户分

流，现在进行了合理划分，能够进行二次分流——业务分流，提

高了客户的体验度和满意度。三是将联动门设立在大厅，有利于

业务主管释放转至大厅，转型成为厅堂“营销经理”、“大堂经

理”。

另外，塘川支行设立了“红色书角”，是一片开放区域，配

备了舒适的桌椅，可供群众随手翻阅，是一片红色文化新阵地。

（二）网点智能化升级。结合业务构成、业务分流情况、业

务处理效率等因素，塘川支行配置ATM机2台、智能柜员机3台，

9

现金辅柜、打印辅柜、网银体验机各1台。上半年，塘川支行进

行了全省首台现金辅柜和打印辅柜运行测试，目前现金辅柜可配

置5元至100元钞箱，能够实现单笔10万元、日累计20万元现金存、

取款交易，同时满足了小额零钞与大额存、取款业务；打印辅柜

可实现客户交易流水的高速打印，并与多台智能柜员机同时共

享，提高了业务办理效率，提升了客户在智能机具办理业务的体

验度，目前分流率达91%。同时无纸化系统的推广运用，最终实

现柜面纸质化凭证减少75%以上的目标，加快了线上线下一体化

建设。

关键点：硬转型包括网点的规划和选址、网点的品牌形象、

网点的分类和定位、物理网点的建设改造等方面的优化和升级。

软转型包括网点的岗位职责、服务和营销流程、客户经营方式、

绩效考核、文化建设等方面的优化和升级。硬转型是软转型的物

质载体，也是“软转型”的核心动力。对客方面，物理功能分区

的优化更能符合客户动线需求，有助于网点厅堂营销；对内管理

方面，

“减高增低增机具”的改造优化，迫使高柜内人员向厅堂、

向外拓转移。硬转型进度缓慢一定程度上制约了软转型工作开

展。

软转型方面：

（一）确定网点功能定位。综合分析服务区域、服务半径，

塘川支行与东山支行、蔡家堡支行、西山支行、双树支行距离较

近，五家支行以1（中心）+4（轻型）的模式运行，塘川支行位

10

于以上4家支行的中心，服务能力可辐射5个乡镇、72个行政村、

2.1万农户、8.1万人口。以网点密集区业务合并，资源整合成立

了塘川中心网点。

（二）区域内资源共享。信贷金融服务方面，东山、西山、

蔡家堡、双树支行授信覆盖率已达到80%，将以上四家支行的业

务陆续并入塘川支行进行管理，既能减少网点人员的岗位配置，

又能为客户提供更加优质和便捷的服务。与此同时，互助农商行

在省联社推行的“联合营销”、“网格化营销”的基础上，创新

“流动银行服务”模式，东山、蔡家堡支行在为客户提供日常业

务的同时，结合当地客户信贷需求情况，集中开展流动信贷服务，

打通“服务最后一公里”，确保农户少跑路。再次是服务方式的

改变，由于乡镇规划，东山乡和蔡家堡乡自2015年以来开展异地

搬迁工作，整村搬迁后，东山支行、蔡家堡支行的服务半径缩小，

与此同时，塘川支行的服务半径扩大，面对上述情形，互助农商

行及时调整战略规划、创新服务模式、进行网点转型，因地制宜

地打造了东山、蔡家堡支行2+N服务模式，西山、双树支行4+N

服务模式及塘川中心网点的服务模式，确保了金融服务无空白、

无欠缺、无损失，在发挥物理网点优势的同时，持续保持核心竞

争力。

（三）运营流程优化。一方面通过全面梳理柜面业务，减高

增低，设置低柜服务区，将高柜的柜面业务办理迁移至低柜，实

现客户面对面服务。塘川支行服务的客户群体老年人居多，通过

11

面对面地沟通，切实提高了对老年特殊群体的服务水平。另一方

面通过远程集中授权系统，优化了授权环节和授权链条，减轻了

柜面授权压力，让授权人员走出柜台，统筹做好个性化柜面授权

和外部机具授权工作。网点转型后思维转变，既提高了业务开展

的便捷性，又提高了自身的营销能力。塘川支行从业务处理型网

点到营销服务型网点的转变，充分发挥了运营主管“内当家”的

作用，降低了行长、客户经理的人力占用，复合型人才的培养发

挥了重要的作用。

（四）劳动组合重塑。塘川支行从原有11名员工减至现有8

名员工，现有支行行长1名，副行长1名，运营主管1名，客户经

理2名，综合柜员3名。通过配强中心网点负责人和业务骨干、建

立客户服务团队机制、岗位服务能力的整合归并、岗位权限的重

新定位等劳动组合重塑后，塘川支行人力费用从127万元下降至

100万元，降幅达22%，而人均FTP利润从16万元上升至50万元，

增幅达212%。从内来看，塘川支行制定了轮休及弹性排班制度，

运用岗位递补、人员错配等手段，保证了网点人员的正常休假，

也将更多的人力从事务性、重复性工作释放出来，更好地进行客

户营销与市场拓展，突出了营销面对面职能，充分发挥网点人力

资源。从外来看，释放出来的劳动力能够为客户提供更多的增值

服务，不断提高服务能力、提升服务价值。

（五）营销服务提升。塘川支行从客户体验、市场需求、产

品营销的角度出发，科学设计从自助服务区-智能服务区-柜面服

12

务区的三级客户服务动线，合理优化资源配置，加强厅堂各区域

之间的联动，将释放的劳动力配置到营销岗位。同时，在“双基

联动”的基础上，建立乡（镇）、村、社“三级”联动，实现了

纵向到村、到社、到户的管理营销模式和惠农服务点的提档升级。

2022年6月末，塘川支行各项存款余额由2.72亿元上升至3.1亿

元，增幅为14.24%；各项贷款余额由2.52亿元上升至2.86亿元，

增幅13.72%。塘川支行虽然减少了服务人员，但服务能力不断提

高，净利差较同期由3.07%增至3.16%，增幅2.93%，在服务覆盖

面扩大的同时单产能力也在不断得到提升。

（六）业务结构调整。塘川镇以绿色产业为主，为助力互助

县生态文明建设，着力发挥绿色金融社会支撑保障作用。一是塘

川支行不仅是中心网点，也着力打造特色网点，于 2021 年 11 月

30 日挂牌成立“绿色支行”，通过设立绿色支行信贷业务专营

机构，满足绿色金融客户的差异化融资需求。二是为做好脱贫攻

坚和乡村振兴的有效衔接，互助农商银行积极落实国家“四不摘”

政策，在做好脱贫人口小额信贷发放工作的同时，及时召开乡村

振兴对接会，积极与塘川镇各类产业合作,针对塘川“草莓小镇”

定位，定制化推出“草莓贷”，在与产业充分合作的基础上，为

当地农户提供融资服务，确保当地农户就近就业和创业。三是推

动贷款业务线上转移，充分运用信贷服务线上平台，推进线下农

户贷款向线上化迁移工作，实现业务流程线上化，从而提升业务

办理效率，降低金融服务成本。截止目前塘川、东山、蔡家堡支

13

行线上贷款业务共计 5500 余笔。

(七)网点风控转型。通过实时风险预警系统、审计系统、反

洗钱系统等技术手段，实现风险防控由“人盯人”逐步向系统自

动化控制转变；通过远程监控中心、回访中心、直播平台，对网

点进行全方位、立体式的监督。同时，通过多次深入网点调研、

召开条线对接会，全面梳理风险点，修订制度、优化流程，逐步

建立风险识别、监测、控制于一体的风险管理体系。

关键点：中心化网点管理模式也被称为“行星-卫星”式的

网点群落化模式。在当下数字时代的进程中，商场购物、菜场买

菜、公共交通，都只需手机一扫，就可以便捷支付。水电煤、社

保医保、转账汇款等业务都可以在移动端轻松完成。客户现金需

求大大减少，对营业网点的使用习惯发生了极大地改变，对网点

交易功能的需求锐减。多数营业网点已不需要过多的柜台和面积

来为排长队的客户提供交易服务，银行网点已逐渐走向小型化、

智能化的发展趋势。一方面各农商行应该不断调整网点内部的形

态、结构和生态环境，另一方面采用网点群落化模式对网点进行

管理。不过，网点群组管理模式不只和网点的规模相关，也与网

点辐射的市场细分、人口分布和客户资源有关。由大型网点来做

核心网点（行星），由小型网点来作为辐射网点（卫星）。“行

星-卫星”式的网点群落化模式，是对现有网点的结构和功能进

行调整，减少一些网点的服务产品和服务，降低其网点功能，释

放出一些网点人员，使其成为小型的卫星网点，而由附近的大网

14

点（行星网点），或者将某些网点升级，来对这些卫星网点的客

户、提供的产品和服务进行协同和支持。制定一个有效的“行星

-卫星”的网点群组管理模式，需要对各区域的市场进行细致的

分析，不同的网点类型需要反映不同的客户群构成。设计网点群

落化模式的时候，各农商银行需要考虑不同区域客户的消费习

惯、人口分布和客户资源的结构情况，以及核心网点的管理半径

等因素。最重要的是要考虑每个网点的功能和定位，有哪些产品

和服务功能是每个网点都要提供的，而哪些只需要在核心网点提

供。

互助农商行在选取中心网点时，在同一道路周边、同一村镇

群落圈内选取确定客户量较大的网点为中心网点，辐射管理周边

低效网点，梳理周边客群，定位服务半径，确定特色业态，由中

心网点牵头制定群落内统一的市场营销策略，整合群落内营销资

源以及人力资源，做好阵地营销和外拓营销，从而将中心网点做

强、做精、做专，将低效网点进行轻型化转型。塘川支行在构建

全新的金融服务模式的同时，也在不断提升文明规范服务，通过

创新服务管理，将提升优质文明规范服务与网点转型相结合，充

分发挥营业网点营销服务能力和价值创造能力，是互助农商银行

业务运营和客户服务的骨干型网点。

四、硬转费用支出情况

（一）VI 标识更换供应商：西宁偏转照明电器有限公司。

除门楣外的 VI 标识整体更换，共计费用约 3.4 万元。

15

（二）平面设计供应商：苏州三英装饰设计有限公司，按照

网点装修价格的 3.5%收费，费用约 0.5 万元。

（三）装修施工供应商：青海集协建筑工程有限公司，费用

支出共计约 14 万元。

（四）家具供应商：青海有源商贸有限公司，其中，主要家

具包括沙发 2 组、6 组低柜、填单台、引导台，费用约 8.5 万元。

（五）智能柜员机主柜配备费用：广电 1 台、怡化 1 台，现

金辅柜 1 台、打印辅柜 1 台、网银体验机 1 台，费用约 11 万元。

综上所述，硬转共计费用支出约 38 万元。

五、转型新貌

16

互助农商银行西山支行

“4+N”网点转型经验分享

一、转型前网点概况

西山支行位于西山乡和平村，距离县城 30 公里，西山支行

辖区行政村共 17 个，设立惠农金融服务点共 16 个，农户 4800

户，总人口 1.9 万人。网点转型前，西山支行贷款客户共有 2878

户，授信覆盖率达 61%；手机银行客户为 3758 户，手机银行覆

盖率达 78%；16 个行政村均设立了惠农金融服务点。西山支行在

“十四五”战略规划与经营业务需要的基础上，通过“营业网点

+惠农服务点”的服务模式，双基联动到“三级”联动的转变，

已初步形成了全方位、综合化的支农助农体系，为网点转型打下

了坚实的基础。网点转型工作并非“一蹴而就”，需要在扎实的

业务基础上，通过指标测算、数据分析、现场调研、精准画像后

稳步实施。

二、转型思路

为合理有效地使用人力资源，最大限度地发挥网点人员优

势，2021 年互助农商银行开始推进“弹性网点”转型工作，西

山支行是互助农商行首家 4+N 弹性网点转型工作典型代表。西山

支行以“4+N”弹性服务模式进行转型，由 4 名员工对外办理主

要任务，配备各种自助设备，结合网点轮休及弹性排班制度，借

助辖区内惠农金融服务点提档升级契机，将更多的人力资源从事

17

务性、重复性工作中解放出来，更好地进行客户营销、市场拓展，

确保网点人力资源的充分利用。

三、转型措施

以西山支行为例，4+N 网点转型主要采取了以下七种措施：

（一）转型理念的统一。理念决定思路，思路决定出路，理

念转型是西山支行网点转型的前提和基础，今天的转型成果，与

农商行领导班子、西山支行负责人理念先行思想密不可分，西山

支行行长在“一人多岗”的角色转变中主动学习创新理念，多次

宣讲渗透，使网点全员充分认识网点转型工作的重要性和紧迫

性，全员参与转型是西山支行转型成功的重要前提。

（二）系统统智能化升级。西山支行现有存款客户 2 万余户，

贷款客户 3600 余户，授信覆盖率达 80%。通过创新营销服务模

式与互助农商行回访中心“一对一”营销方式相结合，加大了手

机银行的业务拓展，目前支行手机银行覆盖率达 85%。西山支行

通过线上信贷系统，为客户提供一次面签、后期线上授信的信贷

服务，客户经理线上管理水平不断提高，客户并未因贷款线上化

而丢失。

（三）运营流程优化。西山支行通过打通高柜低柜、打通柜

内柜外、打通室内室外、打通场内场外的方式，推出为客户提供

综合化金融服务的新模式。比如，西山支行的综合柜员打破了开

放区、封闭区柜员间的权限壁垒，打破了柜台间无法交叉受理业

务的局限，将经办柜员权限整合归并，形成了柜面服务综合化和

18

专业化的新常态。运营主管打破了柜台和厅堂服务界限，主动走

出柜台，赋予涵盖柜面服务、智能柜员机授权、厅堂服务管理等

综合性服务的权限，形成“两岗同权、站位侧重”的网点服务对

角线，实现了柜台能进能出，厅堂随时补位的良性循环，同时也

降低了行长与客户经理间人力资源占用。客户经理逐步形成从客

户接待、产品推荐到签约等全流程服务闭环，充分发挥了客户识

别主动性、一站式服务高效性的显著优势。全体员工改变网点

“专岗专人”的固有模式，积极参与外出拓客，形成了“人人能

外拓、时时能出门”的良好局面。

（四）劳动组合重塑。转型前，综合柜员、业务主管、客户

经理可谓是分工明晰、职责明确，但是每个岗位是否真正实现了

效能和价值的最大化，岗位是否饱和是衡量网点人员转型是否成

功的标准。西山支行虽然由 6 人网点转变至 4 人网点，但是通过

岗位权限的重新定位、服务营销能力的整合归并、远程授权系统

的应用，使所有的岗位履行职责达到了一个最优、最饱和的状态。

自 2020 年推进绩效考核工作以来，互助农商行重点突出个人营

销业绩考核，实现了个人业绩和团队业绩的双提升，绩效考核制

度也为网点转型工作打下坚实的基础。

（五）营销服务提升。“网点周末不上班、老百姓能接受吗？

投诉怎么办？”恰恰相反，网点转型后，西山支行首先通过“三

级”联动+网格化营销为手段，建立相适应联动机制，实现“人

员虽减，服务却优”的全方位、多元化的创新服务模式；其次是

19

惠农服务点提档升级工作，深挖惠农金融服务点业务潜能，充分

发挥惠农金融服务点在西山乡金融市场中的基础作用，实现“基

础金融服务不出村，综合金融服务不出乡（镇）”，成功将金融

惠农服务点作为物理网点的保障手段；最后通过回访方式与客户

沟通寒暄，做好产品营销及问题反馈、部门督导的精细化和个性

化的服务。通过以上创新营销服务模式，西山支行始终未发生过

投诉事件，而且年末取得“全省最佳服务网点”的称号。

（六）风险防控强化。如今市场风险、信用风险、操作风险

等无处不在，为强化西山支行转为 4 人网点后的风险防控，互助

农商行通过监控中心线上远程排查，督导中心线下重点检查等多

种举措手段，强化每位员工风险防控意识，确保网点转型后的业

务运营安全。

（七）功能分区优化。西山支行面积仅为 60 平方米，网点

转型后分为 6 个功能区域，分别为非现金服务区、信贷服务区、

公众教育区、智能设备服务区、现金服务区以及自助银行服务区。

而在网点转型前西山支行只有两个功能分区，目前通过网点转型

后日均客流量仍然达 140 余人，西山支行网点人员虽然减少，但

是客户黏性并未随之降低。

关键点：4+N 网点转型过程中遇到的难点问题，就是较转型

前，人员日均工作量骤增，网点内工作人员压力较大，转型过程

中人员产生了负面情绪。针对此项难点问题，一是转型理念统一

的工作，要做实做透；二是绩效考核指挥棒作用的发挥，要让人

20

员享受到网点转型红利，实现个人利益和团队利益的双提升，以

此激发网点人员参与转型积极性。

四、转型成效

转型数据对比：2022 年 6 月末各项存款 1.66 亿元，较去年

同期增加 3209 万元，增幅 24%；各项贷款余额 2.07 亿元，较去

年同期增加 2480 万元，增幅 14%。运营成本降低至 97 万元，人

力费用从 70 万元下降至 55 万元，降幅 22%，人均 FTP 利润从 20

万元上升 73 万元，增幅 265%。由此可见，西山支行从 6 人网点

转为 4 人网点后，存贷款规模逐渐增加，成本费用降低，利润上

升。

五、转型新貌

21

互助农商银行东山支行

“2+N”服务模式转型经验分享

一、转型前网点概况

东山支行位于东山乡大庄村二社，北侧为东山乡中心学校，

南侧为东山乡人民政府，西临塘川镇，距离县城约 16 公里。东

山乡占地面积较小，约 90 平方公里，属半浅半脑山地区，辖区

行政村共 12 个，农户 2933 户，总人口约 11500 人，常住人口仅

6000 余人，东山乡于 2015 年开始实施整村搬迁项目后，当前实

际服务行政村共 9 个。东山支行聘任双基联动挂职副行长 12 人，

聘任三级联动行政村社长 81 人，辖区内设立惠农金融服务点 11

个。营业网点面积 198 平方米，其中营业大厅（含行长室）96

平方米，高柜 4 个，日常高柜使用率 25%，智能柜员机 1 台，ATM

机 1 台。网点日常业务量 97 笔，高频业务量为补助类小额现金

取款交易、贷款发放交易；网点内人员 5 名，其中网点负责人 1

名，主管会计 1 名，综合柜员 1 名，客户经理 1 名，保安 1 名，

营业方式为公休日歇业，主要客户群有个人客户、农牧户、少量

对公客户，2021 年初存款 9317 万元、贷款 8697 万元。东山支

行授信覆盖面高、服务客群体较少、长期亏损。

二、转型思路

由于周末柜面平均业务量低，客流量较少，与塘川中心网点

距离近等因素，东山支行于 2019 年开始初次网点转型，是 4+N

22

模式运行的先行网点，也是互助农商银行首家转型网点。转型后

以一人值守的方式，实行周末歇业，减少网点工作日休假备班人

数，有效节约人力资源。

在“4+N”模式网点转型成功的基础上，东山支行于 2021 年

再次转型，打造以“2+N”模式提供服务的轻型化网点，同时成

为全省首家以 2+N 模式提供服务的网点，主要以服务个人客户为

主，同时兼顾对公客户。

三、转型措施

（一）硬转型方面

1.功能分区确定

东山支行设立了自助银行服务区(1 台 ATM 机，宽 2 米)、智

能设备体验区(4 台机具，宽 4.8 米)、现金服务区（1 个高柜，

宽 1.2 米）及非现金服务区(3 个低柜，宽 3.6 米)、客户服务区、

网银体验区（1 台体验机，宽 1 米）等六个功能分区。

2.具体改造措施

（1）内厅（行长室）设立联动门，方便人员由现金区快速

安全进出，及时满足厅堂服务需求。

（2）网点原有高柜 4 个，无低柜配置，在保留原有柜台的

基础上对高柜进行微调，采用遮挡改造方式，改造成智能设备体

验区，网点保留高柜 1 个，低柜增设至 3 个。

(3)网点配备 ATM 机 1 台，智能柜员机 2 台，加挂现金辅柜

1 台，移动营销设备一套，理财 POS 机两台，网银体验机一台。

23

智能柜员机现金辅柜实行 “早加钞、晚清机”，保障双人错峰

加钞。低柜增设报警按钮，利用远程监控系统，全方位、无死角

的远程监督。

（4）东山支行提高手机银行、微信银行、直销银行等线上

渠道与网点智能设备业务分流率，降低高柜使用率，为网点人员

释放工作做足支撑。

3.硬转内容及应用

（1）VI 标识更换供应商：西宁偏转照明电器有限公司。除

门楣外的 VI 标识整体更换共计费用约 1.7 万元。

（2）装修施工供应商：青海集协建筑工程有限公司，

费用支出约 4 万元（主要改造联动门区、高柜区）、智能体验区

机罩约 2.6 万元。

（3）家具供应商：青海有源商贸有限公司，其中，主要家

具、费用约 5.1 万元（含引导台、填单台、低柜、客户等候区沙

发、网银体验台）。

综上所述，硬转共计费用支出约 13.4 万元。

4.自助机具配置费用

智能柜员机（怡化）配备费用约 7.7 万元，网银体验机、低

柜电脑等其他电子设备约 1.6 万元，合计约 9.3 万元。

5.改造用时与装修期保障业务正常开展措施

东山支行局部改造用时 7 天，装修改造主要利用晚上及双休

日时间，白天网点正常营业，在降低临时网点建设、租用成本的

24

同时，保证了网点的正常营业。

6.转型成效

东山支行通过智能机具运用和网点人员对客户的分流，智能

自助机具业务占比 75%，低柜业务占比 25%，每周通过高柜仅办

理业务 1 至 2 笔，移动营销设备月均办理笔数约 30 笔。智能柜

员机每日存款累计 20 万元、取款累计 10 万元，柜面业务分流率

从 64%提升至 75%。截止到 2021 年末，东山支行理财 POS 机年度

交易笔数 298 笔，总金额 2178.78 万元；存量聚合支付 132 户，

交易金额达 2142 万元。

（二）软转方面

1.转型措施

（1）在网点业务实现自助化、线上化的前提下，东山支行

实现了周末及节假日网点轮休，节省了日常休假备班人力资源。

（2）通过远程集中授权系统的使用，减轻了柜面授权人员

压力，让授权人员走出高柜。将主管会计转型为运营主管，在承

担原会计主管职责的基础上，新增操作风险管控和网点现场管理

职责，提高网点内部管理水平的同时，降低了行长、客户经理的

人力占用。

（3）无纸化柜面、电子档案及电子验印等重要系统的应用，

登记薄和柜面表单等运营流程的优化，柜面报表及凭证的无纸化

管理，减少了过去会计、柜员耗时耗力的传票装订、档案保管等

事务性工作。

25

（4）将高柜设置为弹性窗口，网点内 2 名工作人员主要承担

厅堂分流引导、营销等工作职责，在零散利息支取、对公客户现

金业务等特殊业务需求时，动态调整至高柜内工作。

（5）人力资源从高柜向低柜释放，岗位成功转型为综合营

销服务人员，从过去专人专岗到现在的人员复合型、全能型培养，

保证了网点转型后业务无下滑，提高了东山支行核心竞争力。

（6）业务结构调整。塘川支行与东山支行、蔡家堡支行、

西山支行、双树支行距离较近，其中东山支行距离塘川支行约

13 公里，五家支行以 1（中心）+4（轻型）的模式运行，塘川支

行位于以上 4 家支行的中心，服务能力可辐射 5 个乡镇、72 个

行政村、2.1 万农户、8.1 万人口。在金融服务功能不减弱的前

提下，将信贷业务、客户经理全部整合到塘川中心网点进行管理，

东山支行负责人兼任客户经理，负责东山支行辖区，信贷审批权

由塘川支行负责。东山支行在为客户提供日常业务的同时，结合

当地客户信贷需求情况，集中开展流动信贷、上门服务，并以塘

川支行为中心，开展联合营销服务。同时，推进东山支行线下农

户贷款向线上化迁移工作，为东山支行能够将信贷业务及人员进

行中心化管理奠定基础。

关键点：线下农户贷款向线上化迁移工作，减高增低，智能

设备配备，无纸化柜面、远程集中授权、账户管理等系统运用，

是劳动组合优化的重要前提性工作。

2.转型成效

26

截止 2022 年 6 月末，东山支行存款余额 1.02 亿元，贷款余

额 1.2 亿元，存贷比为 117%，授信 1933 户，覆盖面达 80.07%，

手机银行开通 3057 户。2+N 网点转型得到了政府及客户的充分

认可，网点转型至今未出现投诉事件。同时，东山支行在 2021

年被省联社评为最佳服务网点。

通过一系列转型措施，加强了厅堂各区域之间的联动，将释

放的劳动力配置到塘川中心网点，突出网点人员的综合营销服务

职能，建立乡（镇）、村、社“三级”管理营销模式，将基层金

融服务、业务营销工作由挂职副行长延伸到村社长，形成以社为

格、以村为网的营销网格，挖掘客户资源，为“2+N”网点转型

提供客户资源保障。

四、转型成效

东山支行从 5 人网点转型至 4 人网点，到如今的 2+N 模式服

务网点。网点转型前，客户所有业务都集中在现金柜台办理，通

过网点转型，客户办理业务逐步实现业务线上化、自助化，网点

工作人员与农户的面对面交流更多、距离更近，真正走到农户中。

东山乡洋芋种植面积多，达五万亩，每年国庆节开始东山乡分布

的洋芋收购点比较多，2019 年收购洋芋多半都是现金交易，商

贩取款、农户存款，柜面聚集的业务比较多。通过走点营销，灌

输线上化理念，农户及商贩对手机银行、聚合支付等产品的依赖

性逐渐增加，逐步代替了现金交易。东山支行在营销服务、客户

管理和业务处理等方面，充分体现基础性和便利性的特征。利用

27

电子渠道，提高业务处理效率，加强客户的体验，服务辐射范围

进一步扩大。

截止 2022 年 6 月末，东山支行存款余额 1.02 亿元，较转型

前存款增加 2500 万元，增幅 32.4%；贷款余额 1.2 亿元，较转

型前增加 7586 万元，增幅 171%，授信覆盖面增长 32 个百分点。

2022 年 6 月末，人力费用 28.2 万元，较去年同期减少 19.79

万元，降幅 41.24%；人均 FTP 利润 96.27 万元，较去年同期增

加 82.73 万元，增幅 611.26%。人员减少的背景下，东山支行的

存贷款没有因为网点转型而受到影响，存贷款持续增加。

硬转型方面，网点装修改造中需考虑的细化工作，一是网点

装修改造时，需考虑临时网点，保障业务、服务不断档；临时网

点报备监管部门的文件需同时抄送省联社；二是开展安防设施设

计、验收工作时，应提前与当地安防、住建部门沟通确认，同时

与省联社安全保卫部联系确认；三是各类供应商的采购流程符合

省联社相关规定；四是家具、VI 标识要统一按照 2.0 版 VI 手册

的要求和标准进行配置，乡镇网点家具主要考虑简约、耐用。

关键点：不建议 1.0 版与 2.0 版 VISI 标准混用；留足客户

服务区、自助机智能设备区；配备低柜；配备智能柜员机主柜及

辅柜（根据业务量核定，乡镇平均 1 至 2 台）；门楣除非损坏，

建议以清洗维护为主；LED 保障正常播放。

软转型方面，劳动组合优化过程中需考虑的细化工作，一是

评估网点的业务效率、业务种类、业务分流措施；二是评估网点

28

内人员岗位职责、各岗位工作流程，弹性排班（季节、高峰时段）、

协调联动、轮值大堂经理、周末轮休等措施；三是制定人员配置

标准（通过单个窗口业务量区分固定窗口/弹性营业窗口）；四

是分析由于人员配置和劳动组合变化带来的财务收益；五是分流

后人员的合理转岗；六是转型后人员的综合能力素质提升工作

（如大堂经理的分流、营销技能）；七是各行应根据自身实际情

况，考虑资金归行率、离柜率、电子业务替代率等关键指标，建

立考核激励机制，充分调动全员营销服务积极性。

关键点：充分利用集中化、自助化、线上化的业务流程转型，

降低网点工作人员综合柜员前台工作、运营主管及大堂经理的中

后台工作；网点内柜员向全能型、复合型综合柜员身份转换，实

现一岗多用，一人多岗；分流出的人员尽量留在网点，增强营销

力量；减人不减业务种类，降本不降人员工资，增效用于转型网

点，让网点员工切实享受网点转型带来的降本增效红利。

五、转型新貌

转型前网点实图：

转型后网点实图：

29

转型后网点实图：

30

未来，银行不再指某个金融企业或某个

地方，而将成为一种金融行为。

-翟建宁主任 2023 年务虚会中讲话

青海省农村信用社联合社