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前言

“十四五”开局之年，“跨周期、反垄断、专精特新、

共同富裕”等经济热词给人们留下深刻印象。当前，世

界仍然处于变革的十字路口，国际形势波云诡谲，加剧

了世界发展的不确定性。纵观中国发展大势，2022 年将

是伟大而又转折的一年。当下，行业增长窗口已开，但

企业家除了受世界经济的影响，还要面对国内经济转型

的阵痛，唯有持续学习才能在赛道里拥有继续前进的底

气与勇气。

新年开新局，就是要打胜仗！ 2022 年后疫情时代下，

企业如何战略转型与升级？如何设计激发员工持续奋斗

的激励机制？如何持续创新增长？

2022 年 2 月 18 日 -2 月 27 日，由 21 世纪新商学

研究院、创合汇新商学联合推出「开年十问」“问道”

系列直播，由全球知名商学院教授、名企实战专家一同

为创合汇平台校友企业及其高管团队分享新形势下的战

略思维、商业模式与经营策略！

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持续增长

的核心驱动力

及其背后的

结构和体系是什么？

开篇

当今时代，中国经济正处于百年变局的大背景下。对于中国的企业而言，2020 年和

2021 年都是刻骨铭心，也是值得深刻反思的一年。不论是新冠疫情的持续还是滴滴下架、

阿里巴巴、美团接受天价处罚、万亿教培行业一夜塌方以及房地产行业全面入冬……一系列

的经济事件都足以载入史册，也让原本就错综复杂的经济形势变得更加难以预测。

在这种背景下，企业的创新和增长主题的探讨是具有非常深刻和现实意义的。新世纪以

来中国经济的 20 年可以分为两个阶段：前 10 年是保持了两位数增长的黄金 10 年；在人口

红利、投资红利逐步消失的背景下，后面的 10 年中国经济进入了“新常态”，旧的增长动

能开始乏力，下行压力增大，中国经济开启了供给侧结构性改革，试图寻找新的增长动能。

邵钧

创合汇创始人

21 世纪新商学研究院理事长 / 执行院长

北京大学企业大数据研究中心常务理事

开年十问

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创新增长

路在何方？

讲透

创新增长的

底层逻辑

新冠疫情的发生给原本就持续下滑的中国经济带来了巨大的冲击。我们可以从这张图表

上看到经济数据一度探底至 -6.8%。未来 10 年中国经济走向何方是我们共同关心的问题；

未来 10 年企业的路在何方，也是中国企业面临的一个共同课题。

为了更好地解答这个问题，我们需要思考的是：经济可持续创新增长的核心动力是什么？

以及其背后的体系和结构又是什么？这需要哲学级的洞察，也就是对终极问题或者说第一性

原理的追问。

在回答这些问题之前，我们共同来看一看影响经济的因素究竟有哪些。通过这张图我们

可以看到，影响经济发展的因素有长期和短期的两个层面——长期的包括人口、技术、资本、

制度，还有需求等方面的一些慢变量；短期则包括存货和我们现在非常关注的财政政策和货

币政策以及偶然事件，例如新冠疫情等等。

经济周期与创新的关系 01

新世纪以来中国经济的 20 年

数据来源：格隆汇勾股大数据

转型宏观与周期宏观下的因素变量

资料来源：《经济、政策与资本市场》 任泽平

经济

长期趋势：

潜在增长率

短期波动：

各类周期

人口：农村剩余劳动

力和劳动年龄人口

技术：技术进步和

技术差距

资本：长期边际回报率

制度：政府和市场关系

需求潜力：人均耐用

品、住宅、基础设施

存货：增长和通胀预期

财政政策：投资、消费

货币政策：投资、出

口、消费

偶然事件

慢变量

快变量

创合汇新商学 003

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1940

核能

第四轮康波 第五轮康波

电视

康波

空运

电脑

生物科技

基础创新的轨道

资料来源：Devezas et al.,2017, Industry 4.0；东方证券

个人电脑

互联网

多媒体

纳米科技

1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020

飞机

在我个人看来，像新冠疫情这样的偶

然事件，事实上它只会加速和延缓经济周期

的变化，但它不会改变其底层逻辑和根本性

的一些东西。那么，根本性的东西究竟是什

么？这个是需要我们寻找的。我一直认为根

本性的因素不是疫情，或者是说像疫情这样

的意外事件至少不是影响我们经济增长和企

业发展最根本的第一原理。

那么，究竟什么是第一原理？让我们

从经济周期的角度来看一下。

经济是有周期的，大家知道经济学当

中，有很多经济学家对周期问题都颇有洞见。

其中，最为知名的且有代表性的周期理论有

四大周期：

第一大周期是美国经济学家基钦提

出来的基钦周期，即短期的受到存货的一

些影响；

第二大周期是法国经济学家朱格拉提

出来的中周期，它主要的影响因素是固定资

产设备投资方面的因素，一般是 8 到 10 年。

中国自改革开放以来，经济呈现了比较明显

的朱格拉周期现象，我们有的时候说逢 8 就

会出现拐点，这其实是一种资本支出周期带

来的一种反应；通常情况下，大约 3 个基钦

周期等于一个朱格拉周期。基钦周期与朱格

拉周期的区别就在于波长不同，基钦周期大

约是 40 个月，3 年半左右。而朱格拉周期

则要长一些，大约为 8~10 年；

第三大周期是库兹涅茨周期，这个是

房地产周期，也就是受人口因素的影响，它

一般的周期在 20 年，我们说人口的代际的

变化一般呈现长期的发展规律；

第四大周期是时间最长的一个周期，

就是前苏联经济学家康德拉季耶夫提出来的

康波周期，它的主要的影响因素是技术创新，

时间周期是 50 到 60 年。

通过经济周期理论，我们可以看到不

同的经济周期其背后驱动力是不同的，从供

需关系到资本支出再到更长期的人口、技

术等因素。同时我们也可以看出，技术的

创新对经济周期的影响是相对根本或者是

长期的。

在众多研究经济周期理论的学者中，

奥地利著名经济学家熊彼特无疑是集大成

者，他将长周期、中周期、短周期进行了结

合性的研究，提出来了三周期嵌套理论。从

整个长波周期的角度来看中国的经济也好，

全球的经济也好，我们可以看得更清晰，也

更容易推理出影响经济发展的根本因素。按

照康波周期的理论，目前全球经济正处于第

五轮康波周期的萧条期，并且正在向第六轮

康波周期迭代转化。一般的观点认为，始于

1980 年代的信息和通信技术革命是第五轮

康波周期的起点，将在 2050 年左右走向终

结，也就是说自今还有 27 年。目前我们正

处于信息产业革命的下半场，我们把它称之

为“数字经济”或者“数字化时代”。

也有经济学家研究得出的结论表明：

康波周期的萧条期恰恰是技术创新的密集产

生期，技术创新的密集产生期往往不在于繁

荣期而恰恰是萧条期。熊彼特也认为萧条期

其实是企业家创新的绝佳机会，从历次产业

革命的历史中也印证了这一点。

基础创新的轨道

资料来源：Devezas et al.,2017, Industry 4.0；东方证券

开年十问 实录 Vol. 开篇

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经济增长背后的核心驱动力 02

诺贝尔经济学奖得主米尔顿·弗里德曼

曾说过：“只有一场危机能带来真正的变化”。

在《后疫情时代：大重构》这本书中，施瓦

布和马勒雷分别从宏观、微观（或中观）和

人性层面阐述了新冠的深远影响。

原则上，新冠起到了“放大镜”和“催

化剂”两个方面的作用，放大各个方面的弊

病，催化已有趋势加速形成。因为当线下的

各种活动受阻之后，我们就会转为线上。的

确，新冠疫情的发生，事实上对数字经济的

发展起到了加速的作用。经济活动、日常生

活更大程度转为线上以后，事实上是将 10

年甚至更长的一个变革压缩到近乎是 1 年到

3 年。所以，虽然我们前几年数字化的转型

或者数字化的概念不绝于耳，但是在一定程

度上来讲，它并没有对我们实际生活产生到

经济的发展从萧条到复苏、到繁荣，

再到衰退的周期性变化中，技术创新起到了

根本性的作用。虽然说经济增长源自技术进

步，然而技术创新对经济的影响不是自动发

生的，那么，技术创新背后的驱动力又是什

么？经济学家熊彼特在 1911 年出版的《经

济发展理论》一书中，第一次从理论上回答

了这个问题。他认为经济增长的源泉是企业

家的创新，而创新源自于企业家精神。

在此之前，所有的经济学理论并未提

及企业家和创新，都把创新作为一个意外因

素，没有加以重视和考虑。在熊彼特的理论

当中，正是科学家的技术创新和企业家的创

新来不断地满足客户的需求，推动了经济增

长。所以有一句话说，市场的需求往往是被

创造出来的。甚至有的时候消费者自己本身

并没有意识到的一些需求，被具有企业家精

神的引领者创造出来了。因此，每一次的技

术革命都离不开企业家创新的引领。虽然这

背后有科学家，有工程师，有技术专家的作

用，但是企业家在每一次的技术进步和工业

革命过程当中起到了核心的引领作用。

我们可以把这种经济增长的逻辑总结

为“创造性破坏的增长模型”，又称为“熊

彼特范式”。它区别于我们近几十年以来一

直占主流地位的经济增长理论，也就是新

什么大的影响。这一两年我们感受得更为深

刻、更为明显了。

因此，虽然疫情它并没有改变经济增

长的根本的底层逻辑，但是它起到了加速和

延缓了一些变化的作用。换句话说，2020

年的疫情、2008 年的次贷危机等意外事件，

没有改变经济长周期的走向，只是加速或延

缓了其进程。因为，影响经济长期走向的根

本驱动力是技术创新。每一轮康波周期都有

一个或几个代表性的创新以及由此产生的引

领性行业。

第一轮康波以蒸汽机的使用、纺纱机

发明和纺织工业诞生为标志；第二轮康波以

铁路和炼铁工业为标志；第三轮康波以钢铁、

电力、石油开采和汽车制造为标志；第四轮

古典经济学派所提出来的经济增长的一些理论。新古典学派的理论的核心问题在于把经济增

长简单地归结为 GDP 的量的变化和用一些数学模型来推导经济发展，事实上导致它很难符

合现实，所以这也是为什么很多主流的经济学家往往很难准确预测经济的增长，或者说至少

80~90% 主流经济学家对经济的预测都是不准确的，这个问题其实不在于经济学家的水平，

而是在于市场本身的复杂性。市场经济它是一个生物体，是一个演化的过程，所以“熊彼特

范式”为什么能更好地解读经济增长的一些底层逻辑，因为它更符合经济增长的本质。

“熊彼特范式”的核心理念有三个方面：第一：创新和知识的传播是增长过程的核心。

长期增长是积累式创新的结果，每个创新者都是站在巨人的肩膀上。也就意味着创新是一个

逐步积累的过程，并不是昙花一现。对企业来讲，知识型企业、创造知识的企业变得非常重

要。国家也是如此，知识具有外溢性，可以更好地推动整个经济的发展；第二，创新需要友

好的制度环境，包括激励机制和财产保护制度等；第三，增长过程是一个创造性破坏的过程，

也是新旧势力博弈的过程。因此需要一个既能够让新的创新企业能持续进入同时防止在位企

业阻碍创新发生的竞争环境。这也是为什么近几年国家出台了反对资本无序扩张的一些政策

的原因，这在一定程度上起到保护创新型企业能够进入到公平竞争环境的作用。

康波，以电视等家用电器和电子工业、飞

机、石油化工和电脑的创新为代表；第五次

康波周期，就是计算机、互联网等为代表的

信息和通信技术革命。那么第六轮康波周期

中的标志性创新会是什么呢？可能包括人工

智能、量子计算、区块链、生物科技、新能

源等等。

总结一下，真正引起经济体系内本质

性的周期性变化的根源，应该是创新的非连

续性以及它的扩散性。创新的非连续性，也

就是不断地创新迭代和变革，以及通过资本

的支持、企业家的创新等因素，不断地进行

规模化的扩张，使得创新的影响越来越大，

这是引起周期性变化的一些根本性的原因。

制度创新与经济增长曲线

1980

改革开放和

家庭联产承包制

南巡讲话和社会主义

市场经济地位的确立 加入 WTO

1984 1988 1992 1996 2000 2004 2008 2012

12%

11%

10%

9%

8%

创合汇新商学 005

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我们如果用“熊彼特范式”这个模型，

就能够更好地理解国家现在的一系列政策，

以及预见未来的一些政策走向。

这个背后我认为无论是国家还是企业，

它内在的因素和增长逻辑都是相通的。因此

我们说当前的经济发展需要的是“横向产业

政策”，所谓“横向的产业政策”主要表现在：

产业政策应该聚焦在投资知识经济，包括高

等教育和基础研究上，以及通过恰当的竞争

政策，包括职业培训等来改善或改革劳动力

产品市场，使它更具有活力，第三就是大力

发展风险投资和私募股权投资，为创新提供

融资。这也就强调了以间接融资为主导应转

向为以直接融资为主导的必要性。因为创新

是需要长期的一些融资方式来得以保证的。

2011 年，美国 MIT 教授 Custave Manso

在金融期刊上发表的一篇文章中，提出了一

个重要的观点：对失败的容忍是激励创新的

必要条件。他的核心观点是在短期内对失败

的容忍，允许试错和失败，同时对长期的成

功给予回报。这样的激励组合是最能激励企

业创新的。风险投资，也就是一级市场的股

权投资就具有这样的特性，它会更加能够包

容企业短期的一些失败，并没有特别注重当

年的财务数据，更看重企业的长期发展。在

短期内对失败的容忍，允许试错和失败，同

时对长期的成功给予回报。这样的机制组合

是最能激励企业创新的。

中国的经济，其实目前已经构建了一

个产业生态，是非常有利于科技型企业发展

的，包括围绕着科技型企业的孵化平台、天

使投资、VC、PE 等私募股权投资基金和政

府的引导基金以及多层次的资本市场等，已

经形成了一种科技金融生态来支持科技创新

企业的全生命周期的发展。

除了熊彼特的创新理论之外，近些年

来研究经济增长与繁荣本源很有价值的著作

当属著名经济学家、就业与增长理论的代表

性人物菲尔普斯先生的两本巨作——《大繁

荣》和《活力》。菲尔普斯教授是 2006 年

诺贝尔经济学奖得主、就业与增长理论奠基

人、“现代宏观经济学缔造者”和“影响经

济学进程最重要的人物”之一，他本人最重

要的贡献在于经济增长理论。其著作《大繁

荣》和《活力》中科学地解释一个国家或地

区经济增长和繁荣的因素。

实录 Vol. 开篇

科技金融生态和企业金融周期

科技板

开年十问

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现代价值观和经济绩效之间呈正相关关系

数据资料来源：菲尔普斯著作《活力》

在其著作《大繁荣》一书中提出国家

的繁荣来自于创新，特别是来自草根大众阶

层参与的创新，在《活力》这本书中又进一

步论证了“创新的源泉是什么？”。他认为

创新来自于活力。那活力来自于什么？他认

为活力来自于现代价值观和企业家精神以及

赖以生存的文化，即理念和观念。正是这种

文化价值观和精神点燃了实现广泛的自主创

新所必需的草根经济活力。这一点对我们企

业的发展的借鉴意义也是巨大的。

为此，与熊彼特经济学的观点不同之

处是，他认为产生价值的创新活动来源于广

大的人民群众，而不仅仅是熊彼特提的企业

家。创新的实践者不仅包括企业家，还包括

领先用户、传统的工匠和劳动者。

菲尔普斯教授提出来的现代价值观包

括活力主义、自我表现等方面。现代价值观

深深地受到了人文精神，特别是后现代主义

哲学和人文思想的影响。思想的进步，引领

了观念的革新，然后催生了创新。最终价值

观带来了充满活力的经济，因为我们每个人

都非常希望自我实现。让我们联想到一个企

业的文化应该如何构建，什么样的企业文化

能够催生组织的活力，我想它一定是具有现

代价值观的企业文化。

这种活力经济与传统经济的区别是什

么？活力经济是由每个人的创造力，特别是

草根阶层的创造力所激发出来的。具有活力

的经济带来的是美好生活，美好生活区别于

优质生活。那么，什么是优质生活？我们说

舒适、休闲、文化的享受，一些物质的收入

等等，是优质生活，但它不是美好生活，为

什么？美好生活更多追求的是精神层面上

的，包括个人成长价值的实现等等，只有充

满活力的经济和现代主义价值观的文化才能

够形成这样的美好生活。

曾经，社会主义初级阶段的矛盾是人

民群众日益增长的物质文化需要同落后的生

产力和生产关系之间的矛盾。十八大之后，

社会主义初级阶段的主要矛盾变成了人民群

众对美好生活的向往同发展的不平衡、不充

分之间的矛盾。这种不平衡、不充分，指的

是并不是我们没有和缺少产品和服务，而是

不够好、不够优质。所以现在国家提倡更多

的企业去做专精特新，一定程度上来讲，也

是现阶段的“新矛盾”下的一个机遇、一个

时间窗口。

无独有偶，熊彼特先生也提出，企业

家要进行创新，首先要进行观念更新。这一

点与菲尔普斯教授的观点是有相通之处的，

他在《经济发展理论》一书提到，一切知识

和习惯一旦获得以后，就牢固地植根于人们

之中，就像一条铁路的路堤植根于地面上一

样。它不要求被继续不断地更新和自觉地再

度生产，而是深深沉落在下意识的底层中。

它通常通过遗传，教育，培养和环境压力，

几乎是没有摩擦地传递下去。所以，创新的

前提就是要观念更新。这也是说，为什么我

们鼓励大家要建立终身学习的理念，因为终

身学习是认知进化的一个前提，认知进化是

构建、创新，形成创新观念的一个前提。

价值观 X*

绩效Y*

日本

挪威 意大利

芬兰

澳大

利亚

荷兰

加拿大

葡萄牙 奥地利

瑞典

希腊

德国 西班牙 瑞士

法国

英国

丹麦

比利时

创合汇新商学 007

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通过以上分析，我们可以得出一个结

论：经济增长源自创新，而创新源自企业家

精神，企业家精神源自现代价值观、新思想

和新观念。

那么，什么是企业家？企业家精神的

核心特征有哪些？

最早的关于企业家的定义是法国经济

学家坎蒂隆在《商业概论》中提出的，他认

为：“企业家是面对不确定的市场和承担经

营风险的人” 。

奥地利学派经济学家柯兹纳在《竞争

与企业家精神》中指出“企业家是具有一般

人所不具有的、能够敏锐地发现市场获利机

会，具有洞察力的人”。

经济学家约瑟夫·熊彼特认为 “企业家

是实现创新、进行新组合的人，否则只能是

管理者”。美国学者奈特在《风险不确定性

和利润》中提出：“所谓企业家就是那些在

极不确定的环境下，作出决策并必须自己承

担决策全部后果的人”。

德鲁克也有同样的观点，他认为企业

家是能够在不确定的环境下找到确定性，在

变化当中找到机会的人。

关于企业家精神的特征则包括了冒险

精神、创新精神、使命感、社会责任感等很

多方面。

哈佛大学创业学之父史蒂文森教授将

创业精神解释为是“追求现有资源范围以外

的机遇”。这需要打破现有的限制去进行创

新，包括推出新产品、新的商业模式、改进

已有产品，发现新的客户群，都是创业精神

的体现。

通常人们会把企业家精神理解为英

雄式的人物，例如乔布斯、马斯克等所具

有的特质，而霍华德·史蒂文森（Howard

Stevenson）对企业家精神的定义超越了传

统的企业家精神的概念，认为能够不断突破

限制创造性地解决问题的员工也是具有企业

家精神的。把员工视为具有企业家精神的个

体，让个体能够在企业中充分发挥创造性，

激活组织中的集体企业家精神，那么企业会

成长起来，整个经济也会走向繁荣。

彼得·德鲁克对企业家精神的诠释则更

为普世，他认为：“企业家精神不是与生俱

来的，而是工作……任何企业都可以实现企

业家精神和创新……它们是可以学会的，但

是需要努力。创业家精神是一种责任，是一

种努力……它们需要实践“。

企业家精神的内在逻辑

知识

心性 理念 认知 判断

思维

心智

开年十问 实录 Vol. 开篇

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逻辑层次

有句话说，企业家思考的维度决定了

企业的高度。企业家精神是精神层面上的，

而精神的境界，就是企业与企业之间差距的

核心。因为企业家精神背后的本质是一种认

知和判断，而这种判断事实上来讲，它在不

确定环境下是可以穿越周期的。但是它的内

在驱动力是企业家的心性和心智，只有提升

了心性，改善了心智才能够提升企业家精神，

为企业构建不一样的使命，然后形成战略，

再落地到计划，整合资源，为客户创造价值。

近些年出现频率较高的一词是“长期

主义”，而长期主义的本质是什么？很多人

以为“长期主义”是关于毅力的问题，其实

是关于洞察力和判断力的问题。是一个人或

者机构的长期评估体系，是愿景、价值观、

终极目标。

例如，华为在 2000 年组织了万人大

招聘，进行了人员大扩张。任正非当时认为，

2G 通讯一定会跨越到 3G，将所聘请到的

6000 多人全部用于 3G 开发。但是在 2001

年，为了保护联通刚刚引进的 CDMA 技术，

3G 技术遭遇了管制，迟迟不发牌照，所以，

不论是网通还是电信，不但没有实现从 2G

到 3G 的升级，反而一窝蜂地投入到所谓“小

灵通”的方向上去了。这本来是一个很 low

的技术，但中兴或者 UT 斯达康等等企业却

因此在短时间内取得了飞速扩张。

同期，华为因为在 3G 领域投入了大量

的人力物力，研发出来的产品无法面市，所

以三年内都处于隐而不发的状态，从 2000

年到 2002 年，保持在 200 到 230 亿的水

平线上——这就是“华为的冬天”发生的背

景因素，它几乎导致了华为的倒闭。

从短期视角上看，很多人至今还在批

评任正非当年的决策失误，但是以历史的视

角来回顾，这应当是华为的战略定力的表现。

正如我们说马斯克是很了不起的企业

家，因为我们看到他的战略布局可以说是非

常伟大的，他一直试图构建一个天地人为一

体的超级智能生态。这与他的企业家精神是

密切相关的。马斯克的企业家精神背后的逻

辑事实上是他的心性和心智，因为这是一个

需要进行终极思考，终极追问的一个过程，

只有想清楚了终极问题，才能够真正能够更

好、更清晰的提出企业的战略方向，才能够

实现所谓的长期主义的价值。

时、地、人、事、物

When、where ？

做什么？

What ？

如何做？

How ？

为什么？

Why ？

我是谁？

Who ？

我与世界的关系

For whom For what

环境

Environment

行为

Behavior

信念、价值

Capability

信念、价值

Beliefs、values

身份

Identity

精神（系统）

Spirituality 精神

身份

信念、价值

能力（选择）

行为

环境

创合汇新商学 009

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马斯克的战略布局

马斯克曾说过，PayPal 成功后，我开

始想，眼前有哪些问题，最可能影响人类的

未来？我认为，地球面临的最大问题是可持

续能源，也就是如何用可持续的方式，生产

和消费能源。如果不能在二十一世纪解决这

个问题，我们将灾难临头。而另一个可能影

响人类生存的大问题，是如何移居到其他星

球。第一个问题，促使我成立了特斯拉和

SolarCity（美国最大的屋顶太阳能系统供

应商）；第二个问题，则让我创立了太空科

技公司 SpaceX。

管理学大师巴纳德曾经说过一句话：

“如果你要个体的动机的基础扩大，你要想

让你的组织的目标被更多的个体所认同，很

重要的一个基础就是说你的道义越广博，认

同基础越广泛，越有可能成为未来无限变化

空间当中组织和成员认同的力量的源泉”。

如果用一句话做个总结，那就是：“胜

利的前提是执行，执行的前提是战略，但是

战略的前提是使命愿景价值观，而使命愿景

价值观前提是企业家精神，企业家精神是认

知、心性和心智模式”。

组织创新增长引擎 03

组织层面的创新增长与企业家精神是

一脉相承的。一个组织或企业的增长和发

展，其实是九死一生的。《规模》一书的数

据显示，一家公司能够百年基业的概率只有

0.0045%，能够活过 200 年则是十亿分之

一的概率了。

一个企业的发展面临各种各样的危机

和挑战，但主要有三次危机，当然这三此危

机也是创新转型的契机。这三次危机发生在

企业的不同发展阶段。第一次危机是超负荷

危机。也就是当企业的业务的增长和组织的

复杂度超过了人才发展和组织能力时，出现

的超负荷的现象。这时组织需要从依靠企业

家个人转化为依靠组织的规则和机制，这是

第一个挑战。

第二次危机是失速危机。就是当企业

到达一个百亿量级的规模时，将会出现官僚

化、怠惰、内卷等现场，组织面临丧失活力，

创新力不足，增长减速的挑战。正如克里斯

坦森教授在《创业者的窘境》里边表示的，

当一个企业到达了一定的规模以后，它的层

级越来越多，企业逐渐官僚化，越来越复杂，

直至出现了熵增。

2002年6月 2003年7月 2008年10月 2017年3月

美国太空探索技术公司 特斯拉汽车公司 美国太阳城公司 Neuralink

卫星互联网、太空的士、

商业卫星、火星拓展

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电动汽车、

能“跑”的智能终端

让每部车成为绿色、

智能的移动连接点

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实现人机的无缝交互和

“自由”人工智能

业务

目标

业务

目标

业务

目标

业务

目标

开年十问 实录 Vol. 开篇

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企业家精神图谱

资料来源：克里斯·祖克、詹姆斯·艾伦《创始人精神》

“熵增”是热力学第二大定律，熵的

本质是一个系统“内在的混乱程度”，熵增

是一个物体从有序走向无序的过程。一个组

织里面的熵增表现为内卷、内耗等一系列现

象。克服这个问题，就需要提升组织的创新

管理能力。德鲁克把熵引入管理学中。他认

为，管理要做的只有一件事情，就是如何对

抗熵增。在这个过程中，企业的生命力才会

增加，而不是默默走向死亡。

第三个阶段主要发生在千亿级的企业

当中，当企业规模过大时出现了规模不经济

的现象，进入规模陷阱，效率降低，企业开

始从成熟走向衰退。这时企业需要寻求适度

拆分，构建一个开放式创新的平台和生态，

孵化更多突破性的、颠覆性的创新力量，最

终实现可持续的发展。

由此可见当组织规模扩大之后，随着

职能部门、层级的增加，复杂度也在增加，

很多企业会面临混乱和无序，组织丧失活力，

走向衰退。

因此，所有的组织和企业其实有一个

共同的目标，就是希望企业的规模越来越大，

但同时又能够保持组织活力，可以持续增长。

也就是说领导者的共同目标是要实现“规模

化的新生力量”。那么如何做到“规模化的

新生力量“？很多企业都希望这样，但是过

程却异常艰难。为什么？因为我们在观察业

绩增长周期的时候，往往观察指标是滞后的。

很多时候我们只有观察到财务指标出现问题

时，才会发现问题。

创合汇新商学 011

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实录 Vol. 开篇

卓越绩效的隐藏S曲线

资料来源： 保罗纽·恩斯 提姆布·锐恩《跨越S型曲线》

时 间

成

熟

度 当行业竞争基础

远离主导模式时 3条隐藏的S型曲线

市场相关性

（竞争力）

开始减弱

当竞争加剧且

出现模仿后

组织能力

开始下降

当公司认识到能够以较少的员工完成

更多的工作且竞争状况强迫降低成本时

人才开发

开始放缓

财务绩效S曲线

卓越绩效的隐藏 S 曲线

资料来源： 保罗纽·恩斯 提姆布·锐恩《跨越 S 型曲线》

微软 CEO 纳德拉

然而，在财务指标的背后，我认为至

少有三个更加重要的指标是需要我们高度

关注的。

一是从战略层面上，市场曲线比财务

曲线更重要。指的是你的整个的产品、业务

和战略的创新能否一直跟上市场的变化，与

客户的需求保持一致。这就是德鲁克所说的，

几乎所有的商业危机发生，其根本原因有的

时候并不是因为做的太差，而是组织赖以建

立和经营的设想已经不再适应现实了；

二是能力曲线，从组织能力上，看组

织能力能否够支撑战略的发展；

三是组织能力背后是人才，能力曲线

的背后是人才曲线。一个企业应该是将不同

的指标结合起来考虑，我们需要关注的不仅

仅是收入指标。正如微软 CEO 纳德拉说，

我们不再讨论成功后的滞后指标，比如说营

收和利润，反而会考虑成功的超前指标是什

么？我们认为是“客户的爱”。换句话说，

纳德拉认为微软需要减少对利润的关注程

度，把心思用在开发更多客户喜爱的产品上，

如果人们喜爱微软的产品，营收和利润的增

长将是水到渠成。客户流失其实是表面的现

象，它的线性同步指标是客户满意度，是员

工的经验度等等。

所以，这一点是值得我们关注的，就

像任正非在 2015 年市场工作会议上也讲到，

他说衡量支撑有效增长的指标有三个：短期

（当期）、中期和长期。衡量增长的标准，

短期（当期）看财务，中期看财务背后的能

力，长期要看格局，产业生态和产业的可持

续发展。通过任正非这段话，我们能够更深

刻地理解增长背后的逻辑是怎样的。

总结一下，组织层面可持续增长的驱

动因素，首先看战略上能不能持续创新，与

市场保持一致；再看组织能力能否可以不断

地持续进化，支撑战略的发展；再就是组织

能力背后的人才能不能得到不断的供给。

克 里 斯 坦 教 授 曾 经 说， 一 个 顶 级 的

CEO 有一个长期的任务，是能够去开发一个

创造性的成长引擎，也就是一种机制，用这

种机制能够不断的重启承载业务。

事实上，这个机制背后的核心是企业

家精神的激发。因为只有通过激发企业家精

神，才能实现不断创新，满足客户需求，为

客户创造价值。

我们都希望一个组织里边可以有一种

机制，能够让我们业务不断地去成功，就像

华为这样的伟大企业一样穿越周期持续增

长。经过十多年的探索和不断的企业实践调

研，在洞察未来趋势和对大量的最佳实践企

业的方法论、增长规律的提炼和总结的基础

上，创合汇新商学总结出了“创新增长 3.0

模型”。

首先，这个模型是围绕着如何推动组

织创新增长而展开的，它的核心起点是企业

家精神。企业家精神推动了企业战略不断地

创新，而战略的创新需要与之相匹配的组织

能力，而组织能力的提升也会进一步地激发

组织的企业家精神，提升组织活力，推动组

织创新增长。当然，当前的时代的组织创新

增长也离不开两大外部力量的推动：科技的

赋能和资本的加速。

开年十问

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创合汇新商学原创模型 - 创新增长 3.0 模型

创新增长 = 企业家精神 x 战略 x 组织能力

宏观环境的 PEST 分析

“创新增长 3.0 模型”把企业家精神

与战略、和组织能力融合在一起，让企业家

精神回归了管理学。在过去的 20 世纪的企

业管理、商学院的教育当中，更多的是以管

理为核心，并没有提及创新和企业家精神，

或者很少提及。实际上，一个企业如果缺

少企业家创新和企业家精神，就不能称之

为一个企业，这也是 20 世纪管理学的巨大

漏洞。正如经济学家威廉·鲍莫尔（William

Baumol）所说：“企业理论没有企业家，

就如同《哈姆雷特》中没有丹麦王子。” 科

斯对新古典经济学有过深刻的批判：没有人

性的消费者，没有组织的企业，没有市场的

交换。我们同样可以说：没有企业家创新的

经济增长，没有企业家精神的企业管理学！

我们说，企业家精神推动了组织的战

略不断地创新。因为战略的本质是对组织、

愿景和使命的一种谋划，是在有限资源下的

一种取舍，动态地寻找自身的定位。而企业

家精神的本质就是在不确定下的判断，在变

化中看到机会，在不确定的环境下找到那个

确定的“一“。同时，战略的形成一定是基

于企业经营哲学与外部环境和内部能力的一

种融合。正如微软的 CEO 纳德拉将微软重

新拉升到巅峰时代，首先做的是刷新使命，

然后是刷新战略和组织文化。这背后是一种

心性、心智和认知的力量。

资本

加速

科技

赋能

创合汇新商学 013

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实录 Vol. 开篇

在战略管理当中常用 PEST 来分析一

个企业制定战略的外部环境。企业在制定战

略过程中政策、法规、人口、技术等变化的

影响。这需要一种对未来的判断和洞察才能

制定正确的战略方向。我们当前正处于第四

次工业革命即将进入智能化社会的阶段，也

就是万物互联的时代。在这个时代行业被颠

覆，传统的价值链被重构。在这个背景下，

企业也进入到一个战略的转折点，正如英特

尔创始人格鲁夫所说，穿越战略转折点所设

下的死亡之谷事实上是一个企业必经之路。

那么，为什么战略转折点很难？凯文·凯

利解释道，颠覆性技术永远在发生，而且是

从边缘性的地方出现的。它经过初步创新，

不断改进，达到最低客户满意度，突然间市

场打开。当然，这里边有很多也是有迹可循

的。当我们在判断一个拐点的时候，并进行

战略选择时我们需要对趋势、市场竞争、自

身能力、资源等进行系统性考量，进行综

合判断。

那么，华为如何能够在 10 年以来保持

400 多项业务单元 100% 的战略成功？首

先，离不开战略管理系统和科学方法论的支

撑。华为分别从 IBM 引进了 BIM 业务领先

模型，从三星引进了 BEM 业务执行系统模

型。BLM 模型一个很大的优势是可以不断地

通过机会差距和业绩差距来寻找创新焦点，

形成业务设计，让业务始终与客户需求和市

场的变化保持一致。

第二点就是它非常注重战略的解码和

落地。所谓好战略就是能落地执行的战略，

不然统统都是口号。因此，战略的解码在一

定程度上跟战略同样重要。很多企业在做解

码的时候，往往把战略解码理解为绩效考核

或是设立 KPI 指标，这完全是不够的。战略

解码是让执行层去理解战略并找到自己在战

略中的位置的一个过程，让大家产生企业战

略跟每个人都关联的共识。让人人都成为自

己战略目标的 CEO，才能实现分布式的行动，

实现组织活力的激发。通过组织的共识激发

组织活力，分布式的行动来共同完成目标，

每个人都是自己的 CEO，这是战略解码最的

核心所在。

而企业缺乏科学的战略解码，往往会出现上下级之间缺乏共识、战略与现状之间不匹配、

目标没有交叉校验等一系列问题。

《大战略》作者加迪斯提出，大战略的关键是目标与能力达成一致，能够根据环境进行

快速调整，在调整当中具备能力。组织能力也是我们创新增长 3.0 模型当中第二个关注的重点。

组织能力未来的发展方向，一定是从管控型到赋能型。

战略复盘迭代改进

领导力

价值观

1战略制定 战略执行

4

2

3

差距

市场

结果

·业绩

·机会

市场 战略解码 洞察

业务

设计

战略

意图

创新

焦点

氛围/

文化

正式

组织

关键任务

依赖关系

人才

管理

管控型组织与赋能型组织

BLM 业务领先战略模型

从管控式科层组织到市场化网络组织

标准化是关键（业务流程、管理）

容易分工和整合（事前规划）

规模化复制（经济效益、大团队）

人才是关键（能力、投入和创意）

闭环小团队+平台+生态伙伴

市场化机制（协作、文化、资源配置）

管控式科层组织 市场化网络组织

平 台

开年十问

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因为在错综复杂的新生态下，预测已

经是不可能的。因此运营的关键一定是从控

制命令式转化为赋能，也就是我们说的分布

式，去激发群体奋斗者的活力，进而让每个

人能够做出自己独立的判断。我们说每个人

提升自己的判断力变得尤为重要，所以华为

不断地进行组织变革，将组织打造成一个敏

捷型的赋能型的组织，目的其实是为了更好

地实现以客户为中心，更好地快速响应市场

的需求，从而为客户创造价值。包括华为之

前的“铁三角”，以及近期提出的“军团”。

“军团模式”事实上无非是在铁三角

的基础之上，更进一步地将科学家、技术专

家、工程师整合在一起，成为“钻六角”。

因为数字化时代事实上更加不能依赖过去的

经验，而每个场景都是个性化的，所以我们

必须让后端的科学家、技术专家、工程师和

销售人员一起在场景当中为客户解决问题提

出解决方案，让听得见炮声的士兵能够指

挥战争。

在这里，我认为让听得见炮声的士兵

指挥战争有三个前提。第一，士兵必须具有

足够的判断力；第二，组织要有能够实现组

织协同和激发奋斗者的激励机制；最后就是

要有以客户为中心的文化。所以我们特别强

调说一个组织的机制能不能够将员工和管理

者转化为奋斗者，这是十分关键的。

华为公司创始人任正非曾说一个组织方向要大致正确，组织要充满活力。我们始

终坚持为客户创造价值的正确方向，持续激发组织的活力，战略执行要闭环，要下放

经营权，让听到炮声的人指挥战斗，以责任贡献分配价值，以愿景使命提升队伍精神

追求，加快对作出突出贡献人的破格提拔。

最后，关于增长这个主题，在

这里我也向大家推荐一本书，就是霍

尼韦尔董事长高德威先生最新的力著

《长期主义》。长期主义并不代表否

定短期业绩，但是关注短期业绩，也

更要注重投资的长期增长，所以我们

一定要将短期业绩和长期增长结合起

来考虑。企业的增长固然重要，但是

持续的增长更加重要。日本企业家塚

越宽提出来一个概念叫“年轮经营”，

他说企业的经营只要不比前一年差就

好。严寒酷暑，风霜雨雪，一棵树虽

然形成的年轮幅度会受环境影响，宽

窄不一，但每一年都在增长，多年之

后就会形成苍天大树。因此他说企业

的真正价值在于永续经营，这一点也

提出来了可持续发展的重要性。所以

我个人总结为一句话就是，要让持续

创新增长成为一种组织信仰。希望与

大家共勉。

德鲁克曾经说过，人们总是高

估一年所取得的成绩，而大大低估

30 年所取得的成就。我是非常认同

这句话的，因为我们有时候会在一定

程度上急于短期的成功，而忽略了长

期。所以如何保证短期的增长，又能

符合未来的趋势，这变得非常重要。

2022 年是邓小平同志南巡讲话

（1992 年）的第 30 年，也是中国

市场经济发展的第 30 年。未来的 30

年，作为市场经济改革开放的下半场

尤为关键，也一定是创新驱动的。

创合汇新商学的愿景是未来 30

年赋能千万精英，成就百万企业，成

为全球领先的创新增长赋能平台。这

一战略建立在长期主义的基石上，希

望能够在未来 30 年为中国经济的发

展、企业的创新、团队人才的成长做

出贡献。在此，也希望能够跟各位企

业家朋友们以及高管团队们共同提

升，共同进步！

价值创造 | 以客户为中心

∙为什么创造价值、为谁创造价值、

谁创造了价值

∙价值创造的要素：劳动、知识、

企业家、资本

∙如何持续创造价值

价值评价 | 以结果为导向

∙价值评价导向

∙创造了多少价值（结果）

∙如何创造价值（关键行为）

价值分配 | 以奋斗者为本

∙导向：冲锋和可持续发展

∙价值分配的对象

∙如何分配价值

价值创造

（做蛋糕）

公司战略管理

组织绩效管理

员工绩效管理

价值评价

（论功）

绩效评价

职位评估

任职资格

价值分配

（行赏） 工资

奖金

股权

前提

牵引

依据

改进

基础

动能

欲望

追求

华为价值管理整体框架模型

核心：全力创造价值，正确评价价值，合理分配价值

创合汇新商学 015

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后疫情时代

有哪些影响未来的

管理新思想？

【第一问】

今天是一个一切都要创新的时代，企业没有创新就没有未来，管理实践、管理思想没有

创新，也没有未来。面对今天日新月异的发展变化。诞生于 100 多年前的工业化时代管理学

不免显露出“滞后、僵化；肤浅、功利；狭隘、封闭”。管理学只有走出滞后和僵化，走出

肤浅和功利，走出狭隘和封闭，才能与时代同行。

管理的最大落后是管理思想的落后。现在技术、产品和模式都在颠覆性的变革，而管理

思想却滞后于世界级企业的实践，滞后于世界前沿的管理理论。我们不得不思考，管理思想

是否也应该有一些颠覆性的变革？

我们先来看看现实技术、生产、管理实践中那些翻天覆地的变化。

以前很多实物性的生产实验，现在可以用数字来模拟，比如手机摔屏实验，用模拟数据

实验比实际的摔屏实验，数据准确性更高。

火箭发动机研制 75% 的成本在试验失败和修改， SpaceX 通过数据空间的模拟仿真降

低了实验成本，Space X 的发射成本是原先一次性火箭成本的 1/10，短短十几年时间，以

一个企业的力量成功创新，制造出可回收火箭。

所以今天出现了一个很重要的概念——数字孪生。英伟达 CEO 黄仁勋说：“我们过去

实际的研究，浪费了大量的东西去做实验。那么现在我们可以用模拟实验，去节省大量的成本。”

管理学为什么要变革 01

管理学需要新的思想跟上时代

孟宪忠

创合汇新商学联合创始人

21 世纪新商学研究院院长

上海交通大学安泰经管学院教授

中国大连高级经理学院特聘教授

首批国家级有突出贡献专家

开年十问

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21 世纪管理学

需重新定义

唯有颠覆性变革

才能

与时代同行

在企业经营实践过程中我们也有肤浅功利的一面。马斯克说他做企业有第一性原理，同

样管理学也应该有第一性原理。

这个第一原理是什么？我非常认同 Google 的价值观——不作恶，善良是第一才华。欣

赏隆基股份总裁李振国的第一理念——经济学首先应是善意的经济学。我们应选择做对人类

和地球有益的事。做事情可以赚钱，但赚钱是为了做事情，做事情是为了让世界更美好。这

应该是管理学的第一性原理。管理学不仅仅是教会人们赚钱的学问，它首先是告诉人们以善

良为前提赚钱的学问。

管理学的第一原理应该是从善良出发，从人性出发，管理学才有方向，不功利，不肤浅。

管理学需要善良的第一性原理

微软 CEO 纳德拉指出：“由于有了元宇宙，这些实验可以提高企业的韧性和竞争力。现实生

活中做不了的事，我们到虚拟世界去做。”

在虚拟的实验条件下实验既节省成本，提高效率，又可进行现实世界无法开展的丰富实

验。 这才是元宇宙更重大的意义。

实验的方式在变，生产的方式都在变，产业也在变。 几年前，马斯克说最晚在 2030

年要实现洲际距离火箭载客飞行，人们都说不可能。去年 7-8 月，贝索斯 ( 亚马逊 CEO)、

理查德·布兰森（维珍品牌创始人、维珍航空 CEO) 飞上太空。同年 9 月，马斯克用大猎鹰火

箭运载了四个人，飞离了地面 600 多公里，超过了国际太空站的高度，90 分钟绕地球一圈，

围绕地球转了三天。

尼葛洛庞蒂说得非常好，我们过去是原子管理、管理物质，管理的都是实物，而 21 世

纪是比特管理，最重要的是管理信息，让信息发挥最大价值。这种颠覆性变革对管理学理论

有极大的冲击。

我们再来看看世界各界对管理的前沿探索。

Thinkers50 是全球首个管理思想家排行榜 , 每两年评选 50 位管理思想家，2001 年到

现在整整经过 10 届，评选出 500 多人。面对着 21 世纪的问题，他们写了很多新的管理学著作、

提出了许多新的管理学理论。 这都是 21 世纪一些新的探索。除了 Thinkers50 这些管理思

想家以外，世界上一些优秀的企业家也在研究管理思想，这些管理思想很超前。

以核心竞争力提出者哈默博士为例，10 年间，他写了三部书——《竞争的大未来》是

谈今天竞争与过去竞争有何不同；《组织的大未来》是谈今天的组织与过去组织有什么分别；

《管理的大未来》是谈今天的管理与过去管理有什么变革。

Google 前任首席 CEO 施密特写了《重新定义公司》，微软现任 CEO 纳德拉写了《刷新》，

都是告诉我们要重新定义一切，重新定义战略、创新、工作、管理团队、人才。

奇点大学（Singularity Group）原先是一个学校，现在是一个集团，提供了很多新的思想：

1）取向未来：研究一定要取向未来，研究的重点应是今天和未来所面临的挑战，不是

过去工业化生产的一些问题；

2）多元创新：企业学习、企业教育的目的是为了多元创新，是引领企业创新；

3）变革社会：创造更新的思想、更新的理论、更新的技术、更新的产品绝不是单纯为

了赚钱，而是要推动社会的变革改善数 10 亿人的生活。这是 Singularity Group 的使命。

这几年，Singularity Group 学员高达 30 多万人，与全球 21 万个企业和社区接触，提

出了 5000 多个倡议，通过学习以后实践主创的公司 60 多个，这才是管理学。

世界的技术产业、产品、模式都在变，管理学不能不变。世界上前沿性的企业家和前沿

性的学者，都在探索管理学新的理论进展和新的模式、新的方法，中国管理学应该跟上。

创合汇新商学 017

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我们现在面临着很多不确定性，

但应该以确定的善良的人性、不断变

化的能力和不断变化的本领，去应对

不确定性，去开创未来。这是出发点。

这不是无的放矢。我们的企业

缺少能力，但更缺少善良。不要说充

斥市场的假冒伪劣，单看看我们做了

多少过度营销的事，就可见我们缺少

责任感：373 家上市药企，科研投入

600 亿左右不如罗氏一家，可 373 家

药企广告费合计是 2118 亿，广告费

是研发费用的多少倍？没有科研哪来

的好药？当然光投钱也不行，还有一

个科研投入的效率，中国企业投入效

率也比较低。

这 些 年 全 球 创 新 1000 公 司，

它们的研发支出占了全球科研研发的

40%。像特斯拉，几乎没有广告费，

全部投入了科研。所以管理学和做企

业应该善良，不应该功利和肤浅，不

应该过度的营销，才能做得长久。

管理学不是唱赞歌的学问，不是

哪家公司要上市了，就给它喊两句赞

歌，让它快一点上市，管理学不是谄

媚附庸，不是哪位进了排行榜，就忙

着给编传记。恕我冒昧：这些年 MBA

课堂上宣传的好案例 86% 崩塌，这些

年在富豪榜上名列前 20 的只剩 3 人

还安然无恙。管理学者应该是企业发

展的提醒者，管理学的指向是发现企

业经营的问题，指出经营者的不足，

因为发现、解决了问题是进步的起点、

发展的开端。

管理学是从善良出发，促进社会

进步的学科。善良为道，方法是术。

有道无术，术可学；有术无道，没有

未来。

管理学原先的出发点，是管理人的行

为，怎么把事情做得更有质量，做得更有

效率。

这样的管理学，在 20 世纪很长一段时

间是管用的够用的，因为那时候是线性生产、

重复性生产，管理好现在的行为就可以了。

到了 21 世纪，面对日益复杂的经济管

理和社会管理，管理学不是一个单一学科，

而是复杂学科，它是科学与艺术的结合。

彼得 · 德鲁克说，商业的本质是发展人，

管理是人的事，关注人比关注事情更重要。

管理学本质上，不再仅仅是提高效率的学科，

更是人性升华，潜力提升，让社会更美好的

学科。

管理学应有哲科思维，就是哲学的思

维和科学的思维。管理学、管理学家或者是

企业家，应尽量有哲学之灯、文学之境、经

管之尺。也就是说，企业家应该有哲学和科

学的思维，文学和艺术的修养，经济学和管

理学定量化的管理能力。

哈佛大学 1636 年建立，美国 1774 年

建国，先有哈佛，后有美国。哈佛大学自

1636 年建立以来到现在，最受欢迎的一门

管理学需要走出狭隘的行为管理

课是迈克尔·桑德尔的哲学课《正义论》，

各院系 1000 多人听一门哲学课，哲学有什

么用呢？

桑德尔说得非常好，哲学让我们对熟

知事物感到陌生，不是通过提供了几个新的

信息让你感到陌生，而是通过引导并激发我

们用全新的方式看问题。我们总是自以为已

经看清了很多事物，但如果用哲学的方式以

更高的维度去看待，可能把这问题看得更

深刻。

哲学家黑格尔说，熟知的不一定真知。

哲学是一种思维方式，这种思维方式的价值

在哪儿呢？唤醒我们永不停息的理性思考，

探索路在何方。

我们最缺的是什么科学家？钱学森式

的战略性科学家。钱学森回国最大的价值绝

不是仅仅表现在研制“两弹一星”，他最大

的价值是给了我们信心，看清楚了国防科学

发展的道路应该怎么走。除了熟知的火箭、

航天、两弹一星，更重要的是他的哲学思维、

科学远见实属不易。

钱 老 一 辈 子 涉 及 到 了 19 个 学 科。

1992 年他就给时任国务院副总理的邹家华

开年十问 【第一问】

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重新定义企业

人类的历史上有三类企业

写信，说现在年产几十万辆汽车，到 21 世

纪就要超过 1,000 万辆，那么多燃油车环境

承受不了。同时欧美的燃油汽车发展 100 多

年，如果现在再跟着他们后面亦步亦趋地发

展燃油汽车，永远是走在别人的后边。所以，

21 世纪环境要求采取一种新的做法，绕过

燃油汽车做新能源电动汽车。1992 年！多

么令人钦佩的前瞻视野。钱老根本不是研究

汽车的，这得益于他的视野开阔和前瞻思维。

再说到如今大热的虚拟现实，是美国

上世纪七、八十年代提出来的。那时中国几

乎无人关注，不知道怎么翻译，钱老建议翻

译成“灵境”，比“临境”要好，符合中国

的文化。更重要的是什么？他说虚拟现实延

长了我们人类的感觉，开启了一个伟大时代，

它使得我们在现实中不能感觉的很多事情可

21 世纪管理学一切都需要重新定义 02

一切都需要重新定义。21 世纪需要重新定义企业，定义创新，定义战略，定义组织与文化，

定义企业发展能力，定义领导力，定义营销与品牌 ......

从阅读《Thinkers50》和研究世界上的创新成功企业，我觉得他们从理论和实践上，

都在重新定义管理学相关的内容。

重新定义不代表否定，而是在新时代背景下的超越。

早年这些资本主义企业，遵纪守法合理纳税

以后，第一原则就是股东利益最大化——分

红，这就是经济型组织，给社会做的贡献就

是纳税就业。

20 世纪后半期，产生了大量的社会企业，

它们主要目的不是为了获利，而是用企业来

解决社会问题。但由于技术能力水平比较低，

企业规模比较小，解决的都是社会上的中小

型问题。

这一类企业既有早年工业经济企业的强大能

力，也有变革世界、让世界更美好的伟大愿

望。这些大企业的目标是解决社会大问题。

马斯克为了解决人类可能面临的灾难要备份

一份人类上火星，Google 为了延长人类的

寿命，成立了加利福尼亚生命科技公司研究

基因。

以感觉了，不能体验的也能体验了，我们在

那里可以率先去创造、去实验。包括现在所

说的“航天”“宇航”“激光”等，都是钱

老翻译的。

有多少企业的创新、民族发展都是得

益于哲学的深刻思考、前瞻洞察。

关 于 文 化 对 企 业 发 展、 企 业 管 理

者的重要性，法国文化史学家西奥多·泽

尔 丁 一 语 中 的。 他 多 次 强 调“MBA 首 先

应 该 是 MCA”， 这 里 的 C 是 culture、

civilization。也就是说管理者首先要有文化

修养，才能成为文明的管理者。

总之，有文化与没文化的企业两相比

较，竞争自有高下之差、形式自现文野之别、

收获计多少之分、影响暴强弱之异。没有文

化的企业绝难实现可持续的发展。实践与理

论都在告诉我们管理学需要融入文化。

企业家也好，管理学者也好，作为个

人你可以有一个狭义的研究领域，但整个管

理学应该更丰富一些，要有哲学的思维、文

学的修养。

彼得·德鲁克说，“动荡时代最大的危

险不是动荡本身，而是依然用过去的逻辑做

事。”同样，21 世纪的管理学也不应沿用

20 世纪的管理学逻辑，不能仅仅停留在行

为科学上，应该更前瞻，更开放，更有人文

的特点。

第一类

第二类

第三类

经济型企业

company / enterprises

社会型企业

Social entrepreneurship

21 世纪变革世界的企业

Transferring social

enterprises

创合汇新商学 019

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创办企业也有着五大动机

重新定义战略

重新定义创新

早年美国社会是一个管理型社会。卓别林演的《摩登时代》所体现的管理就是泰勒的秒

表和标尺的管理，让工人的动作更合理，使产品质量高，在合理的基础上加快速度，使产量更多。

标尺是检验动作的合理，秒表是衡量作业速度，所以那是个追求效率的管理型社会。

彼得·德鲁克 20 世纪 90 年代创作的《创新与企业家精神》一书，揭示了美国经济体系

从“管理型社会”向“创新型社会”转变这一现实，深入的将创新和企业家联系在一起。

我们以前都重视 500 强，500 强的评价标准是规模、营业额、收入、利润和雇员人数，

评价的都是过去实现的数量指标。

很多企业在评价自身的竞争力时，都跟行业内企业比，一比发现自己的盈利能力强，利

润率高，就证明竞争力强。

但现在我们更需要重视的是企业创新发展的指标。BCG、Clarivate、FAST Company

、Forbes、PwC 等都在研究评价全球最具创新公司。创新维度评价的是质量的指标、是前

瞻性的未来发展潜力指标。他们评价的是：创新产品的占有率、创新溢出价值，创新投入及

投入转化率，创新的数字化程度、创新的准备度 ...... 这些概念、评价维度跟 20 世纪 500 强

的概念、评价维度都不一样。他们更代表未来。如果企业的评价标准错了，就把方向引错了。

今天，国际上的投资人都看创新指标，不再仅仅看多大规模。明天的方向比今天的地

位更重要。企业的创新评价指标的重要性应超越 500 强指标的重要性，创新能力应大于规

模能力。

竞争战略是 20 世纪企业主导战略。当时一种技术、一类产品的生命周期都很长。同类

的技术和产品，本质上没有太大区别，挤走对手占领了大的市场份额，你就赢了。

企业经营竞争的手段和方法，也都是标杆管理、经验曲线、5S、6 个西格玛、精益生产、

匠人精神、流程再造等，一言之，就是在各个方面努力做到最好，规模做得更大。

追求卓越、做大做强是企业第一理念。但在 21 世纪今天，追求卓越够吗？奔驰卓越，

但是包括奔驰在内的 EQ 系电动车，确实不太理想。柯达胶片卓越，可是没前途。固定电话

做的再好也没有人用了。石化企业采油、炼油的技术再先进，石化产业也要转型。

在今天，你会发现即使把现在的事做得更好，把所有的对手都打败了，你可能还输给时代。

21 世纪企业应该提倡双对标——对标未来趋势，对标发展最佳。对标未来是前提，符

不符合未来趋势，这是一个生死判断，你做的事情符合未来的趋势，你把它做得最好才有意义。

如果业务没有前途，把它做到最好也没有意义。

卓越有两个含义：一个是极致，做得最好；另一个是极限，做到头了。所以今天我们要

超越当下卓越，也必须超越当下竞争。

21 世纪的企业处在雨林生态。平台利益的共赢是平台创造的利益大于个别企业独自创

【第一问】

第一类动机，发财致富。这是非

常对的，没有什么可以指责的。

因为贫穷不仅仅是身体的物理痛

苦，也是精神的痛苦，得不到人

们尊重，所以你希望发财致富，

这无可厚非。

第二类动机，施展才华。虽有才

华得不到重用还受排挤，成立一

个企业展示自己的才华，这也是

正常、健康的动机。

第三类动机，创造激情。二十几

岁的马斯克卖掉 PayPal 到手近

3 亿美金，足够花几辈子。但他

冒险去做电动车、可回收火箭、

太阳能，仅仅是为了钱吗？这是

一种激情、想改变世界的使命。

第四类动机，社会责任。乔布斯

想探索改变世界，中国企业家曹

德旺巨款奉献社会，隆基光伏的

出发点是善意经济学，日本企业

“经营四圣”——盛田昭夫、松

下幸之助、本田宗一郎、稻盛和

夫都讲过做企业应该有一种宗教

的敬畏精神，让大家更好。 这

都是社会责任感。

第五类动机，无度贪婪。把企业

作为手段，无度的攫取名、权、利。

企业的动机问题是企业的第一个

重要问题。一个社会 60-70% 企

业都是发财致富、争气展才的动

机，这是正常的。但一定要有一

部分企业，哪怕是 10%，把它

转化成创造的激情和社会的责

任，就能引领着社会向更高的程

度发展。一个社会要逐步减少贪

婪动机而不是膨胀贪婪动机，这

个社会才能不堕落。

企业的动机问题是企业的第一个重

要问题。一个社会 60-70% 企业都是发

财致富、争气展才的动机，这是正常的。

但一定要有一部分企业，哪怕是 10%，

把它转化成创造的激情和社会的责任，

就能引领着社会向更高的程度发展。一

个社会要逐步减少贪婪动机而不是膨胀

贪婪动机，这个社会才能不堕落。

21 世纪，企业要重新定义自己的使命与追求，定义自己企业的性质。

企业是一个大写的人。像人有心灵与能力一样，企业也有心灵与能力，心力融合、心正

力强。中国企业的进步绝对不仅仅表现在能力的进步，也要表现在企业人性的进步和企业品

格的进步。

开年十问

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重新定义组织与文化

组织的本质是人。

组织的目的是让一群平凡的人做出不

平凡的事，升华人性、赋予能力，才能永续

经营。对于组织而言，成功与失败的关键问

题在于是否能和周围的世界同步快速变化。

组织内部要激发、要赋能、要协同、

要高效。组织里都是等级制度，官僚制度，

谁能发挥积极性？开个会那么沉闷，怎么能

有积极性？

建议大家去读一读《去规模化》，它

强调组织等级层次要减少，部门的一些壁垒

要去掉，在 20 世纪企业必不可少的环节也

要砍掉，许多事情可以交给社会平台去做，

企业的主要任务是技术、产品、模式创新与

客户服务。

21 世纪的组织至少有三种：

第一种是传统组织，即工业化时期诞

生的公司。这样的组织要转型、要变革，目

标是平等、激发，使组织更有弹性、更有活力。

第二种是创客组织。现在世界上有许

多项目型公司、日抛型公司、虚拟型公司。

共同做一件事情，做完了就拆散，组织形式

更灵活。

第三种是平台性组织。随着 21 世纪信

息化背景下交易成本降低，企业许多事情交

给社会性的平台去做，降低成本、减少负担，

使得你更有精力去做科研、产品创新和客户

管理、服务，这必然导致企业组织形态变化。

文化也需要重新定义。奈飞 CEO 里德·黑

斯廷斯说，“人们问我奈飞发展到今天最基

本的经验是什么，就是奈飞的文化——坦诚

重于忠诚，人才重于流程，激发胜于管控。”

企业文化不是表面的装饰、自我宣传，

企业文化是渗透到科研、生产、营销、品牌、

服务所有方面的渗透性竞争力，渗透到企业

员工心灵与修养中的竞争力。

世界上第一部手机是摩托罗拉工程师

马丁·库帕设计的，1973 年 4 月 3 日他在曼

哈顿首秀手机通话。马丁·库帕明确地说，

他发明手机的灵感来自于当时播放的电视剧

《星际迷航》：“当我看到剧中的考克船长

在使用一部无线电话时，我立刻意识到，这

就是我想要发明的东西。”考克船长的那部

无线电话，就成为库帕和他的团队发明手机

的原型。

机器人无疑是人类历史上最重要的科

技发明。但机器人的发展不能不说受到捷克

著名戏剧家恰佩克的启发与影响。机器人

的创意起源于捷克著名戏剧家恰佩克 20 世

纪 30 年代的戏剧《优素福万能机器人》，

"Robot( 机器人 )" 这个词汇也是恰佩克创造

的。2014 年建立的以恰佩克名字命名的恰

佩克奖旨在奖励在机器人领域作出贡献的组

织和个人 , 旨在打造机器人行业的“诺贝尔”。

目前，恰佩克奖被认为是机器人领域与人工

智能领域重要奖项。人们说，遇见恰佩克，

预见未来。

虚拟世界及元宇宙开创了“第二世界”，

开拓了人们的精神生活领域，实现了物理世

界与虚拟世界的互动，促进了现实世界的发

展。元宇宙概念及元宇宙原型最早则出现在

尼尔· 斯蒂芬森的幻想小说《雪崩》之中。

小说描写了现实中的人在人们创造的另一世

界中以自己的替身生活。

想起了几次法国交流考察时，都有法

国朋友自豪地说，我们今天许多科学创造都

是在实践着伟大的科幻小说家儒勒·凡尔纳

的科学幻想：《海底两万里》中以电力为动

力的潜艇，《宇宙主宰》中的飞行器，八十

天环绕地球的环球旅行，从地球到月球将人

发射到月球实验……

科幻想象、文化修养对企业灵感激发、

想象启示不胜枚举——这是电光石火的启

示、无限想象激发。

造的利益，大家分得的利益大于企业单打独

斗获得的利益。全球互通互联时代，没有平

台性合作，企业难以生存。

连奥运会口号都变了，奥运会过去的

口号是 " 更快、更高、更强 "。自东京奥运

会起，奥委会决定要加一个 together——

更团结。

面对今天变化的现实，国际学界在研

究以及许多成功企业也在践行的三类战略：

第一，竞争战略。迈克尔·波特三部书《竞

争战略》《竞争优势》《国家竞争优势》都

是谈竞争，是竞争战略的代表作。

第二，转型战略。1995 年莫里斯德《第

二曲线》、2000 年大前研一《无形的大陆》、

2005 年钱金与莫伯涅德《蓝海战略》都是

谈转型。到了 2017 年，查尔斯·汉迪也写了

一本《第二曲线》，告诉企业即使现在业务

有前途、很成功，你也不能自我满足停滞不

前，要开辟第二曲线、新大陆、蓝海领域，

即创新需求、开拓新市场。

第三，情景规划战略。情景规划不是

你现在马上要做的业务，是想到五年、十年

之后的事，为五到十年可能出现的情景做准

备。情景规划本质上是个前馈：事情没发生，

我们想象、预测未来会什么样？根据未来决

策今天，为未来做准备。

面 对 今 天 企 业 经 营 复 杂 现 实、 日 新

月异的变化趋势，企业不能仅仅停滞在竞

争战略。

创合汇新商学 021

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今天讲了两个问题：管理学需要变革；

管理学在一些方面的重新定义。

关于管理学变革，我说了三点：

第一，强调技术在变，产品在变，模

式在变，管理不能不变，要避免滞后和僵化 ;

第二，21 世纪的企业需要认识到它的

第一性原理是从善良、服务客户、变革社会

出发，不能从忽悠客户、忽悠社会出发，避

免肤浅和功利；

第三，管理学不仅仅是行为学科。作

为企业家，不能像工业化时期那样做“移动

监督的摄像镜头”来控制人，应升华人性，

赋能激潜，让人们更有哲学的远见，文学的

修养，这才是完整的管理方式。

在这三个背景下，中国的管理学、管

理实践等都要重新定义，重新思考。

我涉及了重新定义企业、重新定义创

新、重新定义战略、重新定义组织与文化。

企业在今天也需要重新定义能力。如

果说 20 世纪企业主要能力是现有业务的核

心竞争力，那 21 世纪企业需要四种发展能

力——竞争力，业务做得最好；适应创新能

力，紧紧跟上时代；不确定性下反脆弱能力，

能应对意外，在意外中获益；学习能力，所

有能力的增长都是奠基在学习能力之上。

我所谈及的重新定义企业、创新、战略、

组织与文化、发展能力只是企业系统一些方

面，企业系统还包括营销品牌、财务投资、

人力资源、物流管理、非市场行为等等，这

些方面也都需要与时俱进的重新思考。

1968 年， 斯 图 尔 特 · 布 兰 德 创 办

《全球概览》杂志，就是那个年代纸质的

Google，影响了几代美国人和世界上的人

总结 03

管理学需要新的思想跟上时代

【第一问】

们。2005 年乔布斯满含深情地在斯坦福大

学对着毕业生们演讲，最后讲到的就是斯图

尔特 · 布兰德。

他说：“在我们年轻时，有一本很棒

的刊物叫《全球概览》，被我们一代人视

为圣经。

创办人斯图尔特·布兰德就在离这儿不

远的门罗帕克镇，在个人计算机和桌面排版

都没出现的年代，那时候没有个人计算机，

也没有桌面排版，全靠打字机、剪刀和宝丽

来相机排版。

它理想主义地介绍了大量的实用工具

和先锋理念，却比 Google 早了 35 年。斯

图尔特和他的团队做了几期《全球概览》，

实现了创刊之初的使命后，出版了最后一期。

那是 1970 年代中期，最后一期的封底，

印有一张清晨乡间公路的照片，是那种喜欢

冒险的人经常会乘车见到的风景。照片下有

一行字 'stay hungry，stay foolish（求知

若饥，虚心若愚）'。这是他们停刊时的告

别语，也是我一直以来的自我期许。我永远

抱着一种饥渴感来追求知识，我永远感觉到

在智慧面前我是愚蠢的，需要不断地进取。

在你们毕业之际，我也这样祝福你们。”

在这一个伟大的变革的时代，我们期

望向大家学习，与大家一起不断地探索，不

断地创新，不断地开拓崭新的未来。

开年十问

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数字化时代企业

如何进行

商业模式创新？

上图展现的分别是 2008 年和 2018 年全球市值最高的 10 家公司。

2008 年，全球市值最高的公司有中石油、美孚石油、通用电气等等，但短短十年以后，

唯一一家保持上榜的只有微软，剩余 9 家公司全都发生了变化。那么，这些变化的背后是什么？

在 2018 年的榜单中，我为 7 家公司打了星号。我认为这 7 家公司的背后有三个共同的

支柱，这三个支柱也是未来数字经济的三大最核心要素：

第一，海量的用户 ;

第二，非常细颗粒度的数据 ;

第三，深度的连接。

一种思想以产品中心走向以用户中心 方二 01

创合汇新商学创新项目学术顾问

美国里海大学工商管理终身正教授

艾克卡讲席教授

中欧国际工商学院营销和战略访问教授

创合汇新商学 023

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图中打星号的 7 家公司，无论是国外

的苹果、谷歌、还是国内的阿里巴巴和腾讯，

它们都拥有 10 亿级以上的用户。它们在本

质上都是数据公司，手上都掌握海量的数据。

最重要的是，它们的商业模式无不建

立在广泛的连接之上，包括用户与用户（人

与人）的连接（如脸书、腾讯等）、人与信

息的连接（如谷歌、百度等），以及人与产

品和服务的连接（如优步、滴滴等）。

今天和大家的讨论将以此为背景展开，

一同探讨未来企业数字化应该如何布局，如

何更好地触达用户，如何沉淀广泛的数据，

以及如何将商业模式嫁接在这样一个深度连

接的基础上。

以上是一个相对宏观的例子，下面我

讲一个微观的例子。

我们都知道在国内大家去盒马鲜生购

物，盒马鲜生总是希望用户使用 APP 来支付，

原因是什么？为什么要这样？

我相信很多人都有自己的理解，很多

人说是为了用户的体验，也会有人说是为了

降低服务和运营的成本，这些观点实际上都

是对的。但最核心的原因在我下面要给大家

展现的这张图之中。

这是一张非常简单，但是蕴含的思想

非常深刻的一张图，希望引起大家的思考。

我们假设一个企业卖两个产品，产品

A 和产品 B，假设我们的企业只有两个客户，

A 和 B，假设 A 产品向客户 A 销售获得了

25% 的利润，A 产品向客户 B 销售获得了

15% 的利润，以此类推。

我的问题是，产品 A 和产品 B，谁给

这家企业贡献的利润水平更高？

我相信绝大多数的朋友看了这个图

以后马上能回答：“当然在产品 B 获得的

利润水平更高。我在 A 上面获得的利润是

40%，我在 B 上面利润获得的是 90%。”

这个答案是不对的，至少是有偏差的。

这是我跟大家今天谈的最重要的思想，

就是数字化时代如何看用户。

纵向来看当然产品 B 的利润更高，B

贡献了 90% 的利润。这样的思维模式我把

它叫做业务中心观，或者叫产品中心观，即

从业务的角度来思考，从产品的维度来思考。

但是，我今天希望能够从根本上改变

大家的认知。我们不仅仅应该纵向看这个图，

而是更应该横向来看这张图，我称其为用户

中心观。

如果横向来看大

家会发现，客户 A 喜

欢产品 A，自然购买

了产品 A。由于他购

买了产品 A，同时我

也把产品 B 销售给了

他，于是我在客户 A

身上获得了 75% 的利

润。这 75% 主要是由

哪个产品吸引他来的

呢？是 A。

所以说如果我们

从用户的视角来看这

个问题，我们的答案

是不一样的。

我们经常讲“市

场的洞察力决定了我

们战略思考的深度”，

其实在我们现实生活

中， 这 样 的 案 例 遍

地都是。

什么叫产品 A ？什么叫产品 B ？我跟

大家讲一个例子，2017 年 -2018 年我当时

在香港大学访问，当时我们调研了零售商企

业屈臣氏。

我们都知道屈臣氏既有自有品牌销售，

也有第三方品牌销售，即便大家没有看到财

务报表，也可以简单地猜测出，屈臣氏在自

有品牌中获得的利润更高。因为自有品牌可

以自己控制供应链的，拥有定价权，而第三

方品牌没有这样的优势。

对于线下零售来说，最宝贵的资源就

是获价空间，利润上来说自有品牌利润高，

屈臣氏全卖自有品牌不好吗？这样利润应该

是最高的。

可我们都知道这当然是不现实的，为

什么？原因很简单，我们转变为用户中心的

视角后自然可以看到：

屈臣氏的自有品牌对屈臣氏来说是产

品 B，第三方品牌是产品 A，因为绝大多数

人去屈臣氏是冲着第三方品牌的，屈臣氏自

有品牌放在货价位置，结账的位置，通过第

三方品牌带动自有品牌销售。

互联网上、电商平台经常谈的流量产

品和盈利产品。流量产品就是产品 A，盈利

产品就是产品 B，在“双十一”打折的基本

上是产品 A。

再比如 4S 店，汽车作为一个有形产品

属于产品 A，它贡献的利润很低，但是消费

者却是冲着这个有形的车去的，产品 B 是汽

车后市场，是 4S 店主要的盈利来源。

有 人 可 能 会 问， 这 跟 数 字 化 有 什 么

关系呢？

这跟数字化有一定关系，我把它叫做

数字驱动。

企业清楚自己不同的产品线、每个产

品销售的销售收入是多少、销售利润是多少，

在纵向观察这一点上做得很好。可是如果从

横向看，许多企业做的还不到位。

横向看，必须知道用户的数据，更重

要的是知道第一个客户是喜欢 A 的，第二个

客户是喜欢 B 的。

从眼睛聚焦看业务，变成聚焦看用户，

这就是数据驱动的用户中心观。

产品A 产品B

25元 50元

15元 40元

40元 合计

130元

喜欢产品A

的客户

喜欢产品B

的客户

利 润 90元

【第二问】

产品 A 和 B 谁的利润水平高？

利润贡献

数字驱动的用户中心观

开年十问

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彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）曾说：“一个企业只有两个资源有价值，其他的全是成本。”

无论我们身处什么时代，企业的两个核心资源是不变的，即用户和技术。

无论是 ToB 企业还是 ToC 企业，销售有形产品或是无形服务，实际上有价值的资源就

两个。第一是用户心中的这团火，第二是企业开发新产品、开发新业务、开发新服务的这种

能力，我把它叫技术。这两个资源需要牢牢抓住。

以用户为关注焦点，我们自然需要思考，用户在发生什么变化？

我认为在数字化时代，我们的用户正在经历四个非常深刻的变化。

两个资源：用户和技术

业业态，都抓住了私域流量这一圈层化的用

户市场。

圈层化背后包含着深刻的社会学原因，

主要有三点。

一是“人以群分”的人类基本心理诉

求，互联网时代更方便了大家找到志趣相

投的人。

二是智能分发导致的“茧房效应”。

诺贝尔经济学奖得主赫伯特·西蒙（Herbert

Simon）说过：“信息的富足带来关注的

贫乏”。最经典的例子是今日头条，如果你

喜欢体育，它会一直向你推送体育类的信

息，如果你喜欢财经，它会一直向你推送财

经新闻。

三是因为人们搜索信息的成本变低了，

加速了人们的圈层化趋势。

所以大家记住第一个观点，用户从圈

层当中来，要从流量思维变成用户思维，要

从浅海市场变成深井市场。

简单地说，我把它叫做快的更快，慢

的更慢。在这样一个信息触手可得的时代，

我们获得产品的渠道越来越多，获得信息的

渠道越来越多人的决策会越来越理性，还是

越来越不理性？

这个问题实际上每人有自己的答案，

有人说应该是理性的，因为过去我可能找不

到我需要的产品，现在我一定可以找到，甚

至可以货比三家。

但是过多的信息也导致了我们的“内

存”不够用了，或者说叫认知资源不足。

在这个时候人的决策往往会走向两个

极端，不重要的决策，我们的决策会越来越

快，带来的是非理性决策。

而重要决策，比如说给孩子选学校、

自己的工作、父母的医疗健康、养老保险，

这个时候我们选择多了，我们会认真比较。

对于企业来说，如果该产品属于消费

者眼中“不重要的决策”一类，比如说快消

品，我们应该抓住非理性的要素，如果是重

要抉择，我们要抓住理性要素。

未来我们的用户思维要从“浅海市场”

思维，进入所谓的“深井市场”。前者是打

渔思维，或者叫流量思维，打到网子里面都

是鱼，下一次我再换个地方打渔。后者是打

井的思维，是用户的思维，是做用户运营的

思维，要把井挖好，然后从井中源源不断地

打出我们所需要的。

这是抖音平台上做美食直播的主播排

名，坦白说这上面的人我一个都不认识，

但是他们却有几千万粉丝，这背后反映的

是什么？

用户从哪来？

是从圈层中来的，这也是我们“挖井”

的重点。

我们的用户正在逐步地走向一个圈层

化时代。大家想想看，我们每天有多少时间

在各个圈层当中的？

知乎、抖音、小红书，更不用说我们

的微信群，还有社区电商，很多的新兴商

01

一、 用户的来源在变，即未来

我们的用户从哪来？

二、用户的决策和需求在变，

即用户在想什么？

三、用户的角色在变，即用户

承担了什么功能？

四、 用户和企业的关系在变。

用户的角色正在变得多元化，用户的

未来会承担 4 个功能，他们是购买者，也是

传播者（例如转发、推荐、口碑营销），还

是管理者（例如自发宣传、评价、互动），

更是产品的共同创作者（例如提出建议并督

促改进）。

过去用户看企业是仰视的，现在转为

了平视，我把它叫主权化时代。最近兴起的

所谓的国潮新品牌打造的都是用户主权化。

品牌感召力的时代过去了，未来要打造的是

品牌的亲和力。现在，品牌只是一个载体，

在这个品牌上是用户与用户在互动。

除了用户，企业另一个有价值的资源

是技术。

技术的本质是分层和分离，准确的说

任何一个技术都是要分层和分离的，只有分

层和分离技术才能发展下去，只有从模块化

的角度来思考才能了解技术的本质。

创合汇新商学 025

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企业数字化建设

三步骤

企业的数字化建设，尤其是围绕着用

户端的数字化建设要分三步走，以数字化为

基础、以网络化为路径、以智能化为目标。

第一，业务数字化。这是数字化建设

的基础。仍然回到产品 A 和产品 B 的例子。

很多企业不知道自己的产品是谁购买的。很

多企业说我要做智能化，但如果无法回答

“产品卖给谁的？”，这样的智能化是停留

在空中的。

对于线上销售的企业来说这一点容易

做到。线下企业，尤其是零售店，顾客买完

东西就走了，无法获取他的信息。其实，这

就是为什么很多线下企业都在做会员制。

会员制不是一个促销方案，不是一个

折扣方案，也不仅仅是一个奖励方案，会员

制的本质是用户行为的数字化。

顾客在消费的时候出示会员卡或者报

一下手机号码，企业就可以关联到这个手机

号码买了什么，这张会员卡、这个手机号的

主人的消费情况。

第二，也是最难的一点，是数据要网

格化。企业不但需要知道第一个用户买了产

品 A，还要知道他也购买了产品 B。两个数

据得关联打通，打破企业的藩篱，建立一个

数据中台，将我们各个维度的、各个业务部

门的、各个区域市场的数据都沉淀下来，尤

其是围绕着用户这个维度把它打通。这是很

多企业的一个瓶颈。我在调研时发现，很多

企业包括金融机构的产品部门、信用卡部门，

大多知道用户的信用卡使用情况，知道用户

的按揭贷款情况，知道用户的理财行为。但

是这三个业务的数据没有打通，没有关联，

这是我们要打破的一个数据壁垒。

第三，数字化最后要提升的是企业的

经营、管理、业务的智能化水平。

智能化，简单来说就是在数据关联以

后，企业需要能够预测出第一个客户是喜欢

A 的、第二个用户是喜欢 B 的。由此创造个

性化的营销方案和产品方案、进行个性化的

内容推广和用户的接触。

数字化给我们企业带来的是什么？我

认为是识别个体的成本的大幅下降。过去企

业只知道我的产品卖了多少，现在企业可以

通过数字化，识别出每一个鲜活的个体。可

以看到每一个手机号码背后的购买行为、使

用情况。通过 IOT，也可以高效地识别出每

个用户在线评论、分享、内容消费的行为。

过去投放广告，预计触达 500 万人，

这个数据很模糊，我不知道到底是 500 万

人还是 1000 万人，我更不知道是哪 500 万

人。现在，在抖音上投放一个短视频，或者

进行在线直播，可以轻松看到谁在和我互动，

谁在为我点赞，谁在为我分享，谁在为我传

播。这就是数字化给我们带来的。

数字化给我们企业带来的，

是识别个体的成本大幅下降。

过去企业只知道产品卖了多少，

现在可以通过数字化，

识别出每一个鲜活的个体。

【第二问】

03

比如我们要做一台个人电脑，第一必

须要把它分层，分为硬件层、软件层、应用

层等。微软做系统层，各个软件开发企业做

应用层，各个应用层下面还有硬件层。第二

要分离，即便是硬件层，制作 CPU 和制作

硬盘分开，制作和组装分开。在模块化的情

况下，技术的迭代可以交替进行，例如硬盘

迭代了可以换上一个新的硬盘，不用重新构

建一台新的电脑。

在数字化时代，由于模块与模块之间

通过数字信号的方式进行连接，技术的模块

化趋势会不断加速。于是模块的进入门槛降

低，产品的利润未来逐步走低，服务的利润

会逐步走高，未来的新能源车行业将会面临

这样的情况。

开年十问

未命名-2.indd 26 2022/3/28 下午1:15

数字化建设可以为企业实现什么？怎样通过数字化建设实现？在此，我提出精准、可控、

快速、协同这四个目标。

精准：把冲锋枪换成狙击枪

企业经营面临的未来是精准时代。我把“精准”分解成两个字，一是“精”、二是“准”。

“准”是对外的。数字化，准确地说只是给我们配上了高倍望远镜，高倍望远镜可以让

我们的枪打得更准，但如果我们手中仍然是冲锋枪、机关枪，高倍望远镜的好处无法显现出来。

未来我们要配上的是狙击步枪，要针对不同的人，在不同的时间，以不同的方式，采取不同

的策略，提供个性化的产品和服务解决方案。

讲个小例子，这是 2019 年可口可乐公司分享的一张 PPT，这实际上是一个很浅显的案

例，但背后的思想并不简单。

企业数字化建设的四个目标

精准、可控、快速、协同

甲

促销 促销 促销 促销 时间

时间

折扣力度

乙

图中展现的是甲乙两位客户购买可口可乐的频次情况，横轴是时间，表示可口可乐公司

在这段时间中进行了 4 次促销行为，纵轴箭头的长短代表的是促销力度的大小，箭头越长代

表促销力度越大。

站在可口可乐的立场上，我们当然认为甲是好客户，因为甲对于促销、折扣并不敏感，

而乙是一位价格敏感型、优惠敏感型客户。

假设现在有两张电子优惠券，我们给乙的手机上推送其中一张，内容可能是给予客户 5

块钱优惠或者买一送一。大家可以马上判断出乙客户大概率会使用优惠进行购买，因为确实

他对于折扣很敏感。这张优惠券在乙身上发挥了作用，撬动了他的行为。

如果我们把另一张优惠券推送给甲，甲会不会使用呢？

这个问题实际上并不是这么理所当然。本着“不用白不用”的想法，甲客户可能会使用

优惠，但即便没有这张优惠券，甲客户仍然会购买可口可乐。

因此这张优惠券在甲客户身上其实是浪费的，理论上来说应当把投放给甲客户的优惠券

撤出来，用在乙客户身上，而对甲客户做品牌、做服务、做内容，这就是“准”。

当我们看着这张图片的时候，我们都明白应当对甲乙两位客户分别采取什么样的策略，

但现实中的难点就在于，我们能不能识别出我们的客户中，谁是甲客户，谁是乙客户。这一

目标只有数据网格化才能实现。

“精”是对内的。是基于数据驱动的动态供应能力，通过数字化手段，贯穿企业的价值链，

帮助企业提高我们内部经营管理的效率，降低相应成本，尤其是运营的效率和供应链的效率，

提高企业应对市场高度不确定性的能力。

这种动态的供应能力是应对不确定性

的最佳策略，例如智能匹配、动态定价。

以美团为例，通过数据更好地匹配骑

手和外卖之间的供需关系，这实际上是美团

必须要抓住的核心的数据能力。在不同的时

间，怎么样将我的骑手匹配在订单需求量最

高的地方，以此提高我的配送效率，这实际

上是不容易的，背后必须要靠数据来驱动，

要建立预测模型，这就是我说的“精”。

数字化和智能化带来的第二个好处和

目标是可控，准确地说是透明，我们的决策

者跟市场的距离变近了。

CEO 坐在办公室里，看着电脑，看着

手机，基本上就可以了解到在一线市场发生

的每件事情，产品销售如何，用户评价如何，

新品开发进展如何，它让很多东西被放在阳

光下了，提高了我们的可控性。

很多企业家最担心的并不是整个的市

场大环境不好，或者叫预期转弱，企业家最

担心的是不确定性，是不可控。

数字化怎么样提高我们的可控性，通

过智能化建设怎么样提高我们的可控性？

我讲个非常小的例子，来源于我 2010

年发表的一篇论文。

我们知道 2008 年是上一轮金融危机

发展最盛行的时候，当时全球企业都面临着

一个生存危机，都需要断尾求生，这时候就

需要削减预算。

当时我们对于美国企业、中国企业、

日本企业、欧洲企业削减预算的斧头要砍向

哪个部门进行了调研。

简化其他细节，假设一个企业只有 4

个部门，销售、生产、研发、广告，先砍哪

个部门预算？我们发现绝大多企业这确实要

看行业看发展阶段，但绝大多企业首先砍下

去的是广告。

这是不是代表广告不重要？当然不是，

广告很重要，广告建立品牌认知，广告促进

产品销售，广告降低了决策风险，那为什么

先砍广告？

原因很简单，并不是哪个不重要砍哪

个，而是哪个部门不可控我先砍哪个，可控

性就是要建立因果观念，而广告的因果关系

是不明确的。

04

创合汇新商学 027

未命名-2.indd 27 2022/3/28 下午1:15

对比销售部门，销售部门投入的资金

和销售收入之间的关系是明确的。而广告则

不同，去年央视投放、媒体投放、联合做品

牌活动，花了多少钱是明确的。但是带来多

少销售收入却无法计算。

为什么效果广告异军突起，并不是因

为效果广告成本低，实际上效果广告现在很

贵，按点击付费，按流量付费，按展示付费，

更不用说按销售付费的，成本非常高。

但为什么企业仍然做效果广告？原因

很简单，假设按点击付费，CPC 点击一次付

费多少钱，我算得出来，转化率多少，点击

率多少我算得出来。比如说点击付费 5 块

钱，转化率 1%，那获客成本就是 500 块，

这些都可以明确地计算出来，只要在这个人

身上利润超过 500，生命周期价值高于 500

就是可行的。当企业经营情况不佳的时候，

老板看见两个方案，一个是获客成本 500，

一个是央视平面媒体投放带来多少利润不知

道，老板一定选第一个，因为只要利润超过

500 就是可行的。所以它提高了企业决策的

因果关联和可控性。

快速：摸准市场的脉搏

数 字 化 带 来 的 最 大 好 处 之 一， 就 是

迭代速度变快。因为数字化让我们跟市场

的距离变近了，数字化打破了所有中间环

节，只要看看在线评价就可以看到关于产品

的反馈。

完美日记的产品开发是以天为单位，

SHEIN（希音）作为跨境电商，每天推出

3000 款服装新品在独立站销售。

我们过去所理解的快销品牌 Zara 推出

新品都需要 14 天，现在的企业只要一天就

可以开发出来，三天就可以上独立站销售了，

其背后依靠海量的数据分析作为支撑。

完美日记即是如此，凭借海量数据分

析，迅速拿出什么是热销的设计，什么是热

开年十问 【第二问】

未命名-2.indd 28 2022/3/28 下午1:15

五句话总结

销的颜色，什么是能够打动用户的，使用什

么样的传播语言。以小时为单位进行迭代，

以天为单位进行不断的改进。

特斯拉的软件，基本上是两、三天就

迭代一次。它大量地收集行驶路线上的行驶

行为数据。在我使用无人驾驶的时候，同一

路线上的准确率越来越高。

这 样 的 迭 代 速 度， 是 智 能 化 的 第 三

个目标。

协同：构建数字化的神经网络

第四个目标就是协同，数字化要打造

的是一个协同效应，它让我们可以更好地打

组合拳，让部门与部门之间的协同变得更加

容易，团队与团队的协同变得更加容易，业

务与业务的协同变得更加容易。

现在的跨区域经营协作，只需要建个

微信群就可以了。两周前宝洁一个全球产

品开发的会议，全球二十几个国家的产品

经理同时在线，通过 zoom、腾讯会议就可

以解决。

所以它提高了我们的协同效率，同时

极大地降低了协同成本。

从策略的角度来说，协同是什么意思

呢？我把它叫做价值网络协同效应，以迪士

尼为例。

左侧图片的作者是老迪士尼的侄

子——第二代迪士尼，于 1960 年代画在一

张餐巾纸上。其中介绍了迪士尼的业务板块，

电影、游乐园、特许经营商品、电视、音乐、

出版物等等。

这些业务板块之间的每一根线条都是

一个协同效应，这里的协同来源于迪士尼所

创造的一系列人物。例如电影产生的人物可

以协同到特许经营商品、可以更好地补充游

乐园的项目。

过去 20 年间，给迪士尼音乐频道贡献

版权收入最高的音乐单曲是《狮子王》。《狮

子王》作为一部电影，随之产生的音乐又可

以增加音乐板块的收入，这就是协同。

最后想跟大家最后谈一个

观点，是我对于数字化、智能化

的一个基本理解，如下图。我把

它叫做新商业的一个基本逻辑：

规模通过数据提高智能化水平

（因为智能化是基于数据沉淀

的），智能化通过服务改进体验，

体验帮助我们获得更多的用户扩

大规模，这是我认为未来商业发

展的新的逻辑，我们未来要在这

条路上狂奔。

所以业务板块之间可以实现高效的协

同，使得“1+1>2”，更好地利用核心资产、

核心资源。

可是这跟数字化有什么关系呢？

没有数字化，协同只停留在业务层面，

有了数字化，协同可以落在用户层面。

假设迪士尼有一张会员卡，去迪士尼

的游乐园、去看迪士尼的电影、买迪士尼的

经营商品、订阅迪士尼的电视、进入一个迪

士尼设立的在线流媒体频道、听迪士尼的音

乐，都需要用户要出示这张会员卡或者输入

会员卡号。

迪士尼就可以知道这位用户，他在迪

士尼乐园玩了什么，可以知道他可能会喜欢

什么商品，可能会喜欢什么新的电影，可以

第一时间推送给他。他的孩子快开学了，可

以把相关的服装、玩具、文具推送给他。

协同效应的最高一个阶段，就是让产

品跟服务、业务之间，能够交叉融合，进行

深度的用户运营。业务如果不能够落在用户

运营的维度上，业务是飘在空中的。

这 一 业 务 迪 士 尼 正 在 做， 叫 做 my

magic，即我的魔幻世界。迪士尼游乐园会

让游客戴个手环，用以沉淀用户数据。

05

最后，我希望把这 5 句话

送给大家，希望大家把这 5 句

话根据自己的实际情况做一些沉

淀、做一些展开、做一些应用：

业务首先要做到数据化，

我们的企业的平台才能走向精和

准的智能化，而智能化的抓手

是服务和产品走向个性化，协同

要走向网络化，组织才能走向

敏捷化。

规模

用户 数据

服务

体验 智能

创合汇新商学 029

未命名-2.indd 29 2022/3/28 下午1:15

华为连续十年

400多个业务单元

100%完成战略目标

的原因是什么？

第二次

是全球化转型

正式从国内市场

走向海外市场

第一次

是产品战略的转型

从以技术或产品为中心

转向以客户为中心

【第三问】

兰涛

创合汇资深实战专家

原华为首任战略部部长

原华为预研技术总经理

原全球区域营销部部长

开年十问

未命名-2.indd 30 2022/3/28 下午1:15

第三次

是商业模式的转型

从只做消费终端大客户

转变为兼顾中小商业客户

大家都知道，华为有三次重大转型，

分别发生在 1998 年、2001 年和 2012 年。

第一次是产品战略的转型，从以技术或产品

为中心转向以客户为中心；第二次转型是全

球化转型，正式从国内市场走向海外市场；

第三次是商业模式的转型，从只做消费终端

大客户，转变为兼顾中小商业客户。

很多企业在学习华为的时候，经常会

有一些疑惑，说华为规模那么大，它的一些

经验值不值得我们参考？华为跟我们的行业

不一样，它的转型和战略制定，对我们是否

同样适用？其实，华为也是从小到大成长起

来的，它的转型也是从价值创造的主要环节

开始的。

华为的第一次转型是产品转型。很多

制造型企业有两个非常主要的价值创造的流

程，一个是产品，一个是营销。一个企业从

小到大转型，一开始一定是围绕这两个主要

华为的三次转型 01

的价值创造流程展开的，到后来更多的才是

商业模式。

华为为什么要进行产品战略的转型？

其实华为跟国内很多的制造型企业一样，一

开始产品的生产开发，都是在模仿的技术上

进行一些微创新，其实也就是仿制。但在仿

制的过程中，华为会发现，它仿制的好多产

品，知其然不知其所以然，这跟现在很多中

小企业面临的问题一样。所以，即使在几乎

每年接近百分之百增长的时候，华为仍主动

进行了第一次转型。

因为虽然表面上看是质量的问题，但

长期处在仿制的阶段，造成了大量开发浪费

等一系列问题。直到后来华为引进外来咨询

顾问后，他仔细去了解了华为内部的产品开

发过程，才发现当时的华为是不会进行产品

概念定义的。华为其实和很多现在的民营企

业，甚至国营企业一样，执行力很强但不知

道怎么去做正确的事，也就是在需要落实到

具体产品开发和产品选择的时候，产品概念

不知道从哪里来。一旦没有参照物，就做不

出来。该怎么办？

在咨询顾问的引导下才知道，产品概

念的定义，要从需求来。那什么是需求？需

求就是你的客户和市场需要什么？这之后，

整个产品战略就成了以技术和产品的仿制为

中心，变成了去了解客户、了解市场，以客

户为中心的产品概念。

那么，什么叫以客户为中心的产品概

念？再往下深入，会发现其实就是客户需求。

客户需求从哪来？哪些渠道能够最快获取到

客户信息？什么是客户需求？像早期以仿制

为主的阶段，研发人员很牛气，认为产品卖

不好是市场的事。同样的东西，竞争对手卖

得很好，你为什么卖不好？但当转型成以客

户为中心后，产品开发就不再只是研发人员

说了算，还要紧贴市场、紧贴客户，对客户

需求有发言权，对产品如何定义有发言权。

从一个纯粹的研发或技术和产品为中心，转

变为以市场为导向，这就是所谓的集成产品

开发（IPD），需要从市场、技术、供应链、

投资回报等各方面来考虑产品的开发，这就

是华为的第一次战略转型。

创合汇新商学 031

未命名-2.indd 31 2022/3/28 下午1:15

【第三问】

第二次战略转型是营销战略的变革，发

生在华为的第一次财务衰减期。也正是这个时

候，华为开始真正逼迫自身从国内走向全球化。

产品和营销是一个企业能否生存和壮大

的两个关键的价值流程，而全球化（在早期叫

“走出去”战略）看似只是一个营销战略的变

化，其实它是华为实现二次质变的过程，也正

是这次全球化转型缔造了华为的核心竞争力。

华为的核心竞争力究竟是什么？一个是

“铁三角”，也就是大平台支撑的前线精兵

作战模式。这种模式缔造了华为整个的组织体

系，牵动了华为的治理架构。另一个就是大平

台，包括研发平台、供应链平台、能力资源平

台等，需要精确地知晓一线需要什么，从而快

速响应一线。

那么，如何才能形成这种机制？现在很

多公司也在学习“华为模式”，一线铁三角基

本上还能学像，关键是大平台能不能真正听一

线的调度，很多公司学不会的最关键是在这。

华为在一线呼唤炮火上，不管是在流程，在考

核机制，还是在干部的培养上，都有独特的方

式，才能使得一线真正能够指挥得动大平台。

例如，华为在欧洲、拉美、印度都有自

己的产品规划团队，他们需要针对各大区共性

的东西，规划出服务产品以及干部轮换机制，

基本所有的一把手都有一线的作战经验，知道

一线最需要什么，加之一些约束机制，这样才

能真正让一线呼唤弹药，弹药能够准确打到一

线，这也就是华为在治理上的核心竞争力。

第三次变革，是在商业模式上。以前，

因为华为的系统设备产品跟大家的日常生活关

系不大，导致大家都不太了解华为。那它现在

为什么要做终端，做云计算？其实跟整个产业

链、价值链的变化有关。

早期产业的价值链是在土里面，功能机

相对来讲简单，但是苹果智能终端的出现，使

得整个产业链发生了反转。一个是终端的智能

化，一个是服务高度的丰富化，从原来的哭泣

曲线变成了现在的微笑曲线。所以，如果企业

无法感知所在产业价值链的变化，到最后是怎

么“死”的都不知道，即使他们原来在产业链

里曾经占据垄断地位。

如果不能敏感地发现价值链的变化，企

业战略不能跟随价值链的变化而变化，最后肯

定会被淘汰。对华为来讲，价值链发生变化，

意味着需要做两件事，一是发现新的蛋糕，二

是发现新的需求。华为经过三次变革以后，“以

客户为中心”这个理念已经深入骨髓，所以它

一定会了解行业里各种需求的变化。除了要新

的蛋糕，还需要发现新的客户需求，这样才能

立于不败之地。

当华为把运营效率和运营成本降低以后，

就要同时面对两个客户群体，一个就是大的终

端业务的消费者，一个是小的商业客户。这时

候，它的客户群发生了巨大的变化，大的商业

客户在中国就三个（电信、联通、移动），而

相对应的企业客户有上百万个。这个时候，它

的整个营销体系就不适合了。

于是，华为主动进行第三次变革。但是

业务的变化必须要有一个新的流程和能力来支

撑。由于原来大商业客户的营销模式、合同管

理模式、项目管理模式不能简单地挪用，面向

消费者。所以，华为引进了两个非常著名的流

程——MTL 和 LTC 流程。MTL 看广告和营销

到底带来了多少销售的线索；LTC 则指的是，

如何把销售线索转成真正的合同和现金。

总结华为的三次变革：第一次形成了产

品的 IPD 流程；第二次全球化则完全是华为总

结自身的最佳实践形成的，使整个治理架构发

生了变化；第三次则是营销体系到交付体系有

了完整的流程支撑。

开年十问

未命名-2.indd 32 2022/3/28 下午1:15

企业战略落地的关键因素

战略

02

从华为的三次变革来看，你会发现企业使命愿景的变化会直接影响战略。战略变化后，

想让战略落地，不仅要告诉员工是什么，还要让大家知道怎么做，业务和营销流程是什么？

战略是告诉大家做什么，业务流程是告诉大家怎么做，还要告诉大家谁来做。最佳实践

的总结结合最先进的管理经验，从而形成业务流程。但其实，有 90% 的中国企业，战略都是

不落地的。那么，到底是什么原因？

85% 的企业存在高层没有达成战略共识的问题。60% 的企业只停留在战略制定

的层面，忽略了实际的落地问题；

战略和战术是两层皮。中层去执行的时候，会发现考核指标跟战略没什么关系，

战略说战略的，考核说考核的；

绝大多数的员工无法理解战略。

所以说，战略本身的管理是非常重要

的，从高层共识到路径设计，到战略和战术

的结合，再到最后员工的考核，都要综合来

考虑，才能使战略能够很好的落地。

那么，到底什么是战略？听着好像很

容易，其实很多公司把战略和愿景搞混了。

战略指的是一系列的目标，包括在整个市场

的定位，是领先型还是跟随型？

对大中型企业来说，战略更强调“战”

和“略”。“战”很容易理解，关键“略”

是什么？其实就是做减法，聚焦有所为有所

不为，把战略是什么定清楚，就是要为客户

创造价值，只有为客户创造价值，客户才能

买单，才能成就你。

那么如何为客户创造价值？主要有两

条，一是提高运营效率，降低整体的 TCO；

二是让客户真正知道你的价值，真正觉得跟

你合作，自身价值也在提升，从而对你的价

格不再敏感，也就是 TVO。

在制定战略的时候，目的一定是为客

户实现增长，实现双赢才行。主要的增长方

向通常有几个路径：1. 在已有的市场，凭着

已有的品牌和客户关系，占据更大的市场版

块。2. 用已有的产品或已有的业务去拓展新

的市场，这比第一个路径要难一点。

再说回战略。首先战略本身要好，怎

么才能保证你的战略好。一定要有一个比较

固定的团队来制定战略；还要有好的方法，

一定要根据自己的企业情况，进行适配性的

改进；再有非常重要的就是信息。没有自己

内部直接贴近一线的人，没办法在销售的过

程中发现市场机会，发现竞争的问题，发现

客户的需求，这样无异于是将战略建立在

沙滩上。

创合汇新商学 033

未命名-2.indd 33 2022/3/28 下午1:15

【第三问】

执行

有好的战略以后，一定要做好执行。

执行指的是在对战略理解的情况下，对战略

进行解码，使战略跟企业的年度经营计划和

员工 KPI 指标挂钩，实现闭环管理。

组织

人才

业务战略制定后，就需要组织层面的管理，包括企业文化与氛围，来支持战略落地。“让

打胜仗成为一种管理信仰”是华为的企业文化之一。战略明确之后，市场驱动的流程性组织

和职业化的管理团队是非常重要的。

什么是流程性组织？以制造业企业为例，产品开发、大供应链和最基础的销售，这三大

价值创造流程，也就是围绕客户的核心流程；支撑流程指的是财务、人力资源等。一级流程

对应一级组织，再打开二级流程。

大企业最怕因人设岗，小企业最怕关键的流程环节，因为没有组织去对应。华为在早期

的时候，是没有市场管理这样的职责的，但这恰恰又是一个非常重要的功能。那么，华为是

怎么做的呢？它把市场管理跟研发相关的部分，暂时规划到研发部门进行去孵化；跟市场相

关的部分，暂时放到市场去孵化。这样操作，一方面使得组织不会太繁杂，另一方面保证企

业先理清流程，再在流程上建组织。

事实上，华为已经进行了很多次重要的变化，虽然有些细化和裂变，但是围绕客户核心

流程始终没有变，所以它的组织也不会变。所以我们说建组织，首先要把流程理清楚。什么

叫流程？流程是最佳实践的总结，结合最先进的管理管理实践，形成适合于本企业的流程，

在这个流程中建好组织，这样才是真正使你的战略能够高效的落地。

有了流程和组织之后，我们会发现最关键的还是人，人才是组织中真正可以落实战略的

最关键因素。这地方我们讲两类人，一类就是我们说的专家型人才，华为在做 IPD 变革的时候，

缺的是产品经理、规划经理；在向全球化转型的时候，缺的是“铁三角”人才。另一类非常

重要的就是高层管理干部，是能够带领你的战略进行落地执行的火车头。所以说，在进行战

略转型时，一定要管理干部和专家提前规划人才部署，这样你的战略才能得到很好的落地。

现在很多企业在做战略转型的时候，会直观地发现想进入一个新的领域，但缺少专业性

专家，从外面引进又不好管理。因此，专家和管理干部提前做储备培养和识别，才能使战略

能够很好的落地。

第一步，战略分析。需要对战略有

个基本的想法和意图，再根据后续

的市场洞察、创新焦点和业务设计

进行动态调整；

第二步，通过创新焦点，识别企业

的优劣势，特别是明确识别战略控

制点和核心竞争力；

第三步，业务设计。明确客户、产

品和商业模式；

第四步，战略解码。把 3—5 年的战

略规划，落实到每年年度的业务计

划里面，实行前后闭环的管理，通

过五看三定（看行业、看看客户、

看环境、看竞争对手、看自己；定

战略机会点、定战略控制点、定关

键措施），制定业务战略定。

那么如何制定业务计划？这里有一个

四步法：

战略需要每年进行更新。第一年的任

务是导出，直接导出到年度的经营计划，使

年度经营计划通过季、月来审视。从战略到

每年的经营计划进行落地，也就是我们说的

双闭环。

这里会讲到华为的 DSTE 流程，简单

来说就是从战略设计到执行，通过形成最高

领导的指导思想或战略指引，再由战略部通

过战略日历让各个业务单元进行战略规划，

最后进行战略解码，分解到年度的计划以及

KPI 指标。华为 400 多个单位都能按照公司

的战略来落实，正是通过这套流程来实现下

沉，通过自上而下和自下而上这两个方向制

定战略，把战略变成经营计划和考核指标。

开年十问

未命名-2.indd 34 2022/3/28 下午1:15

考核

那么，到一般的员工怎么办？如果你

的战略跟一般员工实际上能够感知到的，比

如职业通道的发展、工资、奖金没有关系，

他们是无法直接理解战略的。这个时候则需

要通过战略解码，用好最后一个战略落地的

指挥棒——考核。

华为非常强调三高——高目标，高投

入，高激励。我们这里着重讲激励的问题。

激励是真正把战略通过理解、澄清和解码，

变成一个个部门领导，甚至到普通员工的考

核指标和个人的 PDC，考核才是真正的落脚

点，或者叫指挥棒，让大家感到战略确实与

切身利益有关。所以说，在战略解码过程中，

肯定有一定的方法可以让战略通过层层的解

码，进行澄清，进而落地为更为具体的考核

指标和重点工作。

部门负责中心定位

部门战略牵引目标

审视战略澄清图

确定部门衡量指标和重点工作

确定部门责任分解矩阵

财务层面

确定要因

确定解决方案

客户层面

内部运作层面

学习成长层面

STEP1

STEP2

业务部门 支持部门

STEP3

STEP4

STEP3

STEP5

STEP6

战略澄清

鱼骨图

这里推荐一个工具——BSC 即平衡计

分卡（Balanced Score Card），是常见的

绩效考核方式之一。平衡计分卡是从财务、

客户、内部运营、学习与成长四个角度，将

组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标

值的一种新型绩效管理体系。

简单来说，平衡计分卡指的是企业在

做指标的时候，更直接倾向于哪个因素？是

财务指标卖多少、收入多少、订货额多少、

收入多少，还是利润多少，回款多少等等。

平衡记分卡的设计包括四个方面：财

务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和

成长。具体来说，除了关注显性的财务指标，

还要关注影响这些财务指标非常关键的一些

客户类指标，比如客户关系、市场份额和新

产品的竞争力。内部运营和学习成长则是高

层领导需要多考虑的一点。内部的组织管理、

运营工作效率、人才的能力提升跟管理干部

的关系很大。

在解码过程中，越是基层员工越看重

直接的财务贡献和客户关系的贡献。因此，

在 KPI 指标制定里，一定要同时包括财务类

的指标、客户类的指标、内部运营效率的指

标和学习成长的指标。只不过不同的人、不

同岗位的权重不一样。

创合汇新商学 035

未命名-2.indd 35 2022/3/28 下午1:15

【第三问】

流程

战略解码，有一定解码的方法和原则。

一般来讲，垂直解码是很容易。因为组织就

是上下级的关系，通过组织的行政的上下级

关系，进行层层解码，是比较容易的。最难

的是水平的一致性。水平的一致性，指的是

同级部门的一件事，可能需要几个部门一起

来做。这个时候，如何设定考核指标？谁来

考核？如何解码？这些都是大问题。

这种时候，流程就显得至关重要，需

要看流程的上下级关系是什么。通过水平解

码，把上下游之间的关系，理清楚，把它的

交付件拿出来。如果你们存在这种内部协同

的问题，多在这个水平解码上、水平上设定

一些指标，对吧？这样能保证我们说的一个

是均衡性，一个是导向性，因为很多公司！

很遗憾说好多公司，特别是中国企业，这种

协同部门墙是很厚的。

对中国的很多企业来说，内部协同是

个大问题，各个部门之间隔阂很大，各自为

政。那么，按流程来水平解码怎么做？流程

和流程之间，中间的交付件到底是什么？

比如华为早期研发和市场就经常“打

架”。市场抱怨研发，说我们提个需求，半

天没有回应，做出来的产品质量也不行，而

且没有太多营销资料提供；研发也很委屈，

说我们按你们的需求开发出产品来了，你们

又不承诺销售额，连一些基本的准入目标，

都要我们亲自上阵。所以两边就经常吵架，

这种情况在销售和供应链之间也经常发生。

因此，当时华为把流程和流程之间的相互关

系梳理了出来，明确表示战略、流程、组织

和考核，是一环扣一环的，只有全部做好了，

战略才能真正的落地，真正实现“力出一孔”。

再好的战略，也不可能做到百分之百

的准确，所以一定要通过文化、组织、考核，

真正使你的组织充满活力。只有组织充满了

活力，才能不断的根据市场情况和实际落地

情况来调整。

最后用著名的管理大师德鲁克的一句

话——“管理不在于知，而在于行”与大

家共勉。

再好的战略，

也不可能做到

百分之百的准确，

所以一定要

通过文化、组织、考核，

真正使你的组织

充满活力。

开年十问

未命名-2.indd 36 2022/3/28 下午1:15

美的集团

20 年 30 倍的

增长秘诀

是什么？

美的战略管理理论依据 01

罗华刚

创合汇资深实战专家

原美的资深高管

原美的电器战略管理总监、营运总监

美的空调事业部营运与人力资源管理总监

美的在过去十年发展速度非常快，可以说成功地实现了转型升级。我想跟各位分享美的

成功转型背后的思考逻辑、对应举措以及是如何解决转型过程中遇到的困难的。

战略管理是对一个企业或者组织，在一定时期的、全局的、长远的发展方向、目标、任

务及资源调配做出的决策和管理的艺术。战略本身是比较成熟的科学，一个公司的战略成功

需要相应的理论体系支撑。美的就是一个很重视科学管理的战略型企业。

企业战略管理的本质，是围绕企业的三个核心问题进行系统设计的过程。这三个核心

分别是：

第一，我在哪里？

这是指明企业现在的位置，通过“五看三定”，全面了解市场，尤其是要了解客户，快

速完成战略洞察。

第二，我要去哪里？

这指的是企业未来的发展方向。

第三，我何时、怎么行动？

这是指我们什么时间，以怎样的行动才能战胜竞争对手，这需要企业详细分析竞争对手

以及获取较高价值的各种策略手段。

这其中赛道的选择以及何时行动，取决于企业的目标、资源以及能力这三者的配称程

度。美的在过去 50 年的发展，是非常重视战略管理的。美的集团在事业部有很强大的战略

管理组织。

1、 什么是战略管理？

创合汇新商学 037

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伊戈尔·安索夫是战略

管理的开山鼻祖，也是战略

管理的奠基人。他有三个非

常重要的核心思想：战略决

策的框架、战略的四要素以

及安索夫矩阵。这三者都是

结构化的思维，用科学的思

维把战略讲清楚。安索夫提

出企业为了建立过去活动和

未来活动的连接，企业需要

对四个关键战略要素：产品

市场、增长导向、竞争优势

以及协同效应，去做深度考

量和系统规划。

伊戈尔·安索夫

Igor Ansoff

01

迈克尔·波特是商业管

理界公认的“竞争战略之

父”，目前处于成长中的中

国企业，经常会在战略规划

阶段和战略洞察阶段用到他

的基本理论。

迈克尔·波特获得的崇

高地位源于他所提出的“五

种竞争力量”和“三种竞争

战略”的理论观点。

企业竞争的五种力量

分别是供应商讨价还价的能

力、潜在竞争者进入的能力，

行业内现有竞争者的竞争能

力、替代品的替代能力以及

购买者的议价能力，企业通

过分析这五种力量，来判断

企业接下来遇到的挑战、机

会、风险和威胁，以及企业

对价值链的管理能力。

迈克尔·波特还为企业

提供了三种卓有成效的竞

争战略：

迈克尔·波特

Michael

E.Porter

02

总成本领先战略。企

业坚决地建立起规模化优

势，在经验的基础上全力以

赴地降低成本费用。

差异化战略。如果企

业已经在红海市场里，没有

规模优势，成本比别人高，

利润、效能比别人低，企业

可能就要寻求一些新的方

向，树立起一些全产业范围

中具有独特性的东西。这也

属于战略规划的重要方向。

专业化（聚焦）战略。

企业要找一个领域深耕细

作，从供应链端、制造端、

品牌端、营销端，将整个产

业链做深做透，做高毛利。

波特认为，企业战略

升级的目标就是没有任何

竞争者。

2、六位战略管理学家对美的战略管理起到深远的影响

钱德勒也是战略管理

理论的奠基人，他最著名的

理论是钱德勒命题，即企业

的战略决定企业的组织，企

业的组织结构紧跟战略。企

业在发展过程中，如果调整

了业务战略、管理战略，甚

至公司级战略的时候，通常

组织就要做相应的调整。

在美的，一旦战略做

了调整，通常组织就会随之

而动，而且速度很快，执行

力很强。组织迅速匹配战略，

将人、财、事、责、权、利，

流程、考核、体系，“7+3”

的机制迅速配称到位，迅速

形成强大的组织能力。

艾尔弗雷德·

D·钱德勒

Alfred

D.Chandler

03

开年十问 【第四问】

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彼得 · 德鲁克有很多

关于战略、管理、人才、基

业常青等理论体系的巨作，

都值得各位企业家去精读。

企业家和高管要注重

自我学习，系统学习。学习

过程中最怕的是拼凑管理

学，发现好的理论就想马上

去落地，落了两三个月落不

下去，又去换另外一个体系，

学来学去终究成不了大气

候，最后自己还是很困惑。

所以学习就要情景式、系统、

全面地学。

德鲁克提到战略是理

性的放弃，“理性”这个词

很重要，企业要通过科学的

分析去做产业取和舍的命

题，有时候舍的智慧比取的

智慧要求更高。企业要懂得

去放弃哪些产业，也就是

对于现在手中那些盈利能力

差，长期做不起来，增长比

较小，整个产业的价值链构

造比较弱的产业，企业要敢

于放弃。

以美的来说，之前虽

然在很多产业都投了许多

彼得·德鲁克

Peter F.

Drucker

06

钱，在 2012 年的那一轮转

型还是放弃了很多产业。该

砍的砍，长痛不如短痛。企

业的业务持续做不好，相应

的人才、资源、组织、能力

不配套，个别一号位也不配

套，持续在那流血，这时企

业就一定要及时止血。

战略是全体员工的共

识，而不是束之高阁的方

案。美的只要发布一个新的

战略，就是要全员参与，从

调研、市场洞察、规划、解

码，到预算管理和运营管理，

在这所有的过程中，相应的

部门要全程参与。一旦形成

3-5 年的发展规划和战略，

也要全员公布，并且做重点

战略举措和关键事项的层层

分解，往下落地，还要开战

略发布会、共识会等等，这

点非常重要。

战略一定是简明扼要

的，而非繁文缛节。

战略不是刻意规避

风险，也不是风险最小化

的企图。

约瑟夫·熊彼特是创新

学派的鼻祖，其创新理论在

中国经久不衰。他认为企业

家的本质是创新，一家企业

的创新包含各种要素，增加

一个新的要素，会相应地改

变增长函数。他提出五大创

新方向，被后人总结为：产

品创新、技术创新、市场创

新、资源配置创新以及组

织创新。

约瑟夫·熊彼特

Joseph Alois

Schumpeter

05

彼得·圣吉是战略管理

学习派的代表。彼得·圣吉

对美的的影响，更多的是关

于组织的学习和成长。他的

《第五项修炼》在团队打造

尤其是高管的打造上，形成

了比较好的动力机制。

他强调组织需要集体

学习，要去做系统的思考，

尤其是一号位一把手，要有

系统思维、战略思维、持续

学习能力，同时还要不断否

定自我，持续进步和创新，

进行持续变革。当团队、高

管和企业家同频共振，对战

略就会形成强有力的支撑。

美的这些年一直在不

断强调变革，增加人才的厚

度。早年美的是家电行业

的黄埔军校，最近 10 年，

引起中国企业界尤其是制造

业的广泛关注。美的人才辈

出，培养了很多中国职业经

理人，为中国的职业经理人

成长做出了巨大的贡献。

彼得·圣吉

Peter M. Senge

04

创合汇新商学 039

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美的四阶段发展战略 02

美的从 1968 年创业，是一家天生具备企业家精神的企业，这也驱动了企业的从“0”到“1”

的创立以及后续的成功发展。

美的在 1980 年进入小家电领域，

1985 年进入空调领域。彼时在改革开放

初期，企业家要有冒险精神、创新精神和

自我否定的精神。美的放弃了之前五金加

工相关产业，进入了家电产业，其实就是

一种自我否定和创新。否定了过去那些没

有附加值、没有发展机会的赛道，选择了

新赛道，这个阶段的企业家精神驱动了美

的的高速发展，取得了在家电领域的成功。

在 1985 到 1993 年间这几年时间，

美的做到 35 个亿，登陆资本市场，美的

是中国第一家乡镇企业上市，足以体现美

的创始人何享健先生不断寻求突破、自我

否定、接受新鲜事物的企业家精神。

美的上市以后，紧接着就涉及到机制

的建设。很多企业的组织力跟不上战略的

发展，而美的从 1997 年把机制建设放在

重中之重的位置。

在 1997 年，美的进行经营体制创新，

推进事业部，实现了机制 0-1 的成功。同

时拉开了美的在家电相关领域的多元化、

规模化布局。

一方面，美的把风扇、空调做到极致，

不断在空调产业链做强做大，做深做透，

实现主产业盈利能力持续增强；另一方面，

市场规模不断放大，产业链优势不断强化，

产销的协同能力不断提升。

美的对在空调领域里的核心零部件，

都做了非常系统的中长期的战略规划。

1998 年，美的把压缩机从东芝手上收购

下来，后来也拿下了全球数一数二的威灵

电机，这就形成了美的在空调产业链上以

及行业里的绝对优势。

在 1997 年成立事业部的这个阶段，

美的同样强化组织体制打造，以及人才队

伍的建设。在组织体制下，对治理、营运、

分权、用人、激励、考核这一套体系去做

长期布局。

在事业部体制改造以后，何享健作为

美的创始人，以科学管理、大胆用人、分

权经营做为切入点，逐步形成他对企业的

治理方案，从 1997 年后，他主要的精力

就扑在机制和人才上。企业家在企业成长

过程中也在不断地学习，企业家需要知道

企业在发展的特定阶段该做什么事情，定

位是什么、主要的目标和任务是什么。所

以成功的管理一定要求一号位企业家在合

适的时间、合适的赛道做合适的事情，而

这个要求是非常高的。

美的在 1997 年到 2001 年的战略转

型关键词就是——加强组织能力建设，加

强人才队伍的密度和厚度的建设，加强以

产、营、销一体化，责、权、利匹配人才

的协同关系。

同时，美的在产业政策上学 GE、学

三星，遵循“夯实第一因，突破第一性”，

坚持数一数二战略。

夯实第一因就是将组织体制建设、人

才发展、机制建设、分权以及责权利的分

配放在第一位；突破第一性就是业绩多元

化，提升研发能力、制造能力、创新能力、

营销能力。美的在这两个方面双管齐下。

很多企业跨界进入一个新的赛道、一

个新的产业，进去了很多年都不见效果，

企业一把手无所适从，继续拖着，带病工

作，其实这个产业一直在流血，在侵蚀着

公司的经营质量和人员。而美的的产业发

展原则是：三到五年企业不能发展到行业

的前两名，这样的业务是要被砍掉的。

第二次战略升级

第一次战略升级

1980-1997

1997-2011

开年十问 【第四问】

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美的第三次战略升级更多的是聚焦业

务转型和升级经营质量，这个阶段的关键

词是转型升级、聚焦重构、苦练内功、数

字化转型升级。

美的的业务在这个阶段迎来了千亿

时代，并同步建设整个组织能力。组织能

力的灵魂和核心就是“7+3 机制”，即七

大激发机制——治理机制、组织机制、营

运机制、分权机制、用人机制、激励机制

和考核机制以及三大约束机制——职业合

规、经营结果合规、道德价值观合规。

战略是三分规划、七分落地。这七分

落地要靠组织，组织的背后就是机制。

机制其实是一个自循环、自适应、自

形成增强回路的一套系统，好的机制使坏

人变好人，使好人变变卓越。坏的机制使

好人变坏人，坏人变恶人。

2012 年， 美 的 迎 来 了 一 个 非 常 大

的事件，就是第一代创始人何享健退休，

方洪波作为职业经理人接手。与此同时，

2012 年对美的来说是一次生死存亡的转

型，也奠定了后来美的十年的高质量发展，

这个战略升级的总策划者、布局者就是新

掌舵人方洪波。

美的当时正好跻身千亿俱乐部，行业

里有个“千亿魔咒”，中国以至全球很多

企业，到 1000 个亿都会出现巨大的问题，

在战略上寻求重大转型。美的那时候盈利

能力下降，投资者不认可，商业模式不受

认可，消费者也有不同的意见，产品体验

也没上来，这样持续下去是会出大问题的。

在这个阶段美的方洪波启动了一个重

要的三大战略举措的转型升级——产品领

先，效率驱动、全球经营。这个阶段美的

有一个基本的定性结论，就是这是一个由

大向强、由量向质、由要素优势向能力优

势、创新优势的转型升级过程。

产品领先。也就是要实现技术领先、

性能领先、品质领先、用户体验领先、生

态价值链领先、高端品牌领先等一系列的

领先。产品和技术领先会为企业带来溢价

和机会，比如苹果、华为。再比如新能源

汽车产业中，企业的自动驾驶技术如果比

别人精确度更高、更安全，领先于别人，

企业自然就有溢价能力。

效率驱动。这点可以简单理解为，作

为一家制造企业，企业的员工、设备、厂房、

土地、资本、流动资产以及固定资产的以

最高效率，最低成本运行的能力。如果企

业的成本低于这个行业的平均水平，同时

效率大大高于这个行业的平均水平，显然

企业从制造端就获得相应的竞争优势。

全球经营。中国的企业之前一直在

做附加值很低的产业，一直在做 OEM、

ODM。但是附加值很低的低端市场是没有

未来的，所以要做自由品牌、高端品牌的

OBM，要做系统的规划、资源的匹配、组

织的匹配，并且长期去坚持、迭代、优化，

最终会到达终点。

同时，伴随着美的这次数字化升级过

程，美的超越了它多年不能超越的竞争对

手格力，迅速在资本市场得到投资者的认

可，在消费市场得到用户的积极响应，在

品牌商誉、品牌价值上快速增长。盈利能

力从净利润 7% 到净利润接近 10% 的变化。

这种转型升级，得到了供应链上下游、生

态链各个环节的合作伙伴的认同。

每个阶段美的都做了一些关键事项，

并且都会获得新的增长曲线。在 2020 年

11 月份，美的启动了新的战略，就是构建

一个基业长青型的跨界生态化、多元化的

产业集团。

2020 年底，美的发布新的四大战略

主轴，即第四次战略升级，关键词是科技

领先、用户直达、数字驱动、全球突破，

围绕着增量、用户和最新科技来武装企业、

武装产品，实现与消费者点对点、网状的、

随时的互动能力。

在 VUCA 时代、数字化时代，行业、

产业最终会走向寡头垄断，企业不崛起、

不做头部，势必就会走入下滑之路，这对

企业家一号位的战略思维、持续变革能力、

创新能力、持续学习能力以及战略升级能

力，都提出了非常高的要求和挑战。

一家企业的一号位企业家每天要思

考、要复盘、要迭代战略，不要每天忙于

做业务、批流程。如果一号位做着总监

的工作，总监做着经理的工作，那就有

问题了。

伟大的背后都是苦难。美的这 10 年

转型收获了变革的红利。美的在 2011 年

有 18 万员工，现在做 3400 个亿才 16 万

员工，说明人效、自动化、智能化程度

很高。人均产出以前是 60~80 万，现在

达到了 240 万。原来盈利的利润率只有

6.6%，后面到 2020 年大概 9.6%，同时

现金流也更好，产能利用率也更高了。所

以美的的市值由 10 年前的 800 个亿，到

今天在 5100 个亿左右，去年春节最高冲

到 7000 个亿。

美的经过深刻转型，运用数字化的新

技术实现了商业模式的优化，给予消费者

更好的体验，实现了降本增效，获得了投

资者、市场用户、价值链上下的认可。

第三次战略升级

2011-2020

第四次战略升级

2020-

创合汇新商学 041

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【第四问】

深入解析美的战略布局 03

1、美的多元化战略 2、美的投并购战略 3、美的数字化战略

美的的多元化战略 , 是美的实现规模

化的重要路径。美的多元化经历了多元化、

相关领域多元化、跨界多元生态化的三个阶

段。美的的成功是基于它的战略保障体系，

强大的组织能力，以及全面系统的全球布局。

除了家电产业，美的在地产领域也进

入了 Top20，而且很稳健，很多竞争对手出

了巨大的问题，美的置业、美的地产还是很

成功。跨界多元生态化方面，盈峰环境、华

录百纳、万东医疗、合康新能、以及美的数

字化的业务等等都证明美的的战略布局、战

略生态化都非常成功。

很多企业在投并购战略这个问题上长

期得不到答案，到底是从 0 到 1 去做培育，

还是通过投并购站在巨人的肩膀上去实现规

模化、生态化，这是一个非常重要的战略。

美的一方面可以自己培育、自我发展，

另一方面也做了很多投并购的工作，我做了

一个统计，从 1985 年以来，它大概收购了

28 家公司，并且成功率还是非常高的。

做投并购需要天时地利人和——天时，

赛道；地利，战略匹配，做相关领域的多元

化；人和，做机制，实现组织力的打造，实

现团队力的提升。

早期美的也犯了一些错误，后来发现

要讲科学管理，早期组织能力没有建成的时

候，盲目做跨界生态化，比如客车是有问题

的，也是失败告终。

2018 年以后，在机制和组织能力很

强大的情况下，就开始做跨界生态化，成功

率大大提高了。

投资者很欢迎美的，有些企业自己也

有意愿转让，希望美的来收购，为什么呢？

因为美的是一个在赋能、战略协同、组织能

力上非常强的主体，基本上是有非常强的能

力给这个企业“做手术”，并且“做手术”

的成功率高。其实投并购中，投前管理比较

简单，用科学的方法选好赛道，做好系统的

分析，规避好风险，做好估值，做好交易模

型和交割协议，基本上是能成功的。但后端

“做手术”中的整合、协同、运营、赋能、

战略协同非常难，所以投并购成功的概率大

概只有 20%、30%，如果是跨界投并购，

失败率更高。

美的投并购的成功，是基于美的在“7+3

机制”组织能力的打造，是这一套组织能力

强化的必然结果。

VUCA 时代，行业的异变性、复杂性、

模糊性、不可预测性，包括疫情也进一步催

生了数字化全面介入实体经济。在这一两年

有一些行业的数字化转型做得很成功，比如

金融、银行。

大到国家、行业，小到城市、企业。

比如上海就是一座国际化、全球化的城市，

它的数字化管理能力非常强，在疫情防控上

得到大家一致的好评，精准控制、精准施策、

有效管理，基本上很少大规模的爆发。这就

是数字化赋能实体经济，给国家、城市、产

业、企业带来的巨大变化。

美的从 2000 年开始布局数字化，那

时候叫渠道信息化，初衷是想减少渠道过程

价值链成本及库存的压力，想通过信息系统

打通供应链、渠道与库存。

业务数字化转型的过程中，有两个非

常重要的价值点。

1）数字化是把你的业务，也就是原来

在物理空间的业务逻辑，再用数字化重做一

遍，提高效率、降低成本，进一步优化产品

以及客户体验，涵盖了从市场洞察，到最后

交付的各个流程。

2）数字化技术能够精准地了解消费者

的需求，从以前重视企业的供给侧变为重视

需求侧。这不仅仅是对于消费者，其实员工

也是客户，就是内部客户，数字化让员工的

操作、办公都更加便利高效，有更好的体验

和工作状态。

一切的数字化必须用 5G、云计算、大

数据、人工智能、区块链等技术，去实现研

发体系、设计体系、研究体系等体系的高效

率运营。

美的从以前通过大规模制造、大规模

开年十问

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4、如何推动数字化战略

数字化是一个系统规划、由点及面、由易向难的过程。比如：主计划中的从“以产定销”，

变为“以销定产”，这要对企业的业务模式、业务流程、责权关系、业务规则做出相应的变

革和梳理，实现模块化、标准化、流程化。

以下一些数字化战略实施中的思路与注意事项：

1）数字化战略的通常逻辑是从方法论上科学规划、系统实施、以点突破、由易向难。

2）如果企业是从各个板块出发，则建议从财务、人力资源、营销的数字化开始。因为

后端的，比如供应链制造对数字化的要求更高。它涉及到投入，涉及到作业模式的变化，涉

及到所有生产设备的工序优化迭代升级，还涉及到人、组织、硬件软化、软件软化、SAAS 化，

和各类资源的投入，相对比较难。所以制造业的转型是一个先易后难的过程，从人力资源、财务、

营销、IPD 研发开始转型，最后往供应链制造体系去变，去做转型，用数字技术武装一遍，

先试跑，并在跑的过程中再优化，一个点一个点来做。

3）用数字化技术和思维来设计企业未来在业务的理想模式，并用 5 大技术去武装它。

4）一项数字化转型工作必备的三要素：业务对象；业务过程；业务规则。

5、数字化战略的难点

大家可能会疑惑，数字化到底是 IT 主导还是业务主导？当然是业务主导！如果在一个

试点单位，通常是业务一把手主导，叫业务和 IT 一体化，IT 跟着业务一起做技术支持。这里

千万不要把数字化的工作放到 IT 去主导，因为他们很难去拉动整个数字化这条非常长的决策

链和变革链。

转型也好，升级也好，转来转去其实是转一号位及高管团队的思维。但一号位通常是在

企业驰骋了多年，又取得了商业的成功，是有经验依赖、有成功魔咒的。你想改变他的思维，

但是他位高权重，改变他显然是很难的，这也是数字化转型的难点。

至于这些 5G 技术、大数据、云计算、物联网，这些东西其实不复杂，你只要请到专业

的供应商，是很容易的事情，难的是转变人的思维和心智模式。只有思想变了，行动上才能

改变职业行为和工作方式。

2000 年，美的就在做渠道系统化工作，想将进销存系统在总部、营销中心、代理商、

零售商之间拉通，后来到了 2012 年，美的做了一件非常重要的事情，也就是以“632”项

目为标志的信息拉通及数字化治理。推进一个体系，一个标准，一个文化，一个美的的文

化再造。

分销来获取利润的商业模式，现在转变为通过数字化技术给消费者带来更好的体验的商业模

式，并且驱动后台的供应链制造敏捷交付。

简单的说，以前很多企业是自己拍脑袋来做生产计划、采购计划，向所有的渠道去推广。

现在反过来，产品一旦开发出来，因为在开发的过程中本身是研究过用户的，所以产品的开

发更加精准、成功率更高、上市的周期会更短。所以开发的产品适销对路的程度高。上市后，

全中国、全球 10 万个网点能够迅速地看到美的的新产品上市，并且做好相应的配套机制，

然后形成消费和渠道经销商的订单，包括预测订单形成的订单流，传输到后台的采购流、生

产流，再到最终的安装配送，都是用更加敏捷、柔性化的方法来实现交付。同时因为数据精准，

供需之间的对接更流畅。

比如财务，整个公司就一套系统。统

一定义数据的规则、管理方法，所有数据重

新编程，变为共同的数据算法语言，这样一

旦应用时，是没有争议的。

“632”项目再后来是做 T+3 模式以

销定产，包括做研发体系的数字化，营销的

数字化、工厂的智能化——黑灯工厂、无人

工厂，都做得比较成功。

这个数字化过程中，美的不断地把业

务数据化、流程化、模块化，做出相应的标

准化。同时，通过提炼业务痛点中最理想的、

最好的经验，实现模板化、标准化。

在物理上运行的业务，用数字化的技

术重新在虚拟数字化世界做一遍。美的在数

字化战略背后的组织配套，显然是方洪波作

为一号位直接去推动的。也是一个由易向难

的过程，从家用空调和当时的厨房事业部去

试点，因为这两个组织业务相对规范，一把

手相对比较强，执行力也比较好。

当然，试点也不是全面铺开，而是从

某一个点，比如从新营销、业务、财务数字

化、人力资源数字化去推。这种数字化千万

不要从边缘产业、能力比较弱的新产业着手，

因为他们连基本的经验主义都没有，去做数

字化基本上是失败的，没有意义。

另外，数字化组织中的一号位，不能

不了解过程，不了解数字化过程，只做个表

态占个位，而是在很多领域的不同阶段，都

要一号位躬身入局地去做决策、选方案、定

基调、定方向、定目标。

总结

美的这 10 年的转型成功、战略成功、

数字化成功，背后是一套先进的管理机制系

统。一家企业的成功，包括它的成长、发展、

转型、升级，背后一定是有一位远见卓识的

企业家，当然，这里的企业家是泛指，不一

定是创始股东，也可能是一号位或者各个模

块的一把手，除此之外，又有一套先进的管

理机制加持，比如 7+3 机制。

04

创合汇新商学 043

未命名-2.indd 43 2022/3/28 下午1:15

如果一家企业想实现基业常青、持续

成功，有三个非常重要的因素：企业家精神

（公司文化价值观）× 战略能力 × 组织能力

（7+3 机制）。

企业家精神有四大标签：持续学习、

自我变革、创新能力、价值分享能力。

战略能力指的是企业从市场的洞察、

赛道选择、战略规划、战略解码、BP 到预

算管理等等，这些体现的都是战略的能力。

组织能力：企业前端所有的动作都需

要强大的组织机制来保证。美的战略的实现

靠的是组织能力，也就是“7+3”机制。因

为人是一个复合体，有善恶之分，机制要激

发人的潜能、善意和创造力，同时要抑制人

的恶（贪婪、自私、嫉妒、懒惰）。

` 如果企业不用制度、机制和流程去约

束人的恶，这个企业可能变成一个坏的环境，

不断地做熵增。好人变坏人，坏人变恶人。

所以公司的审计、法务与合规管理等，要常

抓不懈，要形成制度、机制和流程。

数字化转型升级，是未来所有企业 10

年、20 年完成的工作。无论你是制造业、

科技企业还是政府组织，你都要有卓越的运

营能力。

很多企业在这个问题上，长期得不到

一个很好的定义，总觉得业务能力很强，战

略很清晰，就是执行不了，其实是你的管理

出了问题。

管理有三个重要的抓手，也叫管理金

三角——战略营运、人力、财经。战略营运

管事、人力管人、财经管财。三个抓手共同

形成公司的经营结果，实现公司的目标。

当然，最后再强调一下，无论是企业

的战略转型还是数字化的转型和升级，都需

要企业中的团队去做变革、做自我否定、做

创新，如此才能获得成功。

【第四问】

愿景

使命

文化价值观

数字化转型升级

卓越运营系统

经营和创造用户（员工）

事业部

文化价值观 组织能力（7+3机制）

战略洞察

治理机制

组织机制

营运机制

分权机制

用人机制

激励机制

考核机制

职业合规

经营结果审计

道德价值观

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约束机制

开年十问

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共苦在认同，同甘靠机制 01

华为如何设计

激发员工持续奋斗

的激励机制？

一个企业在初创时期，员工为什么那么卖命，能够共同努力去做一件事？

因为在这个时候，大家都想做成一些事情。在这样的共识和认同之下，企业中的所有人

可以做到“共苦”。

但是当企业做成功以后，当大家做成了原本想做的事以后，如果仍然没有相关的机制，

那企业很可能就停滞在这里，做不大了。

很多企业走过创业艰难期后，同甘容易，共苦很难！

这是困扰着每个企业的问题。很多企业不是因为事业没做成功而做不下去，而是“死”

在了成功以后，“死”在了没有机制，没有一种规则引导它继续前进、壮大。

曾经，在创业时期，大家同甘共苦、同心协力、同生共死。而在创业成功以后，由于没

有能够激发起员工持续奋斗的机制，少了这一机制的牵引和保障，员工各自盘算如何分配，

于是大家同床异梦、同室操戈，最后同归于尽，这样的案例屡见不鲜。

如何在创业成功以后，继续引领企业的成长和发展，让员工既能 “共苦”，也能“同甘”，

我认为这离不开机制的构建。

Steven Liu

创合汇资深实战专家

20 余年华为经验

华为大学教授 / 资深管理专家

创合汇新商学 045

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如何在

创业成功以后

继续引领企业的

成长和发展

让员工既能

“共苦”

也能“同甘”

我认为这离不开

机制的构建

企业犹如战斗机，要飞，更要飞得远 02

企业犹如战斗机，起飞之后它必须持

续地续航，如何做到？

首先它要有方向，应该往哪里去？我

们把它定义为牵引力。

长期的牵引力存在于我们的核心价值

观中，而中长期的牵引力存在于我们的战略

之中，它会告诉我们方向和目标。

很多企业认为核心价值观就是墙上的

标语、口号，实际上，核心价值观承载着企

业的追求、愿景、使命，它是我们努力的方

向。如果一个企业想要持续发展，就必须拥

有这样的一个牵引力。

有了牵引力，企业的方向目标明确以

后，应该怎么办？

这时我们应该构建流程，如何去实现

这些目标，方法是什么？过程是怎样的？流

程如何组建？组织如何设置？组织依靠人才

来实现，那么人才在哪里？人才怎么布局？

方向目标、构建流程、构建组织、布

局人才，这是我们很容易想到的步骤。这些

步骤的实现，我认为，企业应当主要从两个

方面入手。

第 一， 我 们 的 客 户 在 哪 里？ 我 们

给谁做？

客户需求在哪里，哪里就有市场力，

就需要进行市场的拓展与经营。

第二，我们跟客户提供什么？

我们提供的是建立在产品管理体系上

的产品力。

这也是管理大师所定义的，企业的两

个功能：一个是创新，另一个是营销。企业

应当要从这两个方面去实现追求。

市场力与产品力是战斗机的两个机翼！

是不是企业做到了以上两点就

足够了？

答案是否定的。

众所周知，许多企业都想通过教育来

提高员工的意愿度、团队的意愿度。可是为

什么员工愿意跟你在一起？为什么愿意跟你

努力工作？归根到底，员工是有是诉求的，

他们想要生活得更好一些。

因 此， 除 了 市 场 力 和 产 品 力 之 外，

企业还应该有一个驱动力。有价值链的驱

动，使员工们自发地、努力地、全力以赴地

去工作。

企业作为一架已经起飞的战斗机，想

要飞得更远，就必须系统地思考，能够让自

身持续增长持续扩大所必须具备的几个基本

要素。即上面所讲的，我把它称为“企业的

四力”：牵引力，产品力，市场力，驱动力。

企业很少站在员工的角度去思考为什

么他们愿意努力跟企业奋斗，因而容易忽略

驱动力的重要性。

我们的企业是一个商业组织，它不是

一个工会，也不是个慈善机构，不是政府机

关，它的目标是追求商业成功。但我认为其

中仍然有两个基本的要点需要遵循，一个是

“存天理”，另外一个是“顺人性”。

“存天理” 就是要找到我们的上帝在

哪里。企业所有的价值创造不是自产自销，

而要找到客户，所以企业唯一的上帝就是客

户。客户是企业价值创造的源泉，所有“存

天理”的活动都应该围绕客户来转。

企业价值创造的根本动力是员工，劳

动者对我们的财务、权利、成就和荣誉都有

强烈的诉求，如果能够让员工全力以赴地创

造价值，让员工能够聚焦在工作上，努力做

大业务，持续做好业务，这就是“顺人性”。

开年十问 【第五问】

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