医院运营管理杂志20231002期总第025期

发布时间:2023-10-16 | 杂志分类:其他
免费制作
更多内容

医院运营管理杂志20231002期总第025期

刊首寄语 医院要发展 专科是关键“医院强不强、关键看专科。公⽴医院必须把提升临床专科能⼒作为头等⼤事来抓,明确⾃⾝发展定位,加强重点专科和优势学科建设,提⾼专科诊疗⽔平,助推医院⾼质量发展落地落实。”在近⽇医改界传媒云学院组织的⼀次线上学术论坛上,著名医改专家、医院运营管理杂志主编魏⼦柠教授分享了他的观点。临床专科能⼒建设是医院服务患者的重要基础,是医院建设发展的根本任务,是引领公⽴医院⾼质量发展的重要内涵,对构建优质⾼效医疗卫⽣服务体系和保障⼈⺠健康具有重要意义。根据国家卫⽣健康委发布的2020年度⼆级公⽴医院绩效指标监测情况显⽰,河南省参加“国考”的⼆级公⽴医院整体得分较2019年有所提升,尤其是专科能⼒建设⽅⾯。业内⼈⼠分析,这主要得益于河南省近年来在建设县级临床重点专科、落实临床专科建设规划等⽅⾯做⾜了⽂章。河南省委、省政府将县(市)⼈⺠医院服务能⼒提质升级列为重点⺠⽣实事,2019-2020年安排全部105个县,依托县(市)⼈⺠医院,建成⽴⾜本县、影响周边、功能完善、... [收起]
[展开]
医院运营管理杂志20231002期总第025期
粉丝: {{bookData.followerCount}}
文本内容
第1页

医院运营管理 2023年10月02期

总第025期

医院运营管理杂志社 出版发⾏

医院要发展 专科是关键

第3页

语 医院要发展 专科是关键

“医院强不强、关键看专科。公⽴医院必须把提升临床专

科能⼒作为头等⼤事来抓,明确⾃⾝发展定位,加强重点专科

和优势学科建设,提⾼专科诊疗⽔平,助推医院⾼质量发展落

地落实。”在近⽇医改界传媒云学院组织的⼀次线上学术论坛

上,著名医改专家、医院运营管理杂志主编魏⼦柠教授分享了

他的观点。

临床专科能⼒建设是医院服务患者的重要基础,是医院建

设发展的根本任务,是引领公⽴医院⾼质量发展的重要内涵,

对构建优质⾼效医疗卫⽣服务体系和保障⼈⺠健康具有重要意

义。

根据国家卫⽣健康委发布的2020年度⼆级公⽴医院绩效

指标监测情况显⽰,河南省参加“国考”的⼆级公⽴医院整体

得分较2019年有所提升,尤其是专科能⼒建设⽅⾯。业内⼈

⼠分析,这主要得益于河南省近年来在建设县级临床重点专

科、落实临床专科建设规划等⽅⾯做⾜了⽂章。

河南省委、省政府将县(市)⼈⺠医院服务能⼒提质升级

列为重点⺠⽣实事,2019-2020年安排全部105个县,依托县

(市)⼈⺠医院,建成⽴⾜本县、影响周边、功能完善、满⾜

基本需求的县域医疗中⼼,逐步实现⽼百姓看⼤病不出县⽬

标。启动“国考+DRG考核”双考核模式,并纳⼊全省医政⼯

作重点攻坚任务,对516家⼆级及以上医院进⾏病案⾸⻚数据

质量控制及DRG分析,加强医院精细化管理,推动专科⽔平提

升,收到了很好效果。

“专科能⼒建设是公⽴医院发展的‘硬实⼒’、核⼼竞争

⼒。”在魏⼦柠教授看来,⽬前我国各医院临床专科能⼒发展

不平衡、不充分的⽭盾依然突出,与“⼗四五”时期公⽴医院

⾼质量发展要求不相适应。医院在⼈才、技术、资源上投⼊不

⾜,“卷”⾃不必说。特别是医院在解决神经系统疾病、⼼⾎

管疾病、恶性肿瘤等相关专业新发重⼤卫⽣健康问题能⼒不⾜

的状况尤为明显。

党中央、国务院⾼度重视临床专科能⼒建设⼯作,在

《“健康中国2030”规划纲要》《关于推动公⽴医院⾼质量

发展的意⻅》等⽂件中,明确提出要以满⾜重⼤疾病临床需

求为导向加强临床专科建设,以专科发展带动诊疗能⼒和⽔

平提升。今年7⽉,国家卫⽣健康委印发《关于推动临床专

科能⼒建设的指导意⻅》,再次指明了深化医院建设发展根

本任务的重要性,明确了专科能⼒建设的⽬标、主要措施

等。

“在分级诊疗和⽀付⽅式改⾰背景下,专科建设已成为

必然。”魏⼦柠教授认为,随着国家⼀系列政策的⽀持,我

国基层医院临床专科能⼒会有⼀个较⼤发展,专科建设的机

遇和挑战并存,但机遇⼤于挑战。

在公⽴医院⾼质量发展的⼤背景下,医院如何加强专科

能⼒建设,如何满⾜群众的就医需求?对此,多位专家学者

表达了关切。

⼭东第⼀医科⼤学第⼀附属医院作为⼀家⼤型医院,该

院副院⻓王建宁表⽰,医院要实现专科能⼒提升,需要把专

科按照亚专业划分,进⼀步提⾼专科的研发能⼒、科研实

⼒、新技术的把控能⼒以及探索能⼒,才能在尖端技术领域

有所突破。

魏⼦柠教授直⾔,新医改下,⾼质量发展是医院不可回

避的课题。医院要准确定位,因地制宜,做⼤做强⾃⼰的专

科。医院管理者要以新思路、新逻辑去适应新形势,加强医

院运营管理尤为重要。

国家卫⽣健康委卫⽣发展研究中⼼研究员⻩⼆丹认为,

医院⾼质量发展的背后是专科的⾼质量发展。要实现专科⾼

质量发展,⾸先要平衡专科的定位、能⼒和规模,以现有的

规模来优化本部的规模,优化专科基础,把公⽴医院的定位

跟体系进⾏系统整合。他表⽰,实现专科⾼质量发展分为四

个层次:⼀是在医院建⽴多学科会诊模式,形成有专科群、

有中⼼化的专科布局;⼆是建⽴专科专病联盟,纵向把医疗

服务体系打通,形成诊疗的闭环;三是将临床服务、教学科

研进⾏有效整合;四是推进业财融合的信息化管理。

 本刊编辑部

03

第5页

05

《医院运营管理》电⼦杂志

2023年10⽉02期总第025期

【内部资料】

地址北京市朝阳区东四环中路82号

商务合作13131263995/19910218199

⽹址https://www.chyyyygl.com/

主编:魏⼦柠

编辑部主任:路 航

编辑部副主任:张平

顾问:(按姓⽒笔画排序)

尹亚鹏⽜培勤

王健康 李学进

任俐吉增良

张进沈汉斌

陶红兵柯尊宇

赵晓东

美术编辑:万彩魏云逸

责任编辑:张海鹏王松茂

采编主任:魏健君

主办单位医改界医院管理标准研究中⼼

出版单位医改界传媒

创刊时间2022年10⽉

编辑委员会

⼴告热线:13121863995

【医院运营管理】

2023年10⽉02期总第025期

P03:刊⾸寄语

P03/医院要发展 专科是关键

声明:所刊载内容及图⽚仅⽤于学习交

流,知识产权为相关权利⼈所有或持有,

⽂中出现的采访数据均由受访者提供并确

认。除⾮⽆法确认,⼩编都会标明作者或

出处。如有侵权烦请告知 ,⽴即删除替

换。

P07:专科能⼒

P10/构建临床专科建设发展新格局的思考

CONTENTS

P07/国考下专科能⼒建设的关键从何抓起

P11/专科能⼒建设是县医院破局的突围重点

P14:业财融合

权威 专业 深度 前瞻 接地

P12:运营管理

P12/加强运营管理助⼒医院⾼质量发展

P14/业财融合在医院财务⼯作中的实施策略

P17:⽀部建设

P17/医院党⽀部考核指标体系构建实践研究

第6页

06

CONTENTS

P26/提升医务精细管理助⼒医院⾼质量发展

20

P30/多维度下的病案数据质量管控

P26:名院⻛采

P27/县级公⽴医院运营困境和机遇

P27:县域观察

P25/DIP改⾰下如何布局才能可持续发展

P25:聚焦DIP

P30:直播预告

P22:管理实践

P20/精细化管理在医院后勤⼯作中的应⽤

P20:医院后勤

P22/⾼质量发展背景下医院运营管理实践

第7页

其实,绩效国考的多数指标均与专科能⼒建设直接相关,

疾病诊疗难度影响医院 CMI以 及指标 #04出 院患者⼿术占

⽐、#06出院患者四级⼿术⽐例和#50每百名卫技⼈员科研经

费 ,CMI、 #06作 为 校 正 指 标 ,⼜ 进 ⼀ 步 联 动 指

标#04、 #05、 #06、 #08、 #17、 #31、 #40;诊疗效率影响指

标#31医疗服务收⼊占⽐、#35收⽀结余、#38-41费⽤增幅;疾

病诊疗模式与疗效关乎患者体验,因⽽影响指标#53⻔诊患者满

意度、#54住院患者满意度。

绩效国考指标10单病种质量控制,实质上不能简单解读为

“质控”,应该要理解为临床专科诊疗能⼒的抽样评价,且

2022年国考修订指出将不再局限于10个单病种,⽽是逐步扩⼤

监测的病种范围,并开展基于重点病种的专科能⼒评价。因

此,中国医院绩效改⾰研究院副院⻓李信仪博⼠,在每⼀次报

告解析的⼯作中都⼀直倡导,医院只有⾃⾝做好主动的病种管

理,才能超越指标项⽬与给分标准的局限,以“不变”的内涵

提升应监测要求的“万变”,公⽴医院的⾼质量发展离不开诊

疗效果的极致追求。

2023年已近尾声,业内正密切关注着2022年度国家三级公

⽴医院绩效考核成绩的发布动向,对新⼀年度的结果存在诸多好

奇与讨论。三级公⽴医院绩效考核推⾏⾄第五年,考核指标内

涵、⼝径以及编码转化的问题已经不是主要难点,各医院主要关

注点明显从应对考核的层⾯,⾛向了应⽤国考指挥棒,加速⾼质

量发展改⾰推进,转变传统业务模式、优化资源配置、推动发展

转型的管理应⽤层⾯。

临床专科能⼒建设是医院发展的根本任务,是医疗机构服务

患者的重要基础,对构建优质⾼效医疗卫⽣服务体系和保障⼈⺠

健康具有重要意义。党中央、国务院⾼度重视临床专科能⼒建设

⼯作,在《“健康中国2030”规划纲要》《关于进⼀步完善医疗

卫⽣服务体系的意⻅》《关于推动公⽴医院⾼质量发展的意⻅》

等⽂件中明确提出要以满⾜重⼤疾病临床需求为导向加强临床专

科建设,以专科发展带动诊疗能⼒和⽔平提升;2023年 7⽉ 17

⽇,国家卫⽣健康委印发《关于推动临床专科能⼒建设的指导意

⻅》(以下简称《指导意⻅》),再次指明了深化医院建设发展

根本任务的重要性。

医院运营管理

07

来源:绩效改⾰研究院 中国医院院⻓

⼀、不问名次,关注核⼼能⼒

⼆、跳脱误区,不再唯指标论

国考下专科能⼒建设的关键从何抓起

各医院主要关注点明显从应对考核的层⾯,⾛向了应⽤国考指挥棒,加速⾼质量发展改⾰推进,转变传统业

务模式、优化资源配置、推动发展转型的管理应⽤层⾯

第8页

08

则、分层评价维度和监测分析要素四⼤构⾯,是病种管理体系运

⾏不可或缺的主要环节。第三层为创新管理构⾯,是病种管理的

落地⽀撑,在实现病种体系建⽴与常态化监测分析的同时,做好

管理配套与深化,保障病种管理⽬标导向的落实。

(⼀)实操:体系搭建,为管理优化打好基础

基于医院区位条件与发展定位,确定临床专科重点建设⽅

向,明确核⼼病种不仅是《指导意⻅》的要求,更是优化临床专

科建设与管理模式的基础,医院每年收治的患者数以万计,涉及

的疾病种类繁多,怎样对如此体量的病例进⾏有效管理?其实,

医院管理也需注重“⼆⼋法则”的运⽤。通过对占据医院患者群

体⼤部分的病种进⾏重点监管,可实现以聚焦的病种管理撬动医

院整体业务效率的作⽤,实操⽅⾯具体建议如下:

战略病种:学科前沿、地区稀缺且利于拓展品牌声望;相较

同类医院,院内较为落后的关键病种;能够⽀撑⾼精尖的科研、

新药GCP的发展。通过技术孵化,努⼒实现“⼈⽆我有”,⼒求

例数的突破,⽀撑学科的前沿发展。

优势病种:开展技术成熟且⺠众就医需求较⼤;病种具备⼀

定诊疗难度⻛险与效益;需通过更优诊疗效果打造品牌特⾊。通

过同质化管理达到“⼈有我优”,持续优化费⽤结构,提升运⾏

效率,做⼤病种规模,⽀撑学科可持续发展。

监测病种:三级公⽴医院绩效考核/三级综合医院评审监测

的单病种、绩效国考四级⼿术,根据政策动态更新。

从重点病种的遴选与分类原则也可以看出,院级重点病种体

系通过将三级公⽴医院绩效考核与三级综合医院评审等监管标准

纳⼊,能够实现三个全覆盖——国家三级综合医院评审监测病种

全覆盖、国家三级公⽴医院绩效考核单病种全覆盖、国家三级公

⽴医院绩效考核四级⼿术全覆盖。

(⼆)实操:编码取数,为精准监测分析提供保障

重点病种体系建⽴后,如何判定某⼀病例是否为重点病种,

⼜如何获取各病种的运⾏表现?重点病种的识别与取数即为病种

管理主体过程的第⼆⼤环节。基于不同病种管理要求,重点病种

判定与取数标准可参考三类要素:核⼼病种、关键技术和专项技

术。

基于三类取数标准,可匹配重点病种ICD编码,并将规则嵌

⼊信息系统,根据重点病种与编码⽬录的调整进⾏动态维护,实

现重点病种取数。值得注意的是,病种管理常态化开展离不开信

息化⽀撑,主要使⽤的病案⾸⻚信息也是关乎绩效国考、医保⽀

付的重要凭证,数据质量对于病种管理的落实尤为重要。因此,

医院应在保障数据准确性的前提下进⾏病种取数,为开展有效的

医院运⾏与专科发展是具有多⾯性的综合管理过程,贯穿其

中的病种管理亦具有衔接各⽅的整合能⼒,因此,病种管理不是

单点单线程的,⽽是⽴体多维的。中国医院绩效改⾰研究院在多

年来对绩效国考等国家政策深⼊解读以及全国优秀标杆实践综合

研究的基础上,通过三维⽴体的思考,对于以病种为抓⼿的运营

管理模式,提出“病种魔⽅”的思路与架构,藉此更加形象化地

帮助⾏业先进⼀同在《指导意⻅》对于优化临床专科建设与管理

模式的要求下,统合相关要素的内在逻辑,提供具体的实操⽅

向:

魔⽅顶层为应⽤⾯,顾名思义,是病种管理的应⽤范畴,亦

是病种管理实施的导向引领,指引着医院与学科发展的总体⽅

⾯对DRG⽀付⽅式改⾰陆续在各省落地,对于业务如何布

局、如何有效控费、如何提⾼病种效益、能否发展新兴技术等问

题,医院⼤多受制于缺乏可⽐性的数据⼝径⽽茫⽆头绪,因此建

⽴⾃⾝⽀持多编码映射的院级病种⽬录尤其重要,这也是近年来

实操经验的总结。

具体⽽⾔,DRG组别较多,对于不同的并发症或合并症情

况、肿瘤⼿术/其他⼿术等情况均独⽴分组,若以病种为单位进

⾏管理,能够通过主抓少量病种实现对多数病例的把控。另⼀⽅

⾯,部 分 DRG分 组范围较⼤ ,如 “胰 、肝切除和 /或 分流⼿

术”,该组包含胰腺、肝脏恶性疾病、良性病变的所有切除或分

流⼿术患者,总体分析难以体现实际临床诊疗内涵,若以病种为

抓⼿,则能分析胰恶性肿瘤、胰良性病变、肝恶性肿瘤、肝良性

病变⼿术治疗,以及传统⼿术与微创⼿术的效率差异,从⽽找到

病种效益提升的突破⼝。

在病种管理体系下,⼀⽅⾯,通过病种结构与效率分析能够

发现学科业务的结构性问题,帮助制定学科发展规划,并进⾏亚

专业划分与⼈才培养规划。另⼀⽅⾯,通过将新兴技术纳⼊重点

病种管理体系,能够引领学科实现临床技术的提升,并推动持续

探索⾼⽔平的临床诊疗模式。

《指导意⻅》要求落实医疗机构专科能⼒建设主体责任,明

确指出医疗机构应科学制定临床专科发展规划。在充分考虑本地

区⼈⺠群众就医需求和⾃⾝功能定位的基础上,结合卫⽣健康⾏

政部⻔总体规划、本机构优势学科和重点扶持学科情况,聚焦发

病率⾼且严重危害⼈⺠群众健康的重⼤疾病,注重发挥⾏业权威

专家、研究机构等外脑作⽤,科学制定本机构临床专科发展规

划,确定本机构的临床专科重点建设⽅向,明确核⼼病种和建设

⽬标。

医院运营管理

三、撸起袖⼦,明确核⼼病种和建设⽬标

四、抓好病种,才能更好地因应医保改⾰

五、三维思考,优化临床专科管理模式

第9页

医院运营管理

病种监测分析奠定基础。

(三)实操:评价分析,分层综合监测提供发展思路

过去的运营分析多停留在医院与科室层⾯,对于医疗组甚

⾄医⽣个⼈的效率分析是许多医院的难题。病种分析恰恰能够

提供易于操作的⼯具,帮助开展从医院到学科再到医疗组层层

深⼊的细化分析,从⽽挖掘以往院科层⾯难以发现的管理问

题。

病种分析的内容可从结构、疗效、医保三⽅⾯展开,结构

分析包含病种集中度、病种开展难度、病种费⽤结构等表现;

疗效分析包含病种平均住院⽇、并发症发⽣率、死亡率等表

现;医保分析包含病种⼊组情况、付费标准、病种盈亏情况等

表现。通过开展常态化病种综合分析,能够发现当前业务运⾏

的问题所在,为医院与学科调整业务结构、转变发展模式提供

思路。

案例1:以病种分析优化运营效率

某外科科室业务量较⼤,但运营效率表现不佳,在医院⽉

度考核中屡屡失分。通过病种分析发现,科室重点病种例数占

⽐严重偏低,深挖其住院病例构成发现,该学科住院化疗患者

占相当⼤的⽐例,此外收治了较多未开展⼿术的轻症患者,拖

累其住院业务效率,科室由此明确了业务结构优化⽅向。

案例2:以病种分析引导专科建设⽅向

某医院普外科⻓期⾯临疑难肿瘤⼿术量难以提升的困境,

通过对医疗组病种结构进⾏分析,发现在医疗组众多的科室背

景下,出于“⻛险共担”的考量,每组均开展了少量疑难肿瘤

⼿术,难以形成规模效应与技术积淀,阻碍了专业深化与医疗

质量提升。

案例3:以病种分析优化⾼质耗材管理

⻣科是耗材使⽤⼤科,某医院发现其⻣科的⾼值耗材总体

使⽤呈现增⻓趋势,为剖析其中合理性,对同⼀病种下⻣科各

医疗组⾼值耗材使⽤情况与疗效进⾏分析,发现在患者年龄结

构、并发症情况相近的情况下,进⼝⻣钉使⽤⽐偏⾼的医疗组

并未实现更好的治疗效果,由此找到管理突破⼝。

(四)实操:创新管理,推动⾼质量发展落实

在建⽴病种管理体系与常态化监测分析机制的同时,需要

配套的管理举措推动病种结构与业务模式持续优化,保障病种

管理体系落地。通过落实“2个再提升⾏动”“3个再创新⾏

动”“4个再深化举措”,助⼒医院与学科发展迈⼊正向提升

轨道。

2个再提升:战略病种收治再畅通、优势病种结构再优化

3个再创新:激活病种结构转型动能、创建单病种诊疗特

⾊、联动⼈才培养与专业评价

4个再深化:进⼀步加强重点病种宣传、进⼀步挖掘重点

病种潜在病源、进⼀步深化科研与业务的融合、进⼀步拓展院

级战略病种数量。                (完)

(上接第10⻚)的过渡阶断,其严重并发症的预防措施与控

制指标应作为⿇醉科室质量安全管理与评价的重点内容。”⽅

向明强调。

在全国政协委员、⾸都医科⼤学全科医学与继续教育学院

院⻓吴浩看来,现阶段全科医⽣的培训数量和质量同样不能满

⾜建设“健康中国”的定位需要,综合医院全科医学科仍⾯临

创建时间短、⼈⼒不⾜、经费短缺、发展路径尚不明晰等困

境。

吴浩指出,上述困境主要表现为:⼀是实践中,全科专业

住院医师需要轮转综合医院的多个临床科室及社区卫⽣服务中

⼼的相关科室,与其他专业住院医师相⽐,此培养过程需要投

⼊更多⼈⼒、资源和时间。⼆是综合医院绩效考核通常以⻔诊

和住院患者的数量及相关指标为基础,住院多使⽤DRG/DIP进

⾏付费,但全科医学科的⻔诊及住院患者以症状就诊、多病共

存患者居多,现⾏的绩效考核制度并未充分考虑全科医学的专

业特点,进⽽导致全科医学科的绩效“缩⽔”,严重影响科室

收⼊及⼈员积极性。三是2018年5⽉国家卫⽣健康委将内科、

外科、⼉科、神经科等54个专科纳⼊国家临床重点专科建设

项⽬,但作为我国医疗卫⽣服务体系基⽯的全科医学科并未被

纳⼊其中,这⼀定程度上导致了全科医学科在综合医院得不到

应有的重视,进⽽出现学科地位与作⽤不被认可、执业范畴不

清晰等现象。

吴浩表⽰,临床专科能⼒建设是医院建设发展的根本任

务,是医疗机构服务患者的重要基础,是引领医院⾼质量发展

的重要内容,对构建优质⾼效医疗卫⽣服务体系和保障⼈⺠健

康具有重要意义。

吴浩认为,指导意⻅提出的13条具体措施,为全⾯加强

临床专科能⼒建设指明了⽅向,也给全科医学的发展带来了政

策助⼒。

“当以此为契机,在科研上,要将全科医学专业作为国家

重点学科;在临床上,要将全科医学科作为国家临床重点专

科,通过‘双路径’加快我国全科医学科的发展速度。”吴浩

最后表⽰。(完)

09

三、“双路径”加快我国全科医学科的发展速度

第10页

10

医院运营管理

⽇前,国家卫⽣健康委发布了《关于推动临床专科能⼒建设

的指导意⻅》(以下简称“指导意⻅”),指导各地做好临床专

科能⼒建设⼯作,构建临床专科建设发展新格局。

指导意⻅要求,到2025年末,进⼀步夯实基础专科和平台专

科的能⼒基础,在部分发病率⾼且严重危害⼈⺠群众健康的重⼤

疾病的专病诊疗模式和学科组织形式上有创新性突破,建设⼀批

特⾊临床专科,为患者提供⼀站式、全流程诊疗服务;到 2030

年,实现以城市为单位,针对影响⼈⺠群众健康的重⼤疾病均有

优势专科,省域内基本建成系统连续、特⾊鲜明、学科融合、优

质⾼效的⾼⽔平临床专科群。针对指导意⻅,医药卫⽣领域的委

员们纷纷直抒⼰⻅。

“落实指导意⻅,亟须加强核医学临床专科能⼒建设,在全

国范围内建设⼀批专业⽔平⾼、学科特⾊鲜明的核医学科,充分

发挥‘以点带⾯’的⻣⼲作⽤和引领作⽤,提⾼我国核医学诊疗

能⼒和⽔平,为实现‘⼀县⼀核医学科’的国家战略提供有⼒⽀

撑。”全国政协委员、农⼯党⼭西省委会主委李思进表⽰。

李思进说,核医学是利⽤放射性核素诊断和治疗疾病的临床

学科,对肿瘤、⼼⾎管和神经系统等重⼤疾病的精准诊疗具有重

要且不可或缺的作⽤,已成为精准医学的重要⽀撑。随着“健康

中国”战略的实施,核医学在“健康中国”战略中将发挥越来越

重要的作⽤。

 “近年来,党和政府也越来越重视我国核医疗事业发展。

2021年6⽉,国家原⼦能机构、国家卫健委等8部委联合发布了

《医⽤同位素中⻓期发展规划(2021-2035)》,旨在解决同位

素⽣产、核药制备和⾼端核医疗设备主要依赖进⼝等卡脖⼦问

题,并规划在2035年全国实现⼀县⼀核医学科的⽬标。”李思进

介绍,我国核医学将迎来快速发展的巨⼤机遇,但因基础薄弱其

学科建设也仍⾯临巨⼤困难和挑战。

以数据来说明。据统计,我国现有1148个核医学科室,美国

约有核医学科12000个;我国核医学年检查量约340万⼈次,美国

核医学年检查量超过2000万⼈次。“这些差距表明,我国核医学

的发展现状与我国经济社会发展和⼈⺠群众的需求严重不匹配。

不仅如此,现有的核医学科还存在发展不均衡问题——发展较好

的核医学科多集中在北上⼴和部分发达省份省会城市,专科区域

协同能⼒不强,尚未形成辐射、引领、⽰范及优质医疗资源有效

下沉的医疗服务体系。”李思进介绍。

“⽬前,核医学尚为临床⼆级学科。鉴于核医学学科的特殊

性,加之⼈⺠健康需求增加与专科资源短缺⽭盾突出,亟须政策

倾斜和扶持,特别是临床专科能⼒建设的⽀持,以加快核医学优

质资源总量的增加和区域协同能⼒的提⾼。”为了有效解决我国

核医学专科基础薄弱、发展慢、整体医疗质量和技术⽔平不⾼等

突出问题,李思进建议:将核医学科单独列⼊国家临床重点专科

建设项⽬,围绕核医学的专科特⾊及技术特点制定有针对性、⾼

标准的建设⽅案;以国家临床重点专科建设项⽬为抓⼿,在全国

范围内遴选⼀批核医学技术特⾊鲜明、医教研全⾯发展、临床转

化能⼒强的核医学科,重点建设⼀批肿瘤核医学、⼼⾎管核医

学、神经核医学、核素治疗及放射性药物研发与转化等专科特⾊

突出的国内领先的核医学专科。

“三年抗疫时期,国内部分⼤学附属医院相继成⽴了⿇醉重

症医学科。作为抗疫期间急救的主⼒军之⼀,⿇醉医师娴熟的操

作技能,对循环、呼吸、中枢神经等多系统器官严谨敏锐的临床

诊疗思维,以及较强的危机预警意识等优势得以凸显,但在后期

继发感染的抗⽣素选择、肾脏替代治疗和远期营养⽀持等⽅⾯的

知识短板也得以暴露。”在全国政协委员、浙江⼤学医学院附属

第⼀医院总部⿇醉科主任⽅向明看来,落实指导意⻅,同时为了

优化医院重症监护室和⿇醉复苏室现有优质资源并⾼效使⽤,应

加强培养⿇醉医⽣队伍,成⽴能应对⼤型公共卫⽣事件的医疗⼈

才储备库,在三甲综合性医院⿇醉科设⽴⿇醉ICU科(AICU)。

具体到⿇醉ICU科的建设,⽅向明认为,在⿇醉住院医师的规范

化培训、⿇醉硕⼠专业型研究⽣教育、⿇醉医⽣毕业后继续教育

⽅⾯,都应该强化急危重症救治知识和技能的培养。同时,还应

该加强⿇醉护理队伍建设,各级卫⽣健康委员会层⾯应将⿇醉护

理队伍建设作为急危重症护理⼈员建设的必需项⽬。

“要实现AICU科室的效益最⼤化,还应特别重视其质量控制

体系建设,并考虑其‘平战结合’使⽤。特别是在⽇常使⽤

时,AICU应作为PACU(⿇醉后监测治疗)和ICU(下转第09⻚)

来源:《⼈⺠政协报》 陈 晶

⼀、加强核医学国家临床重点专科建设

⼆、应在三甲综合性医院⿇醉科设⽴⿇醉ICU科

临床专科能⼒建设是医院建设发展的根本任务,是医疗机构服务患者的重要基础,是引领医院⾼质量发展的

重要内容,对构建优质⾼效医疗卫⽣服务体系和保障⼈⺠健康具有重要意义

构建临床专科建设发展新格局的思考

第11页

医院运营管理

11

临床重点专科建设是现代医院医疗技术建设的主要内容,不

仅在相当程度上代表医院技术⽔平和服务能⼒,同时也对其他临

床科室的发展具有带动和协同作⽤。近⼏年,国家出台了⼀系列

有关临床专科能⼒建设的政策,这些政策均指向了县域医院。

《公⽴医院⾼质量发展评价指标(试⾏) 操作⼿册(2022版)》中提

到县级医院要提升专科服务能⼒,重点提升对县域内常⻅病、多

发病以及地⽅病的诊疗能⼒。⽽如何提升县域医疗专科能⼒,正

是当下县域医院需要⾯对的重要问题。

(⼀)国务院:以加强临床专科建设引领公⽴医院⾼质量发展

新趋势

2021年,国务院办公厅《关于推动公⽴医院⾼质量发展的意

⻅》(国办发〔2021〕18号)明确提出,以加强临床专科建设作

为“引领公⽴医院⾼质量发展新趋势”的重要内容,以专科发展

带动诊疗能⼒和⽔平提升。

2023年,中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《关于进⼀

步完善医疗卫⽣服务体系的意⻅》,要求突出县级医院县域⻰头

地位。加强县级医院(含中医医院,下同)临床专科和管理能⼒

建设,强化县级医院公共卫⽣服务职能。

(⼆)国家卫⽣健康委:县级医院重点加强临床专科能⼒建设

2021年6⽉4⽇,国家卫健委发布《千县⼯程》提升⽅案,为

推动县医院综合能⼒提升,促进⾼质量发展,重点围绕两个⽅⾯

提出了⼗项任务。其中在持续提升医疗服务能⼒,做好县域居⺠

健康“守⻔⼈”⽅⾯,⾸先强调了要加强专科能⼒建设,重点围

绕提升县域内常⻅病和多发病的诊疗能⼒以及进⼀步健全诊疗科

⽬,综合考量近年县域患者外转等因素以便更好的开展专科能⼒

建设。

2022年,国家卫⽣健委发布《关于印发医疗机构设置规划指

导原则(2021-2025年)》,《规划》指出,按照县乡⼀体化、

乡村⼀体化原则积极发展紧密型县域医共体,县级医院重点加强

专科能⼒建设。

(⼀)加强专科⼈才队伍建设,提⾼医疗质量安全⽔平

2021年,国家卫⽣健康委发布《“⼗四五”国家临床专科能

⼒建设规划》,《规划》中提到要注重加强⼈才培养和基础投

⼊,以培养为主的原则,建⽴⼈才培养机制,形成不同层级的专

科⼈才梯队。同时推⼴MDT等新诊疗模式,加强质量安全管理等

⽅式,不断提升临床专科服务能⼒和医疗质量安全⽔平,形成覆

盖居⺠常⻅病、多发病、传染病的专科服务体系,保障⼈⺠群众

基本看病就医需求。

(⼆)聚焦重点,强化专科能⼒建设

国家卫⽣健康委印发的《“千县⼯程”县医院综合能⼒提升

⼯作⽅案(2021-2025年)》给出⼀个明确⽬标:到2025年,全

国⾄少1000家县医院达到三级医院医疗服务能⼒⽔平,发挥县域

医疗中⼼作⽤,为实现⼀般病在市县解决打下坚实基础。

“千县⼯程”⽅案提出,以满⾜⼈⺠群众就医需求为导向,提

升县域内常⻅病、多发病的诊疗能⼒,做好县医院临床专科发展

规划,加强临床专科服务能⼒建设的要求。

(三)加强专科联盟建设,优化医疗服务模式

2022年,《国家卫⽣健康委办公厅关于推进脱贫地区县域重

⼤疾病救治管理⼯作的通知》中也明确,积极发展以县级医院为

⻰头的紧密型县域医共体,加快推进专科联盟建设,持续开展专

家组巡诊和对⼝⽀援等⼯作,推进“互联⽹+医疗健康”和远程医

疗服务,提升县域⼤病诊疗能⼒。

(四)打造内分泌优势专科,提升县域医院诊疗⽔平

“千县⼯程”⽅案提出推动县医院综合能⼒提升,加强专科

能⼒建设,要提升县域内常⻅病、多发病以及地⽅病的诊疗能

⼒。近年来,糖尿病、⾼⾎压等成为县级医院常(下转第16⻚)

⼀、聚焦国家政策 加强临床专科能⼒建设

⼆、县域医院如何加强 临床专科能⼒建设

专科能⼒建设是县医院破局的突围重点

如何提升县域医疗专科能⼒,正是当下县域医院需要⾯对的重要问题

来源:蓝⾊县域E

第12页

医院运营管理

公⽴医院是我国医疗卫⽣服务体系的主体,是守护⼈⺠群

众⽣命健康的主阵地。学科建设作为医院建设,是医院实现⾼

质量发展的灵魂,是提升医院核⼼竞争⼒的根本途径,也是实

现医院可持续性发展的关键。医院学科建设的最终⽬的是使医

疗技术⽔平不断提升、教学科研能⼒得到不断提⾼,进⽽为患

者提供优质⾼效的医疗服务。

医院学科包含三⽅⾯的功能:⼀是社会服务功能,即医疗

功能,是医院的核⼼功能;⼆是⼈才培养功能,是实现⼈才培

养与成⻓的功能;三是创新进步功能,主要体现在科学研究,

是⼈类社会提⾼⽣存与发展能⼒的功能。三个⽅⾯的功能相互

联系、相互制约、相互促进。

学科为知识体系概念,即医院的知识创新、技术领先和地

位影响⼒,推着医院往⾼峰⾛。科室是组织体系,强调基础管

理、包括制度的执⾏、服务、质量、效率以及⼈员的管理。

科室是学科的载体,在进⾏学科布局时需要对科室的现状

进⾏科学地评估。只有基于现状合理评估,才能在此基础上进

⾏未来的规划。其中包括:了解科室的历史背景、发展状况,

进⾏科室⼈⼒、设备、床位等资源的盘点,定位科室特⾊如:

服务产品、技术特⾊、医疗服务收费及成本等,分析患者来

源。科室学科发展评估,可以基于DRG维度,如:代表科室⼯

作量产出的RW总数、代表专科覆盖病种和医疗技术范围的DRG

组数、衡量专科收⽀病种的平均难度的CMI值以及衡量效率的时

间消耗指数、费⽤消耗指数,考评医疗安全的低中⻛险组死亡

率。同时,融⼊绩效国考的相关指标项,如:医疗质量维度下

的功能定位、质量安全、合理⽤药、服务流程等。

从宏观上看,⽬前我国临床专科能⼒发展不平衡、不充分

的⽭盾依然突出,与“⼗四五”时期公⽴医院⾼质量发展的要

求不适应。⼀⽅⾯,专科资源分布不平衡。另⼀⽅⾯,医学前

沿跟进不够,在关键技术领域实现突破的能⼒不⾜,进⼊不到

国际第⼀梯队,特别是解决新发重⼤卫⽣健康问题的能⼒不

⾜,集中表现在神经系统疾病、恶性肿瘤、⼼⾎管系统疾病、

传染病等相关专业。

从医院内部看,存在学科规模与效益如何兼顾、市场竞争

激烈、⼈才引进困难、技术创新乏⼒、资源投⼊不⾜等问题。

医院要发展,学科是关键。学科建设是医院建设的重要组

成部分,它贯穿于整个医院发展的全过程。对于医院来说,做

好学科发展规划,进⾏差异化学科定位,以优势学科带动医院

前⾏,是医院发展的根本遵循。推进学科建设,⼀⽅⾯要围绕

技术特⾊、服务能⼒、质量安全、技术突破与创新、专科影响

⼒等⽅⾯展开积极布局,另⼀⽅⾯要聚焦前沿医学科研创新研

究和成果转化,实施⾼层次医学⼈才引进和培养。

医院的学科建设离不开运营管理体系的⽀撑,因为公⽴医

院运营管理是业务活动和经济活动的集合体、统⼀体和共同

体。医院开展的医疗服务等业务活动与经济活动密不可分,它

们是同⼀事物实现两种价值表现形态的不同表达,业务活动是

经济活动的载体,经济活动服务和服从于业务活动。

从医院运营管理的⻆度助⼒学科建设,主要在医院战略规

划层⾯、资源配置层⾯、⼈才培养及引进层⾯、专科建设及服

务层⾯进⾏统筹规划。

(⼀)战略规划层⾯,需做好顶层设计

学科建设是医院提⾼医疗⽔平、培养⼈才队伍、促进科技创新

和实现可持续发展的基础⼯程。属于战略层⾯的顶层设计,基

于医院的整体发展战略,与⼈才战略、科研战略、绩效战略、

为进⼀步加强临床专科能⼒建设,充分发挥临床专科能⼒

建设对推动公⽴医院⾼质量发展的重要作⽤,国家卫健委于

2021年10⽉9⽇发布了《“⼗四五”国家临床专科能⼒建设规

划》。在规划中明确临床专科能⼒建设是国家卫⽣健康事业发

展的重要内容之⼀。对加强我国医院内涵建设,引导医院发展

⽅向,促进医院实现“三个转变三个提⾼”,推动医疗卫⽣服

务体系⾼质量发展具有重要意义。医院层⾯,为了提升专科能

⼒需要在提升医疗技术应⽤能⼒、推动技术创新转化、优化医

疗服务模式、提⾼医疗质量安全⽔平、加强专科⼈才队伍建设

等⽅⾯着重发⼒。

⼆、存在的问题

三、解决⽅案思考

⼀、政策要求

来源:熙软科技 魏 敏

加强医院学科建设,是推动医院医疗技术⽔平发展的根本,也是促进教学和科研⼯作的主要抓⼿

12

加强运营管理 助⼒医院⾼质量发展

第13页

医院运营管理

13

种成本核算”,重点要清楚本科室中哪些病种组是盈利的、哪些

是亏损的,亏损病种组的成本结构是什么,可控成本在哪⾥,从

临床路径选择和运营管理优化等⽅向做好病种组的成本控制。另

外,⽬前医院在进⾏医疗业务评价时使⽤的指标,如:CMI、

RW等都是以费⽤维度进⾏计算,当我们转换视⻆按照成本维度

进⾏计算时,就要对科室的优势病种、学科病种等结合成本情况

再进⾏考量。

4.⼈⼒资源管理促进⼈才梯队建设

推动公⽴医院⾼质量发展,学科是基础,⼈才是关键。营造

良好⼈才成⻓环境,不断完善⼈才评价与培养体系。医院在进⾏

⼈才队伍建设中,要采取规划、培养和引进并举,制定和完善⼈

才管理政策,体制顺则⼈才聚,⼈才聚则事业兴,以队伍建设为

本,引进学科⼈才、扶植⻘年和拔尖⼈才。

医院学科建设的主要负责⼈是科主任,科主任要想建设⼀个

具有影响⼒的学科,⾸先要重视⼈才队伍建设,因为⼈才是医院

学科建设的核⼼内容之⼀,是医疗、教学、科研⼯作的结合点。

⼈才制度是⼈才规划、招聘、培养、考核、评价、激励等多⽅⾯

机制的有机统⼀,是良好创新环境的重要组成部分,对于汇聚各

⽅⼈才具有重要意义⽽强化⼈才激励机制,则为吸引和留住⼈才

提供保障。通过信息系统建⽴⼈员360评价体系,从多系统⾃动

抓取学科关键⼈才的⼯作量信息、科研成果信息、教学成果信

息、对外援助信息、考勤信息等,对⼈员进⾏多维度评价是医院

的⼈才管理的核⼼诉求。

(三)引⼊项⽬管理机制进⾏学科建设

学科建设是⼀项⻓期的战略性⼯程,不可能⼀蹴⽽就。因

此,可以引⼊项⽬管理机制,保障学科建设成效,⼀是加强项⽬

规划,做好顶层设计;⼆是加强投⼊保障,做好资源配置的协

同。三是加强过程管理,压实建设责任。医院要将专科能⼒建设

状况和⽔平纳⼊重要议事⽇程,在项⽬建设过程中,要根据项⽬

建设⽬标,加强客观量化评估,及时监测相关指标的变化,掌握

项⽬建设进展情况,加强绩效考核评估,落实问责制度,保障建

设成效。加强医院学科建设,是推动医院医疗技术⽔平发展的根

本,也是促进教学和科研⼯作的主要抓⼿。学科建设作为医院建

设发展的⼀项基础⼯程,承担着⻓期的战略性任务。学科建设是

医院实现⾼质量发展的灵魂,是提升医院核⼼竞争⼒的根本途

径,是实现医院战略⽬标的重要⽀撑,也是实现医院可持续性发

展的关键之⼀。(完)

运营战略等紧密相关,符合系统性原则、适应性原则、发展性

原则、重点建设原则、突出特⾊原则。学科建设涉及科学研

究、⼈才培养、梯队建设、设备设施等多个要素,是医院⼀项

具有综合性、⻓远性的核⼼⼯作,需要聚全院之⼒若⼲科室通

⼒合作,众多医务⼈员⻓达⼏年、⼏⼗年的坚持不懈,持续投

⼊⼈、财、物、技等各项资源,因此必须做好顶层设计,统筹

规划。

(⼆)资源配置向学科建设进⾏倾斜

学科能够发展壮⼤,⼀定离不开资源的持续投⼊,其中涵

盖⼈员的培养及引进、科研经费投⼊、设备设施购置等等。

1.以全⾯预算为抓⼿做好资源的合理配置。学科发展需要

的资⾦、设备、⼈才等投⼊时间⻓、⾦额⼤,在投⼊前期⼀定

要做好学科项⽬建设的可⾏性论证,从技术创新程度、技术特

⾊、医疗服务收费及成本、患者来源等多维度进⾏综合论证,

经过论证的学科项⽬纳⼊项⽬库进⾏⼊库−执⾏−结项−退库

的全过程管理。另外,学科建设作为重点项⽬进⾏预算申报

时,需要进⾏绩效⽬标的设定,如:学科排名的提升、CMI值的

提升、治愈率(好转率)的提升、时间消耗指数的降低、费⽤

消耗指数的降低、低⻛险组死亡率降低、关键⼈才引进数量等

等。

2.加强学科建设经费管理

学科建设经费涉及的内容⼴、投⼊⼤、时间⻓,因此必须

要做好从申请−⽴项-预算编制-经费到账−经费使⽤−成果管理

等全过程、精细化管理。⼀般来讲,学科建设经费涉及学科队

伍建设经费、科研经费、学科平台(实验室、研究中⼼)建

设、⼈才培养、学术交流等内容。学科建设经费实⾏学科带头

⼈负责制,并对经费使⽤的真实性、合理性、合规性负责。学

科办负责学科预算经费的审定,配合财务部⻔做好财务管理⼯

作。财务负责学科建设经费的财务管理和会计核算,审查项⽬

决算,指导学科带头⼈规范使⽤学科建设经费。

学科经费的⽀出是管理的重点,会涉及物资、资产的采购

等合同业务,会议及差旅报销业务、⼈员补助奖励等发放业

务,需做好⽀出事项的预算约束、⽀出的合理性考量、票据的

合规性审核等内容,切实保障学科经费使⽤的有效性。

 另外,学科建设所形成的资产(包括固定资产及⽆形资

产),都属于国有资产管理范畴,需要全部纳⼊医院资产的管

理范围,实现资产从采购论证−项⽬库-预算编制-招标采购-合

同签订−资产验收⼊库−领⽤出库−使⽤管理(维修、保养、

计量)−资产处置的全⽣命周期管理,并重点关注设备绩效、

设备全成本核算。

3.全成本核算助⼒学科发展“锚定”

DRG的实施,相当于针对每⼀个病种组医保部⻔都确定了

⽀付价格,医院各级管理者尤其是科室主任需要更加关注“病

第14页

医院运营管理

(⼀)是医院发展的实际需求。为了加快全⺠医疗体系的构

建,近⼏年国家⼤⼒推⾏医药卫⽣体制的改⾰,不断加⼤针对

医院的管控⼒度。随着新医疗体制改⾰的实施,对医院提出了

更⾼更严格的要求,督促医院不断提升⾃⾝的内部管理⽔平,

全⾯提⾼财务⼯作的效率。根据新医改的实际要求,需要医院

逐步分离现有的经营权与所有权,制定完善的按病种付费、分

级诊疗、取消药品加成等相关制度,这些都要建⽴在医院较强

的财务⼯作能⼒上。从医院以往传统的财务⼯作模式来看,财

务⼈员的⼯作包括审核财务报表、在账簿中进⾏收付款项等信

息的录⼊等,⼯作较为繁杂,⽽且⼯作量也⽐较⼤,并且⼀些

活动都是事后核算,难以全⾯满⾜医院在新医改下的发展需

求。但在医院的财务⼯作中切实引⼊业财融合,能够进⼀步提

升医院在业务规划⽅⾯的能⼒与⽔平,及时进⾏事前核算,为

医院发展⽬标的更好实现提供有效助⼒。

(⼆)全⾯掌控业务运营的需要。医院的年度预算需要经过

财政部⻔的审核,所以医院在编制年度预算的过程中,可以在

价值性较⾼的业务中运⽤更多的预算资⾦。⽽就预算编制部⻔

财务部⻔来说,其对于医院具体业务的了解并不充⾜,所以通

过与业务部⻔的融合有助于形成对医院重要业务数据的全⾯且

深⼊的了解,据此编制出与医院实际发展状况相符合的预算,

提⾼对于资源的配置效率。除此之外,在医院向质量效益型⽅

向进⾏发展的过程中,以传统规模扩张为基础的财务⼯作⽅式

显然已经⽆法满⾜医院当前的发展要求。医院通过积极推进业

财融合能够实现对内部⼯作流程的更好优化,明显提升⾃⾝的

财务⼯作效率,确保对医院的各项业务数据做好收集、整理、

分析,有效推动医院财务的转型升级。

(三)建⽴精细化管理模式的需要。依据新医疗体制改⾰的

要求,医院应就⾃⾝的运营成本进⾏合理的管理与控制,促进

对资产使⽤率的进⼀步提升。基于此种情况,需要医院不断优

化升级⾃⾝现⾏的管理模式,加强对业财融合的充分运⽤,为

医院精细化管理模式的建⽴奠定坚实基础。医院财务部⻔在监

控内部管理费⽤、医⽤耗材费⽤、固定资产等⽅⾯的⽀出情况

时,借助业财融合有助于增强全体⼯作⼈员在成本控制中的意

识,推进医院内部管理的权、责、利之间的统⼀。⽽且业财融

合还能够有效增进医院各部⻔间的强效沟通,促使业务部⻔⼈

员对医院财务了解度的显著提升,便于给财务⼈员实时提供更

具准确性与可靠性的临床诊疗、设备使⽤、医疗物资采购等业

务信息,⽽财务部⻔在获取到这些信息之后就可以实⾏更为精

准化的管控,从⽽保证精细化管理在医院内部的有序实施。

(⼀)⽋缺充⾜的重要性认识。⻓时间以来,⼤部分医院所

采⽤的组织架构多为矩阵形式,将科室作为基础构成了极具标

准化的运营模式,内部的各业务部⻔与财务部⻔之间形成了⼀

种相对隔离的状态,并且已经各⾃适应了传统的⼯作⽅式,但

这却容易造成数据提供链条的不通畅性。与此同时,医院内部

“重业务、轻管理”思想⽐较严重,各科室在实际⼯作过程中

起着主要作⽤,⽽其他部⻔包括财务部⻔发挥着⼀定的辅助与

协调作⽤,针对临床技术、专业学科等⽅⾯的发展较为重视,

对与提升业务⽔平相关的管理技术及⼯具的使⽤⽋缺主动性,

制约企业业财融合的良好发展进程。此外,针对医院的经营性

质⽽⾔,存在⼀定的公益性,在实际管理环节对于财务管理有

所忽略,具有严重的形式主义现象,以致于业财融合理念在医

院的财务⼯作中得不到实际贯彻与落实,甚⾄于会影响医院的

正常、有序运⾏。

(⼆)业务与财务分离化⽐较严重。医院在促进业务与财务

⼀体化的进程中,务必要强化⾃⾝业务部⻔与财务部⻔之间的

联系性。然⽽因为医院多数情况下所使⽤的业务流程的先进程

14

医院应依据⾃⾝的实际情况来制定合理的开展策略,最⼤化地发挥出业财融合的实际作⽤,促进医院财务⼯作

的可持续、健康发展

来源:哲企业管理 刘 娟

⼀、业财融合在医院财务⼯作中实施的必要性

⼆、财务⼯作对于业财融合的实施存在的问题

业财融合是指将医院内部的业务与财务相融合⽽形成的⼀

种全新管理⽅式。通过业务和财务的协同,在医院的财务⼯作

中实现⼀体化应⽤,能够对医院的资源配置加以优化,提升对

各项资源的使⽤率,实现医院运营成本的⼤幅度降低。然⽽,

医院现⾏的业财融合在医院财务⼯作中的实施并不充分,业务

与财务的结合不够密切。这就需要医院加强对这⽅⾯的重视,

依据⾃⾝的实际情况来制定合理的开展策略,最⼤化地发挥出

业财融合的实际作⽤,促进医院财务⼯作的可持续、健康发

展。

业财融合在医院财务⼯作中的实施策略

第15页

15

度不够,再加上内部组织架构在构成上存在⼀定问题,从⽽导

致业务部⻔与财务部⻔出现了互相独⽴的局⾯,很难就信息资

源等做出及时的共享与交流,进⽽造成了医院业务与财务分离

化严重的情况。⽽且由于不少医院选择运⽤矩阵式的组织架

构,各部⻔的发展趋向于纵向化与独⽴性,部⻔之间的联系不

够紧密,没有建⽴健全相应的沟通交流机制,也没有进⾏信息

交流平台的搭建。依托上述组织架构,医院的业务活动与财务

活动之间的融合不具备全⾯性,使得财务部⻔难以在第⼀时间

接收到来⾃于各业务部⻔的运⾏数据,所以财务数据的全⾯性

与真实性就⽆法得到保障,从⽽很难⾼效化地整合并分析海量

的业务数据,以致于业财融合在医院财务⼯作中的运⽤⼴度与

深度也得不到有效提升。

(三)财务管理信息化建设⽐较薄弱。在信息化时代下,

⼤部分医院均依据⾃⾝实际的业务需求构建了完备的业务管理

信息系统,并且以⾃⾝的电⼦病历、⻔诊急诊、住院等诸多业

务为中⼼进⾏了建设。但是少部分医院所搭建的财务信息系统

对于财务电⼦化过于注重,⽽且各信息系统之间呈现出了互相

独⽴的状态,致使医院的财务信息系统与其业务信息系统难以

实现兼容。不仅如此,⼀些医院的财务⼯作⼈员对于临床业务

并没有形成⾜够的认知,所以就⽆法精准挖掘到业务数据与财

务数据⼆者的内部联系,以及联系中存在的问题,进⽽就不能

通过信息系统的助⼒来对业务数据进⾏有效的分析整合。⽽这

从本质上来说,与医院较为薄弱的财务管理信息化建设息息相

关,主要是因为很多医院的财务管理在信息化建设上的起步⽐

较晚,医院的业务部⻔与财务部⻔往往是基于各⾃所管辖的⼯

作范围来展开⼯作,各信息系统之间并未实现强效对接,这就

导致⽆法为医院业务与财务部⻔间的数据信息传递提供⼀个更

为便利的平台,各⾏其责,最终造成了信息孤岛的局⾯。同时

这种沟通不畅的情况也难以给医院业财融合在财务⼯作中的有

效实施带来强有⼒的数据⽀持,从⽽给医院业财融合⼀体化的

进展形成了较⼤阻碍。

(四)专业⼈才匮乏。业财融合在医院财务⼯作中的实施

离不开对各类相关信息的全⾯挖掘、收集、统计、分析,⽽这

就给医院的财务⼈员带来了较⼤的挑战。要求财务⼈员务必要

在其他医疗业务部⻔中进⾏逐步深⼊,并站在财务⼯作的⻆度

增强对相应业务流程的充分了解,分别精准判断出真实的业务

运营状况与财务状况。

现阶段,绝⼤多数医院的财务⼈员⼤都停留在核算这⼀层

级,即便可以将账务处理、编制会计报表等⼯作全⾯地落实

好,但在推⾏了业财融合之后,需要医院加强融合财务与业

务,然⽽由于财务⼈员受以往传统会计理念的影响⽐较深远,

所以在短时间内很难实现向业财融合的快速转变。⽽且医院内

部的很多财务⼈员对于医疗业务⽅⾯的基础知识缺乏熟练掌

握,⽆法⽤丰富的财务知识储备以及较强的财务能⼒为医疗业

务⽔平的提升提供更好的服务。所以说,医院财务⼯作对于业

财融合的实施受到了缺乏兼具财务与业务知识的复合型、专业

型⼈才的限制。

医院运营管理

(⼀)提升全员对业财融合重要性的认识。在医院的财务

⼯作中实施业财融合的关键是观念的转变。医院如果想顺利推

进业财融合的实现,⼀个必要条件就是应当以⾃⾝的管理层与

业务层作为⽴⾜点进⾏全⼒配合,将主要的推动⼒放在管理层

的重视与⽀持上,以财务管理作为总抓⼿,以提⾼业务作为整

体⽬标,切实提升医院内部的全体⼯作⼈员对于业财融合重要

性的充分认识。医院管理层必须要及时转变⾃⾝的固有的传统

理念,将业财融合在财务⼯作中的实施上升到战略层⾯上,确

保业务、财务处于⼀个同等重要的地位。财务部⻔要树⽴正确

的⼤局观,不要将⾃⾝职能仅仅局限在反映并服务预算与核算

上,⽽应当致⼒于在决策⽅⾯提供切实有效的⽀持,打造业务

与财务部⻔互相依托、互相融合的良好氛围,基于组织⽂化这

⼀层⾯从⽽构建以价值创造为对象的运营局⾯,并且可以从政

策⻆度出发在财务部⻔转变职能定位的过程中给予有⼒⽀撑。

与此同时,还要积极树⽴全院、全员的业财融合意识,利⽤多

元化的⽅式不断加强宣传,如果条件允许的医院,可以从外部

聘请这⽅⾯的专家来医院做业财融合的培训,促使医院全体⼯

作⼈员都能够认识到实施业财融合的迫切性,以及实际的实施

路径,培养员⼯的全局观,充分激发员⼯的积极性与创造性。

并且医院管理层还应全⾯落实好相应的协调⼯作,将业务与财

务部⻔之间融合的协同作⽤充分发挥出来,对业务部⻔所构建

的绩效考核体系做好综合考虑,在医院的实际财务⼯作中全程

贯穿业财融合意识,防⽌形式化现象的出现,增强各科室对于

⾃我的管理,在系统化与整体化的改⾰下有效提升医院的经济

与社会效益。

(⼆)从整体⻆度出发展开财务管理。对于医院⽽⾔,其

业务与财务之间的交流是双向的,⽽医院各科室独⽴发展的形

势直接造成了他们之间在发展⽬标上的差异性。为了推进业财

融合在医院财务⼯作中的更好实施,医院可以设⽴⼀个财务与

经营管理委员会,然后进⾏科学化与合理化⽬标的设置,将业

务部⻔与财务部⻔的管理⽬标逐步统⼀起来,从⽽构成与系统

性、全员性、多部⻔相联系的战略化决策。同时为了防⽌出现

部⻔资源被浪费的现象,医院业务部⻔需要对⾃⾝的⼯作业务

流程进⾏整合优化,把⼯作重点放在合理配置资源、共享业务

数据、科学管控成本上,在原有⼯作模式的基础上加以调整,

促进部⻔⽬标与针对医务⼯作⼈员的绩效考核相互挂钩。⽽且

医院必须要以现有的组织架构为前提来完善相应的管理制度,

不断强化业务与财务部⻔间的联系,尽快突破信息孤岛局⾯,

三、业财融合在医院财务⼯作中的实施策略

第16页

医院运营管理

动态化地实施财务管理,保证在事前、事中、事后的资⾦都可

以实现充分且合理的运⽤。基于此,医院还要对⼈事管理、财

务管理、电⼦病历等有关系统进⾏全⾯整合,积极⿎励业务与

财务部⻔主动与对⽅做好信息交流与共享,推动部⻔之间的协

同⼀体化发展,加快共享、共建的实现。在医院的⽇常⼯作

中,不论是财务部⻔还是业务部⻔,都需要对成本控制与核算

的关键作⽤形成深刻认识,将财务管理的优势全⾯展现出来,

并作为⼯作的⽴⾜点,促使医院财务⼯作的转型需求得到切实

满⾜。医院的管理⼈员也要意识到⾃⾝的重要作⽤,对于业财

融合在医院财务⼯作中的有序实施进⾏针对化的指导与引导,

确保⼆者合作的顺利实现。

(三)加强财务管理信息化建设。医院财务⼯作要想确保对

业财融合的⾼效实施,不断强化针对财务管理的信息化建设,

切实推进业财融合⼀体化的发展是⼗分有必要的。第⼀,医院

需要设置具备统⼀性的信息标准,将各个独⽴存在的信息系统

加以整合,从⽽打破⽬前的信息孤岛现状。医院可以定期组织

业务、财务、信息部⻔之间进⾏良好沟通,对现⾏的业务与财

务流程加以重新整理,依据统⼀化的信息标准,来进⼀步整合

⼈事管理系统、财务系统、业务系统、病历系统、LIS系统等较

为关键的系统。对数据接⼝进⾏统⼀,为各信息系统之间数据

传输的有效性提供确切保障,避免各科室部⻔在实际⼯作过程

中出现重复性⼯作的情况,搭建⼀个能够对医院数据实⾏全⾯

覆盖的信息⽹,以此来强化部⻔之间信息的相互联通,保证各

涉及⽅都可以对信息数据实现共享与使⽤,也为财务与业务部

⻔的⼈员在线上的交流沟通提供了便利。第⼆,基于医院在业

财融合以及精细化管理下的具体要求,需要进⾏对应平台系统

的搭建。医院的财务⼈员利⽤平台系统能够对资⾦管理、票据

管理、报表处理、税务处理等复杂、传统的财务⼯作进⾏⾃动

化处理,不再需要财务⼈员去线下收集相关信息,以及进⾏审

核与处理,⽽是由平台系统实⾏全程化、标准化、智能化的处

理。医院财务⼈员直接登录该平台系统就能够获取业务部⻔发

送的数据资料,为财务部⻔在了解与掌握各个临床科室内部的

业务运营状况提供了更⼤的便捷性,能够更快地将信息转化为

便于业务⼈员调取并使⽤的数据,最⼤程度地节省了⼈⼒、物

⼒资源,促进了医院财务⼯作质量及效率的⾼效化提升。第

三,保证医院财务与业务数据信息的安全性。医院可以采取与

⾃⾝的信息技术部⻔相联合的⽅式,也可以聘请能够供应相关

系统或软件的第三⽅,以此来充分提升医院的业务财务数据的

安全等级,还可以通过设置防⽕墙、实⾏加密处理、设置专⽤

⽹络等⽅式,为数据信息安全提供全⽅位的保障。

(四)培养并引进复合型⼈才。在医院的财务⼯作中实施业

财融合,必须以复合型⼈才为基础,所以医院要持续加⼤对现

有⼈才的培训⼒度,同时还要不断引⼊具备较强财务知识与相

关医疗业务知识的复合⼈才。其⼀,财务部⻔务必要对⾃⾝与

各业务部⻔之间的良好关系做好全⾯维护,这样做的⽬的在

于:⼀是⽅便了对于业务数据信息的深层挖掘;⼆是能够助⼒

针对财务⼈员的医疗业务知识培训⼯作的顺利进⾏。还要定期

(上接第11⻚)⻅、多发病种。县域医院以内分泌尤其是糖尿

病为切⼊点,助⼒内分泌科室建设和发展,打造优势专科,全⾯

提升县域医院糖尿病诊疗⽔平和管理能⼒,推动上下联动的糖尿

病慢病分级诊疗的实施,实现⼩病不出乡村、⼤病不出县,就医

更⽅便。同时,明确县级医院服务功能定位,促进分级诊疗制度

的实施,对推进县级公⽴医院的改⾰有重⼤意义。

聘请专家⼈员来开展与业财融合有关的知识讲座,巩固财务⼈员

的医疗业务知识与技能,切实转变财务⼈员当下的会计理念,促

使他们对所挖掘到的业务数据加以全⾯掌握,提升在洞察与分析

⽅⾯的基础能⼒。其⼆,医院财务⼈员必须定期与各业务部⻔开

展业财融合⽅⾯的研讨活动,并以业务服务这⼀⻆度为基础来进

⼀步转化现有的财务数据,推动与业务部⻔之间沟通效率的有效

提升。其三,医院的财务管理部⻔要加强对管理会计知识的重

视,并在⼯作过程中督促财务⼈员对其进⾏强化学习,促使他们

能够从管理会计的⻆度来处理业财融合在医院财务中实施的相关

⼯作,同时可以在其中提出更具建设性与价值性的建议。

综上所述,⽂章以业财融合在医院财务⼯作中的实施策略为

中⼼,通过对在医院财务⼯作中实施业财融合的必要性进⾏概

述,能够使相关⼈员深刻意识到业财融合的实际效⽤;通过对医

院财务针对业财融合的实施暴露出的问题进⾏分析,能够使相关

⼈员充分认识到⾃⾝⼯作的不⾜之处;通过对强化业财融合在医

院财务中的实施的策略进⾏总结,能够为医院之后的业财融合在

⾃⾝财务⼯作中的良好发展提供有效参考。(完)

如果将医院专科⽐喻为中国医疗服务领域⾥的⼀棵⼤树,那

么医院的平台就是树根,医院的⼈才则是树⼲,枝繁叶茂、硕果

累累体现了医院为全社会提供的健康理念与健康服务⽔平。因

此,加强临床专科建设,是提升医院核⼼竞争⼒的必由之路。⽽

县域医院作为健康居⺠的“守⻔⼈”,要顺应时代潮流的政策,

破局 突 围 ,加 强 临 床 专 科 能 ⼒ 建 设 ,满 ⾜ 基 层 ⼈ ⺠ 的 需

求。(完)

2169

四、结 语

三、结 语

第17页

(⼀)存在问题:当前,公⽴医院党⽀部考核处于起步探索

阶段,为数不多的先⾏先试单位在实际⼯作中⾯临共性困境。

⼀是考核指标“随意化”,缺乏体系设计、政策依据和制度⽬

标。有些单位根据部⻔职能构建指标体系,造成条块分割、分

散碎⽚、壁垒严重;有些单位根据⼯作需要构建指标体系,造

成条⽬增减“任性化”,职能部⻔将⾃⾝的⼯作推动转化为基

层的考核压⼒;有的指标体系导向不明、过程繁琐,加重基层

负担,对党⽀部战⽃堡垒作⽤发挥关注不⾜;有的指标体系定

性有余、定量不⾜,缺乏科学性,导致结果失真。⼆是考核⽅

式“形式化”,缺乏标准与规范。现⾏考核多以年终集中检查

为主,重过程、轻质量,疏于平时指导和督查,导致有的党⽀

部“临时抱佛脚”,刻意修饰各种台账资料,年终检查形式⼤

于内容。三是参与主体“单⼀化”,缺乏⺠主参与的⼴泛性。

⼀些单位的考核主体局限于党群部⻔,陷⼊党建“内循环”,

造成党建与事业“两张⽪”。四是结果运⽤“疲软化”,缺乏

较真⽃硬的机制和追踪。考核结果与激励机制缺乏有效衔接与

互动,不能很好地指导科室和党⽀部的⼯作质量改进,充分关

联运⽤到个⼈的职务升降、评优评奖、绩效分配等⼯作中。

(⼆)原因分析:剖析公⽴医院党⽀部考核产⽣问题的原

因,主要包括3个⽅⾯。⼀是政治站位不够⾼。对习近平新时代

中国特⾊社会主义思想学习的系统性不够,对其中蕴涵的新理

念新思想新战略没有真正融会贯通、学深悟透,没有完全做到

知⾏合⼀、学以致⽤。如,参与考核的部⻔各⾃站在⾃⾝⽴场

考虑指标设置、权重分配等,未能更多地从全局⾼度和⻓远发

展去思考问题和推动⼯作。⼆是⼯作能⼒不够强。⼀⽅⾯体现

在前瞻性把握业务发展趋势、深刻认识⾏业发展规律等⽅⾯的

能⼒不⾜,部分公⽴医院的党务⼯作者缺乏临床医学背景,对

党建考核的认知和推动仍停留在党建“内循环”,没有很好地

去思考和实践如何⽤好指挥棒推动党建与业务融合发展;另⼀

⽅⾯体现在党务⼯作者对科学运⽤管理⼯具和⽅法体系设计党

建考核的能⼒不⾜。三是责任担当不够实。⼀些公⽴医院的党

建考核从指标设计到结果计算采⽤“汇总制”,即牵头部⻔负

责将所涉及部⻔提供的指标和结果汇总,缺乏直⾯困难的勇⽓

【摘 要】党⽀部考核⼯作有利于提升党建⼯作质量,有利

于发挥党⽀部作⽤,更好地实现党建与业务双向融合,推进公

⽴医院⾼质量发展。四川⼤学华西医院以问题为导向,综合运

⽤⽂献研究法、专家咨询法和深度访谈法等研究⽅法,科学构

建党⽀部考核的指标体系和评价办法,积极探索有效运⾏机

制,党⽀部⼯作基础管理更加夯实,党⽀部标准化规范化扎实

推进,作⽤发挥更加凸显,以期为卫⽣主管部⻔和全国同⾏提

供决策参考和⼯作借鉴。

【前 ⾔】《中国共产党章程(修正案)》(2022年10⽉

22⽇审议通过)中把医院明确列⼊第三⼗条第⼀款规定的基层

单位。党⽀部是党组织开展⼯作的基本单元,是党的全部⼯作

和战⽃⼒的基础。加强公⽴医院党⽀部建设是深⼊学习贯彻落

实习近平新时代中国特⾊社会主义思想的重要体现,是深化医

药卫⽣体制改⾰加强⺠⽣建设的重要组成,是现代医院管理制

度基层实践的重要单元,也是党建引领公⽴医院⾼质量发展,

实现全⺠健康和⼈们对美好⽣活向往的重要抓⼿。本研究以问

题为导向,总结四川⼤学华西医院构建公⽴医院党⽀部考核指

标体系的实践,以期为主管部⻔决策和同⾏提升党建⼯作提供

参考与借鉴。

党的⼗⼋⼤以来,学界关于⾏业党建考核的研究成果⽇益

丰富,对党建考核的重要性、指标体系和考核流程等⽅⾯进⾏

了探讨。但既往研究尚存在以下不⾜:⼀是较多从⾼校和国企

等领域探索⾏业党建考核,关于公⽴医院的专题研究成果较为

缺乏;⼆是研究对象更多着眼于公⽴医院整体的党建⼯作考

核,较少聚焦到最基层的党⽀部考核;三是描述性研究较多,

案例研究、定量研究偏少,描述性研究能够提供丰富的经验素

材,但难以从中挖掘问题产⽣的普遍性深层根源,结果转化缺

乏⼀定的实际操作性。

公⽴医院党⽀部是应对突发公共卫⽣事件的重要堡垒,也

是维护⼈⺠健康的重要阵地。科学客观公正评价公⽴医院党⽀

部⼯作既是当下公⽴医院党⽀部标准化规范化建设的现实难

题,也是公⽴医院治理体系和治理能⼒现代化的关键问题。

医院运营管理

17

医院党⽀部考核指标体系构建实践研究

党⽀部是党组织开展⼯作的基本单元,是党的全部⼯作和战⽃⼒的基础

来源: 中华医院管理杂志 姜 洁 郭 佳 李锴科等

⼀、公⽴医院党建考核存在的问题

⼆、公⽴医院党⽀部考核存在的问题及其原因

第18页

18

医院运营管理

和担当;⼀些单位的党建考核较多关注结果排名,忽略了基线

条件、资源投⼊和作⽤发挥等情况,缺乏解决基层实际需求的

韧性。

(⼀)基本情况:医院现有党总⽀8个、党⽀部150个、党员

6500余名。2016年,医院开始探索党⽀部量化考核评价,根据

临床和机关不同⼯作性质实⾏2套指标,分类要求;2017年,

在前期试⾏的基础上,凝练⼯作共性形成临床、机关⼀套指

标,但新增了考核要求和相应内容;2018年,前期考核导向成

效初显,为了更好地推动⼯作,医院进⼀步细化考核指标,体

现⼯作导向,关注过程,考核内容进⼀步增加;2019年,医院

对考核模块结构进⾏适当调整,但职能部⻔利益藩篱难以打

破,考核内容成倍增加。经过5年的实践,2020年医院在全⾯

总结前期经验与问题的基础上,基于循证思维,综合运⽤⽂献

研究法、专家咨询法和深度访谈法等,改进形成了现在实际运

⾏的公⽴医院党⽀部考核体系,并持续改进,⽌于⾄善。

(⼆)优化⽅法:①⽂献研究法。通过对理论⽂献、党⽀部

考核相关政策⽂件的搜集,梳理基本概念、基本理论、基本历

史和基本现状;厘清公⽴医院党⽀部考核的政策依据和政策⽬

标,为党⽀部考核评价提供理论和政策指导。②专家咨询法。

邀请循证决策与管理专家把关⽅法学,采⽤德尔菲专家咨询

法,通过3轮函询,对党建考核指标体系的指标筛选、权重赋值

等⽅⾯进⾏科学分析,将专家权威系数<0.8、指标赋分均值<

3.5分、变异系数>0.25的指标初步列为删除指标,当意⻅趋于

⼀致时结束调查,形成最终的党⽀部考核指标体系。③深度访

谈法。选取数名考核主体和考核对象代表进⾏⼀对⼀的深度访

谈,对获取的信息进⾏归纳整理,全⾯了解党⽀部考核体系存

在的问题,听取改进意⻅,进⼀步优化考核指标体系内容与评

价⽅式。

(三)改进结果:

1.评价结构:党⽀部考核⼯作主要包括党建⽬标责任制考

核 (70%)和 党 组 织 书 记 抓 基 层 党 建 ⼯ 作 述 职 评 议 考 核

(30%)两部分。其中,党建⽬标责任制重点考核“⾃⾝建

设”“作⽤发挥”等情况,包括党建基础管理(60%)和党⽀

部作⽤发挥(40%)两部分;述职评议考核由党总⽀书记、党

⽀部书记每年年底在⼀定范围内进⾏专项述职,采取现场述职

与书⾯述职相结合的⽅式进⾏,聚焦坚持和加强党的全⾯领

导,落实党中央和上级党组织关于基层党建⼯作部署要求,履

⾏基层党建⼯作责任,以提升组织⼒为重点,突出政治功能。

党⽀部考核得分=党建⽬标责任制考核得分×70%+述职评议考

核得分×30%。

2.党建⽬标责任制指标体系:党建⽬标责任制考核由三级

指标构成,其中⼀、⼆级考核指标及权重⻅表1,三级指标是对

⼆级指标的进⼀步细化、界定和落地。

3.操作规范:为了提⾼考核评价的标准性和规范性,增强

透明度,医院专⻔制定了党⽀部考核操作指南。以“三会⼀

课”制度为例,党员⼤会、⽀委会、党⼩组会、党课各占2分,

不同的指标细项⼯作要求各有侧重,并明确了⽬标要求、考核

范围、数据来源和计算⽅法等细项。

(四)创新突破:针对当前党⽀部考核⼯作中存在的考核指

标“随意化”、考核⽅式“形式化”、参与主体“单⼀化”和

结果运⽤“疲软化”的问题,医院在实践中均有效进⾏了突破

和创新。

⼀是突破考核指标的“随意化”,基于政策⽬标体系设计

考核指标。医院反复学习、反复研究、反复领会《中国共产党

章程》《中国共产党⽀部⼯作条例(试⾏)》《中国共产党党

员教育管理⼯作条例》《加强公⽴医院党的建设⼯作的意⻅》

《党委(党组)书记抓基层党建⼯作述职评议考核办法(试

⾏)》《加强公⽴医院党的建设⼯作的意⻅实施办法》等相关

⽂件精神,以促进党建⼯作与业务⼯作深度融合、同向同⼒为

⽬标,突出党⽀部作⽤发挥,循证改进党⽀部考核体系。指标

构成上,重点作⽤在述职评议和指标考核两个模块。其⼀,⼀

级指标从分散向体系转变,改变前期以党群部⻔不同职能构建

⼀级指标的做法,根据《中国共产党⽀部⼯作条例(试⾏)》

第三章第九条所规定的党⽀部⼋个⽅⾯的基本任务制定⼀级指

标,让考核有据可依、有章可循。其⼆,⼆级指标从条块向整

合转变。①学会换位思考,从⽅便职能⼯作转向助⼒⽀部⼯

作,打破部⻔之间的职能壁垒,如将保密、统战、党⻛廉政等

职⼯思想政治教育相关的内容整合到同⼀个条⽬。②学会有规

有矩,区分政策要求与⼯作需要,哪些是党⽀部职责应当、哪

些是职能部⻔⼯作应当,不能把职能部⻔的⼯作推动落脚在⽀

部的考核压⼒上。③学会⼴泛覆盖,厘清指标个别有效和通识

有⽤之间的逻辑,既体现团队业绩⼈⼈有责的思路,也避免个

⼈⾏为完全由团队承担的偏差。④学会质效差异,有的⼯作是

常态性的,⼀旦落实结果基本不会有波动,不适合作为年度考

核指标;有的⼯作是动态性的,如严格党的组织⽣活,有了⽬

标和要求,党⽀部通过年度⼯作努⼒能取得与付出成正⽐的考

核结果。其三,三级指标从过程向结果转变,基础管理类指标

只减不增,突出党⽀部作⽤发挥,新增员⼯、患者、学⽣3个体

验和党建影响⼒指标,对内检验凝⼼聚⼒,对外检验⽀部声

誉。其四,基于专家咨询法筛选指标并确定权重赋值,打破主

观经验的“随性”和“任性”。

⼆是突破考核⽅式的“形式化”,基于后台数据从严强化

⽇常管理。考核⽅式包括党总⽀、党⽀部⾃评,考核⼯作⼩组

⽇常调研、后台数据提取、现场检查、问卷调查等。借助党建

信息平台使党⽀部⼯作开展轨迹清晰可循,加强⽇常管理和⼯

作指导。

三是突破参与主体的“单⼀化”,基于⺠主管理内外结合

多元共治。参与主体扩展为360°多元主体,横向职能部⻔包括

党群和⾏政相关部⻔,纵向涵盖党⽀部、党总⽀、党建考核领

导⼩组和医院党委常委会;内部包括学⽣和员⼯,外部覆盖患

者,同时也考虑了同⾏认可等情况。

三、华西医院党⽀部考核指标体系构建的实践

第19页

医院运营管理

19

四是突破结果运⽤的“疲软化”,基于激励成⻓科学指导

⼯作改进。⾸先,党⽀部考核结果分为3档,与所在部⻔或科室

年终绩效挂钩,每档之间相差15%左右。考核结果为所在序列

后20%的部⻔或科室年终绩效按第3档发放,⽆论是不是党员,

绩效均会受到影响。同时,考核结果与所在部⻔或科室评优评

奖挂钩,考核结果靠前的党⽀部、党⽀部书记将由党委组织部

择优推荐参加先进基层党组织、优秀党⽀部书记评选;党⽀部

考核结果总分或党建基础管理部分得分未进⼊所在序列前40%

的,所在部⻔或科室不得评为年终综合先进集体。第三,考核

结果作为党⽀部和所在部⻔或科室⼲部业绩评定的重要组成部

分,作为⼲部选拔任⽤、培养教育和奖励惩戒的重要依据。考

核结果靠后的党⽀部由院党委主要负责⼈会同相关职能部⻔对

党⽀部书记、科室主任或职能部⻔负责⼈进⾏集体约谈。

医院构建了完整的质量标准体系并持续改进,弥补了党⽀

部建设循证和定量的不⾜,取得了⼀定成效。

(⼀)⽀撑战略发展:推动⾼质量发展是事关我国新时代发

展全局的⼀场深刻变⾰。在新发展阶段,公⽴医院要体现⾼质

量发展要求,其实质就是要坚持以⼈⺠为中⼼的发展思想,不

断实现⼈⺠对美好⽣活的向往,增强⼈⺠群众的获得感、幸福

感、安全感。公⽴医院党⽀部考核坚持围绕中⼼、服务⼤局,

把党政年度重点⼯作任务、攻坚克难和患者、员⼯与学⽣的⼯

作体验纳⼊考核重点,有⼒⽀撑党建与业务⼯作融合、全⾯从

严治党和精细化管理等主线⼯作,推动质量变⾰、效率变⾰和

动⼒变⾰。

(⼆)深⼊服务⺠⽣:围绕患者、员⼯和学⽣3个主体,实

现党建与事业发展同频共振。⼀是重学习,医院开设了“医”

⼼“医”意学党史专题讲座,⽀部积极响应、认真组织,教育

引导党员⼲部“学党史、悟思想、办实事、开新局”,该项活

动⼊选四川省、四川省卫⽣健康委员会、四川⼤学党史学习教

育简报,2021年4⽉1⽇被“学习强国”以《四川⼤学华西医院

打造党史学习教育“追光计划”》宣传报道,后被四川省⼈⺠

政府官⽹、卫⽣健康党建⽂化平台等转载。⼆是重实践,⽀部

依托“华西博⼠快⻋”三下乡活动、志愿者服务、“华西同⼼

⾏动”等常规⼯作和主题征⽂、合唱⽐赛、技能⼤赛等特⾊活

动,切实将党史学习教育感悟转化为实实在在为群众办实事的

动⼒,在改善医疗服务、推动全⺠健康、助⼒乡村振兴、促进

公⽴医院⾼质量发展等⽅⾯都发挥了重要的导向作⽤。

(三)培养⼈才队伍:⼀是锻造了⼀⽀坚强有⼒的党⽀部书

记队伍。全院53个教师党⽀部书记,其中博⼠学历44⼈、⾼级

职称53⼈,双带头⼈员占⽐100%。⼆是锻造了⼀⽀铿锵有⼒的

党⽀部委员队伍。医院⽴体实施党⽀部委员价值认定,政治待

遇上明确党⽀部委员参加年终⼲部考核述职评价,参与科室管

理⼩组会议,设置专项表彰名额等;经济待遇上肯定其⼯作付

出给予相应的价值认定,制定《四川⼤学华西临床医学院(华

西医院)党总⽀委员、党⽀部委员、党⼩组⻓考核办法》,实

现⻓效保障。三是锻造了⼀⽀充满活⼒的党务后备队伍。⾯向

未来10年,医(学)院从院、部、科三级均设置管理后备⼈

员。采取定期集训、岗位轮训、项⽬实训、挂职培养等⽅式使

其快速成⻓,后期注重培养与使⽤相结合,院内新提拔⼲部中

73%来源于管理后备⼈才队伍。

(四)提升⼯作质效:指标从⼯作导向转向职责导向,从部

⻔导向转向⽀部导向,⽀部⼯作更加规范。⼀是基础管理更加

夯实。明确细化党⽀部组织⽣活要求 ,严 格执⾏ “三 会⼀

课”、组织⽣活会、⺠主评议党员等制度,在考核标准逐年提

⾼的基础上涉及扣分的⽀部数量反⽽下降。⼆是内涵质量逐渐

提升。如⾼层次⼈才中的党员发展效果明显,包括⻘年⻓江学

者、国家优秀⻘年科学基⾦项⽬获得者等51⼈。党课质量显著

改进,从以党⽀部⾃由安排为主到建成了汇集院内外优质师资

的课程资源库。标杆党⽀部先进⽰范作⽤凸显,如急诊科党⽀

部、⻔诊部党⽀部、上锦机关后勤党⽀部连续4年考核结果均为

优秀。三是组织管理明显加强。党⽀部委员342名,其中中层⼲

部61名、管理后备⼈才48名,健全完善党⼩组264个,配套制

定了《关于评选表彰先进基层党组织、优秀共产党员和优秀党

务⼯作者的办法》《管理后备⼈才队伍建设实施办法》等系列

⽂件,有效⽀撑党⽀部⼯作。

(五)引领医院发展:四川⼤学华西医院是全国先进基层党

组织、教育部第⼆批全国党建⼯作标杆院系、国家卫⽣健康委

党校华西培训基地,是全国⽂明单位、全国抗震救灾英雄集

体、全国抗击新冠肺炎疫情先进集体。坚持党的领导是医院能

否发展、怎样发展、发展如何的重要保证。从“⾼质量”视⻆

定位公⽴医院党⽀部建设的价值⽬标,着⼒解决⼯作中的有效

性问题,如需求识别不精准导致党⽀部⼯作供给低效的短板问

题,质量标准和评价体系不科学导致激励失效的弱项问题,建

设重点与⼯作路径不明的问题等。

(⼀)平衡好考核科学性与⼯作推动之间的⽭盾。当前国家

公⽴医院绩效考核、公⽴医院⾼质量发展评价指标均对党建⼯

作有要求,下⼀步还需顺势运⽤上级考核指导医院内部考核,

继续突破⼯作瓶颈。如指标修订过程中要求所有纳⼊指标必须

有政策依据。实际⼯作中确实存在凡是纳⼊考核的,党⽀部要

重视得多,落地快得多,效果好得多;凡是没有纳⼊考核的,

⼯作难度⼤得多。有些⼯作缺乏统筹和联动,如党⽀部考核指

标未纳⼊,但专项⼯作为了突出其重要性,未经提前沟通单独

写明要纳⼊年终统⼀考核,结果导致要么专项⽂件流于形式,

要么党⽀部考核严肃性被削弱、随意性⼤。

(⼆)平衡好党⽀部基线条件不同⽽考核标准相同之间的⽭

盾。医院党⽀部规模有⼤有⼩,学科条件有好有坏,奖励性指

标、活动类指标容易出现⼈多⼒量⼤的优势,通过纳⼊⼈⼒资

源权重系数可增强考核的公平性。可考虑把党(下转第24⻚)

五、讨 论

四、实践成效

第20页

精细化⼯作在我院后勤管理中全⾯展开,落实岗位责任制,提

升⼈员素质,将岗位职责明细化、具体化,岗位有职责,事事

有⼈管,件件有落实,取得了显著的效果。在医院后勤管理精

细化实践中,我们主要做了以下⼏个⽅⾯的⼯作。

精细化管理是⼀种创新型管理⽅式,能有效提⾼细节管理

和⽬标管理效应,被越来越多地应⽤到企事业单位管理中。将

精细化管理应⽤到医院后勤管理中,将逐步实现医院后勤“低

消耗、零库存、⾼效率”的管理要求,可以降低管理成本、提

⾼管理效率。

从历史发展规律看,社会越进步,经济越发展,对医疗健

康的需求就会越旺盛。当前,我国已全⾯建成⼩康社会,开启

向第⼆个百年奋⽃⽬标进军的新征程,⼈⺠群众⽇益增⻓的健

康需求呈多层次、多元性、个性化特征。特别是随着国家三孩

⽣育政策及配套⽀持措施的出台,新⼀轮的健康需求必将形成

巨⼤的新动能。这些都对医院的发展提出了新的更⾼的要求,

过去粗犷式的管理模式已不能适应时代发展,必须持续改进医

院管理、服务、技术⽔平,不断提升医院内涵建设,全⾯适应

⼈⺠群众⽇益增⻓的医疗健康需求。医院后勤⼯作同样也不例

外,在新的形势下,⽔、电、暖通、⽓等精细化管理和智能化

运维⼯作扑⾯⽽来。

沭阳县中医院是国家三级⼄等中医院,主院区医疗⽤房⾯

积12.6万平⽅⽶。现有⼈员1500余⼈,核定床位1200张,实际

开发床位1700多张。近年来,在以陆启兵董事⻓为⾸的领导班

⼦坚强领导下,沭阳县中医院抢抓机遇,勇于创新,不断取得

新发展、新跨越:2002年完成产权制度改⾰,为医院发展注⼊

动⼒;2012年改制后成为⼀家⺠营医院,各项⼯作得到空前发

展;2016年开始着⼿创建JCI,历经近3年的时间,通过全院上

下的共同努⼒,对医院的硬件、软件设施进⾏升级改造,于

2018年顺利通过了国际卫⽣组织考核验收,成功创建了JCI医

院;2019年收购沭阳南关医院,2020年收购沭阳仁慈医院,另

外收购沭阳乡镇医院6家,占据全县⼀半的医疗市场。

随着医院规模的不断扩⼤、现代科学技术的发展与引进、

医疗服务需求的多元化,医院后勤管理⼯作难度越来越⼤,后

勤管理的专业化、规范化程度越来越⾼。近年来,沭阳县中医

院以“⾼效益,低成本”为宗旨,以“精细化管理”为思路,

沭阳县中医院集团医院后勤管理中⼼始终受到领导班⼦的

⾼度重视,由代理院⻓兼财务总监陈⽂柏院⻓分管,⼀直以来

对我们后勤⼯作给予⼤⼒⽀持,要钱给钱,缺⼈给⼈。随着集

团医院规模愈来愈⼤,能源消耗也愈来愈⾼,节约能源,减少

消耗,⽤最少的投⼊去获取最⼤的经济效益,已经成为该院后

勤⼯作的重中之重。

为了对本院及各个分院后勤⼯作进⾏更好的管理,及时成

⽴了集团医院后勤管理中⼼,下设办公室来管理城区3家医院的

后勤管理⼯作。主院区按专业的不同组建三个⼩组,分为⽔电

组、暖通组和综合组,各组⼯作有各组的任务,责任明确,让

⼤家各尽所能,发挥所⻓,让专业的⼈⼲专业的事。我们结合

医院的实际⼯作流程,制定出科学的后勤精细化管理制度和绩

效考核措施,在实施中不断完善,确保制度明了细化,确保⼈

⼈有职责,层层抓落实,下级对上级负责,并要求⼈⼈懂精

细,处处有精细,事事⻅精细。

节能降耗⼯作是全员性的⼯作,要让每⼀位员⼯从⼼⾥树

⽴节能意识,提⾼思想认识。我院通过院周会、科室会议和⻓

廊展板进⾏节能降耗宣传,每年不定期组织有关专业⼈员外出

学习节能知识,并按季请⽔电和暖通专业⼈员下科室组织节能

降耗培训宣讲。

通过宣传培训,有⼒提升了全员节能意识,“⼈⼈讲节能、

处处要节能”已经在我院蔚然成⻛。

20

医院运营管理

⼀、制度管理精细化

⼆、⽔管理精细化

精细化管理在医院后勤⼯作中的应⽤

精细化管理是⼀种创新型管理⽅式,能有效提⾼细节管理和⽬标管理效应,被越来越多地应⽤到企事业单位

管理中

⽂:沭阳县中医院 葛恒鹏

第21页

医院的医疗⽣活⽤⽔,在2019年以前是院内的三个地下井供

给,2020年随着国家禁⽌使⽤地下⽔,改由市政供⽔,分两个

管⽹对院内供⽔,⼀路由南⻔供应1、3、4、5号楼,另⼀路由

西⻔供应2号楼,分别在1号楼负⼀楼和2号楼负⼆楼建90吨蓄

⽔箱;在1号楼楼顶建⼀个蓄⽔箱,在2号楼楼顶建了2个蓄⽔

箱,来供应全院的医疗⽣活⽤⽔。

2020年分别对2号楼负⼆楼和1号楼负⼀楼⽼式⽣活⽔泵进

⾏升级改造,把原来体积⼤、耗能⼤、功率⼩的直流⽔泵换成

体积⼩、功率⼤、耗能⼩的变频泵。新款的⽔泵⽔压⾜,扬程

⾼,供⽔快,并通过传感器等终端来控制⽔箱的溢位、减少⼈

员的巡检。2022年分别在每栋楼进⽔⼝加装了⼆级⽔表,及时

发现院内管⽹泄漏等问题,通过⼆级⽔表的安装,结合每天的

抄表,可以对⼀⼆级表的吨数进⾏对⽐,能及时发现问题并及

时处理,从⽽减少管⽹漏⽔造成的⽔资源浪费。同时还可以此

来测算各栋楼的⽤⽔情况。

在医院的公共场所,台盆改⽤按压⽔⻰头,杜绝了台盆的

⻓流⽔现象,并在⽔⻰头醒⽬位置做了节⽔⼩⼴告。卫⽣间蹲

坑和⼩便池加装感应器来控制⽔量。

医院后勤部⻔是需要重点控制成本的主要对象之⼀,如何

提⾼医院后勤成本管理控制⽔平,降低医院的运⾏成本,从⽽

更好地提升医院的经济效益和社会效益,已经成为⼀个重要的

研究课题。医院后勤维修⼯作,⾯⼴量⼤,稍不注意,便会造

成医院管理成本上升。我们在医院后勤维修⼯作,⼤⼒推⾏管

理精细化,提⾼⼯作效益,降低管理成本。

各专业师傅们都能够按照国家的要求,依法考取电⼯证、

焊⼯证等证件,做到持证上岗。严格按照操作流程去进⾏操

作,在确保安全的环境下去完成各种维修⼯作;师傅们⼯作中

刻苦钻研,善于开动脑筋,不断总结,相互学习,通过每周的

业务学习时间,相互交流好的⼯作经验和做法,从⽽达到互帮

互学、共同提⾼的⽬的。

修上下⽔的两位⽼师傅,经常⾃制配件,⽇常⻢桶盖损坏

更换⼯作,换⼀个⻢桶盖要⼤⼏⼗元,因为有的⻢桶盖⼩配件

买不到,所以⼀坏就要换新的,费⽤⽐较⼤;两位师傅在⼯作

中琢磨出⾃制的⼩配件,费⽤不到1元钱。全院静配、环管、

配送、⻝堂等部⻔各种推⻋拖⻋上百辆,由于使⽤频繁,轮⼦

坏得⽐较多,以前轮⼦⼀坏全部更换新的,⼀部⻋4个静⾳轮

⼦下来要百⼗元,在维修中发现好多轮⼦外部都是好的,只是

⾥⾯的轴承坏了,换了轴承就可以正常使⽤,⼀个轴承3到5元

左右,⼀部⻋下来要节约⼤部分费⽤。⻋⼦⼤部分是不锈钢材

质,以前不会焊都是推到外⾯找⼈焊,⼀处焊接费⽤10元,⼀

辆⻋坏⼏处,费⽤⼏⼗元。后来⾃⼰会焊,⼀辆⻋下来费⽤⼏

⽑钱,充8L的⼀罐氩⽓32元,可以⽤3个⽉左右,不锈钢焊丝

30元⼀卷⽤了半年还没有⽤完。全院的⻔锁也是修理量也是⽐

较⼤的,有锁芯坏的、钥匙丢的、⻔把断的、钥匙断的等好多

情况,为了减少因钥匙丢失、钥匙断的情况,建⽴了全院钥匙

柜,留了原始的钥匙样,钥匙丢失和钥匙断的情况拿备⽤钥匙

配就可以,不⽤去换锁芯,⻔锁坏了需要更换的,把能⽤的配

件都进⾏归类整理,以便⽇后备⽤。这些在⽇常维修中积累下

来的勤俭节约的⼩经验和好做法,看似不多,⽇积⽉累,与过

去对⽐为医院节约不少的费⽤。

医院后勤管理精细化⼯作,只有起点,没有终点。通过贯

彻精细化管理理念、构建精细化⼯作体系、建⽴精细化管理制

度,不仅提升了医院后勤保障能⼒,更能节约后勤管理成本,

打造医院外在形象,推动医院实现⾼质量发展。(完)

我们医院供电系统是采⽤双线路10千伏接进五号楼⼆楼,

⾼压配电房分别是蓝天线和花苑线,保持⼀供⼀备,同时配备

⼀台柴油机10千伏的发电机组,来保证全院的正常⽤电。主线

路万⼀出现停电和线路故障,确保5分钟内切换到备⽤线路,

遇到重特⼤等⼤⾯积断电情况,10分钟内切换到发电机上,并

在⼤型设备和仪器配备UPS不间断电源以保证⼿术室、ICU、

CCU和化验室等重要部⻔的⽤电。早在2016年创JCI时,为了

尽快提升和打造我院的品牌和综合实⼒,与国际接轨,在配电

房和配电设施设备投⼊⼤量的资⾦进⾏升级改造。

更换⽼旧设备。2021年初根据医院业务发展需要,对花苑

线路进⾏增容改造,并对配电房两台1000千伏的⽼式铝芯变压

器进⾏了更换,新添置两台2000千伏新式变压器,配电柜和直

流屏。

利⽤节能灯具,实现楼宇灯智能控制。全院照明系统利⽤

科技化⼿段进⾏⽹格化分⽚区管理,利⽤时控器对办公区、⻔

诊区和⼴场公共区域的照明⽤电分时段供电,做到⼈⾛灯熄,

办公区和⻔诊区域为上午7:30-11:40、下午13:20-17:40照明灯

亮,其 他时间为关闭状态。⼴场和楼宇亮化为 18:00-次 ⽇

5:30。并根据春夏秋冬季节的特点及时调整时控时间,这样⼤

⼤缩短⽤电时间,减少能耗。

对1号楼和2号楼负⼀层和负⼆层的照明灯进⾏改造,由原

来的⽩炽灯改为LED灯,采⽤声控装置,在⽆⼈的时候和夜间

灯为最省电状态,同时在购买灯具的时候⾸选⼀线品牌和国家

知名产品,逐步淘汰⾼耗能、低能效的设备,减少办公区设备

能耗,合理配置照明灯具,按需求开启照明灯,要求全体⼈员

做到⼈⾛灯灭,杜绝⻓明灯、⽩昼灯,楼梯、卫⽣间、⾛道、

医院运营管理

21

⻓廊等公共区域安装声控开关。 

建⽴健全安全⽤电的各项规章制度。为了保证医院医疗⼯

作的正常运⾏,提⾼⼯作效率和医疗质量,促进安全⽤电⼯

作,制定各项规章制度,如配电房安全操作规程、电⼯岗位职

责、供电管理制度、停复电流程图和停电应急预案,电⼯证和

操作证都张贴上墙,⼀切按规范操作,杜绝违规操作引起的安

全事故。实⾏24⼩时岗位值班制度,每天定时对全院的配电房

设备进⾏巡查,发现问题及时排除。

三、电管理精细化

四、维修管理精细化

第22页

22

医院运营管理

医院运营管理是医院内部运营各环节的设计、计划、组织、

实施、控制和评价等管理活动的总称,包括了对医院⼈、财、

物、技术等核⼼资源进⾏科学配置、精细管理和有效使⽤的⼀系

列管理⼿段和⽅法。公⽴医院运营管理强调以全⾯预算管理和业

务流程管理为核⼼,全成本管理和绩效管理为主要⼯具。⽬前,

公⽴医院收⽀规模不断扩⼤,医教研防等业务活动、预算资⾦资

产成本管理等经济活动、⼈财物技术等资源配置活动愈加复杂,

给医院运营管理带来巨⼤挑战。加强公⽴医院运营管理,是以新

发展理念引领医院⾼质量发展、落实现代医院管理制度的重要抓

⼿,也是缓解公⽴医院经济运⾏压⼒、提升内部资源配置效率和

运营管理效益的重要⼿段。本⽂以浙江省某⼤型三甲综合医院

(以下称“样本医院”)运营管理的实践与探索为案例,为⼤型

综合性公⽴医院运营管理的发展提供参考。

单位,连续2年在国家三级公⽴医院绩效考核中排名全国前10。

样本医院始终坚持“患者与服务对象⾄上”的核⼼价值观,⾼度

重视原始创新,通过引领和创新诊治技术,推动发展机制和范式

转型,持续驱动⾼质量发展。

近年来,样本医院⽇均等待住院患者3000余⼈。在床位规模

未有扩张、2019年平均住院⽇已缩短⾄6.09天的基础上,为破解

患者“看病难”问题、缩短患者预约检查等待时间、提⾼优质医

疗资源可及性,样本医院探索提出“效率医疗”理念与改⾰。以

质量和安全为前提,强调充分利⽤医疗资源,以最短时间、最佳

质量、相对节约的费⽤,达到最优疗效,服务更多的患者。⽽精

细化运营管理是推进“效率医疗”的重要举措之⼀,承担着数据

及时分析反馈、决策⽀持、优化资源配置的作⽤。

样本医院推进“效率医疗”改⾰,是以患者为核⼼优化配置

医疗资源的有效途径,符合国家需求、患者需求、医院需求和员

⼯需求。医院创⽴患者全程管理中⼼,是进⾏“效率医疗”改⾰

的突破⼝,通过构建院前-院中-院后联动机制,有效缩短患者等

待住院时间、⼊院到⼿术的时间以及术后到出院的时间,⼤幅提

升医疗效率和患者满意度。⼤⼒推动⽇间服务(尤其是⾼难度诊

疗的⽇间服务),将⽇间⼿术、48⼩时快速康复⼿术推向常态

化。

作为“效率医疗”改⾰推进的催化剂,绩效考核发挥着调动

员⼯积极性、引导临床开展价值医疗的关键作⽤。运营⽬标绩效

考核体系的推出促使医务⼈员主动参与到医院的运营管理中,进

⼀步规范医疗⾏为,提⾼医疗服务效率,是助⼒医院卓越内涵管

理的重要⼿段。在此基础上,财务科形成了常态化运营监测机

制,依托信息化系统,实现BI运营报表,实时获取每个科室、医

疗组的基本运营数据。通过推出医院运营周报和⽉报、不定期进

⾏运营专项分析等多途径,助⼒医院“效率医疗”⼯作的推进。

(⼀)建⽴运营⽬标绩效考核体系

为进⼀步加强运营⽬标责任制管理,充分发挥⽬标责任制的

导向作⽤,样本医院结合国家三级公⽴医院绩效考核指标以及本

院阶段性的⼯作重点,探索构建符合公⽴医院改⾰⽬标的运营⽬

标绩效考核⽅案。

(⼀)政策背景

2019年,国务院办公厅出台《关于加强三级公⽴医院绩效

考核⼯作的意⻅》,强调通过绩效考核,推动三级公⽴医院在发

展⽅式上由规模扩张型转向质量效益型,在管理模式上由粗放的

⾏政化管理转向全⽅位的绩效管理,促进收⼊分配更科学、更公

平,实现效率提⾼和质量提升。国家三级公⽴医院绩效考核指标

体系由医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价4个维度构

成,运营效率维度主要考评医院的精细化管理⽔平。政策的实施

倒逼医院充分发挥绩效考核的“指挥棒”作⽤,助推医院运营精

细化管理。

2020年12⽉,国家卫⽣健康委、国家中医药局出台《关于

加强公⽴医院运营管理的指导意⻅》,提出坚持公益性、整体

性、融合性、成本效率、适应性的基本原则,构建运营管理组织

体系,明确运营管理重点任务,加⼤组织保障⼒度。2021年 6

⽉,国务院办公厅发布《关于推动公⽴医院⾼质量发展的意

⻅》,在“提升公⽴医院⾼质量发展新效能”中提出,要健全运

营管理体系,建⽴医院运营管理决策⽀持系统,推动医院运营管

理科学化、规范化、精细化。

(⼆)医院实现发展⽬标的迫切需要

样本医院是三级甲等医院、全国⾸批国家区域医疗中⼼建设

⼀、公⽴医院运营管理优化的背景

⼆、运营管理实践与探索

来源:中国医院杂志 邵琰婷 ⽵丽婧

⾼质量发展背景下医院运营管理实践

加强公⽴医院运营管理,是以新发展理念引领医院⾼质量发展、落实现代医院管理制度的重要抓⼿,也是缓解

公⽴医院经济运⾏压⼒、提升内部资源配置效率和运营管理效益的重要⼿段

第23页

医院运营管理

午,但下午3点以后执⾏项⽬次数明显呈下降趋势。(3)以数

据为⽀撑深⼊剖析原因。通过数据分析发现,内镜中⼼预约时

间的延⻓主要源于两⽅⾯:⼀是外部原因,患者⼈数增加,预

约总量增⼤;⼆是内部原因,⼯作时间段任务分配不合理,虽

然检查室的开放时间有所延⻓,但是⼯作⽇下午时段的⼯作量

明显下降,⽇均⼯作量并未增加。通过以上3个步骤,⼀⽅⾯让

科室充分了解⾃⼰的⼯作开展情况,另⼀⽅⾯为科室提升⼯作

效率、医院进⾏⼯作安排提供参考。

(⼀)精细化运营管理助⼒“效率医疗”改⾰

近年来,医院在医疗质量和运⾏效率⽅⾯都取得了明显的

成绩。医院通过精细化运营管理,在提⾼医疗服务效率、改善

医疗服务质量、提升医疗服务能⼒等⽅⾯发挥了积极作⽤。近

⼏年,医院在未增加床位数的情况下,通过内部运营机制改

⾰,优化就诊流程,增加了患者对优质医疗资源的可及性)。

(⼆)助⼒三级公⽴医院绩效考核指标持续优化

运营⽬标考核作为医院综合绩效考核的补充,通过⽬标导向

引领全院、全员共同参与。在2018、2019连续两个年度的国家

三级公⽴医院绩效考核中,样本医院综合排名均位列前10。均

次费⽤、药品占⽐等重要指标逐年向好。

(三)优化流程,缩短预约等待时间

2020年下半年,科室通过优化就医服务流程、提⾼诊疗效

率,切实缩短了患者等待时间。以内镜中⼼为例,针对内镜中

⼼专项分析汇报内容,“效率医疗”领导⼩组形成内镜中⼼⼯

作推进专项⼩组,多措并举缩短预约等待时间。经过半年的跟

踪、分析和推进,预约等待时间明显缩短。其中,⽆痛胃肠镜

样本医院⽬标责任制考核主要以各临床医⽣、医技及护理

单元为考核对象,紧紧围绕导向性、客观性、科学性、平衡性

原则,从公益性、运营管理、医疗质量与安全3个维度出发,共

建⽴16项⼆级指标进⾏评价。对于临床科室,以药材占⽐、在

岗⼈员提供的⼈均⼯作量及医疗质量安全作为重点指标;医技

科室考核重点在于患者的预约等待时间、成本费⽤率、在岗⼈

员提供的⼈均⼯作量;护理的考核侧重于⼈均⼯作强度及成本

费⽤控制率。同时,也注重增强公益性指标和内部运⾏管理指

标间的平衡,强调指标间的相关性和互补性,避免单项指标评

价的⽚⾯性。绩效考核充分利⽤医院信息平台,客观真实地反

映各科室资产管理和运营状况。为了保证科室数据对⽐的科学

性,根据科室性质及特点设置差异化指标,对临床科室、医技

科室及护理单元分类进⾏指标考核,横向⽐⽔平、纵向⽐发

展,科学合理地评价分析科室运营⽬标责任制落实情况。

(⼆)提⾼运营数据反馈时效性

 为了掌握医院运营的关键数据,更好地推动“效率医

疗”,财务科联合信息中⼼,每⽇向医院管理层、各临床科室

主任及医疗组⻓发送“医院(科室)⼝袋⽇报”,并以周报和

⽉报的形式更为详细地展现医院及各科室的基本业务数据,例

如⻔诊⼈次、住院⼈次、⼿术台次、预住院患者⼈次等。通过

提⾼运营数据反馈时效性,及时向相关管理者多维度展⽰医院

运营现状,深挖数据背后反映的瓶颈问题,从数据中找到推动

“效率医疗”的突破⼝,为医院管理决策和下⼀步⼯作安排提

供数据⽀持,提⾼医疗服务效率。

(三)运营专题分析常态化

除了定期开展全院及科室运营数据分析之外,财务科围绕

“效率医疗”改⾰,对医院重点关注科室和数据异动科室,通

过数据分析、下科室访谈等⽅式,帮助科室了解业务发展现

状、复⼯复产情况、资源利⽤效率等,沟通存在的问题、亟需

医院层⾯协助解决的困难等,形成院科协同效应,提升医院运

营质效。期间形成了重点临床科室、⽀撑科室及平台科室专项

分析报告,推动医院继续优化服务流程,缩短预约等待时间,

为患者提供更优更快的诊疗服务。

以内镜中⼼运营分析为例加以说明:(1)通过运⽤⽬标考

核数据监测发现问题。2020年10⽉,在对医技科室运营⽬标考

核数据监测中发现,内镜平均预约时间较8⽉份明显偏⻓,60

天以上预约等待患者占⽐超过12%。(2)以问题为导向开展实

地调研与数据分析。针对以上情况,财务科通过实地调研、数

据分析等⽅式对各院区内镜中⼼的检查室及设备分布、内镜中

⼼胃肠镜的⼯作量情况进⾏了详细分析。以检查室为单位,区

分⼯作⽇及周末,从检查室开放时间、各时间段操作项⽬次

数、⽇均项⽬数、⼯作量分布趋势等维度进⾏分析发现,各院

区胃肠镜项⽬都有所增⻓ ,A院 区胃肠镜项⽬总次数增⻓

22.35%,B院区胃肠镜项⽬总次数增⻓29.14%。从各院区检查

室的开放时间上看,A院区内镜中⼼10⽉开放时间均延⻓半⼩

时左右,⽽B院区并没有明显变化。进⼀步结合各时间段执⾏

的项⽬次数分布情况进⾏分析,胃肠镜项⽬检查时间集中在上

23

三、成效分析

第24页

(上接第19⻚)⽀部所辖⼈⼒按照职称、职务、在岗时限等要

素折算⼈⼒系数总和作为分⺟,成果类指标作为分⼦,以减弱

党⽀部基线条件之间的差异。

(三)平衡好原始记录和智慧管理之间的⽭盾。党⽀部智

慧管理实质性建设有3个重点/难点:①解决纸质记录电⼦化,

徒增党⽀部⼯作负担的问题。有些党建信息化,只是把党⽀部

⼯作⼿册重新录⼊电脑,增加重复记录⼯作。②解决各类检查

原始记录的要求和⽆纸化管理之间的问题。可积极与上级主管

部⻔沟通,选取党⽀部开展试点⼯作,对可以通过党建信息平

台完成的⼯作,不再要求党⽀部重复提供资料记录,相关记录

通过在线统计和详情导出打印功能监督检查,确保责任明确、

管理有序、信息安全。③解决信息孤岛,实现与⼈事系统、办

公⾃动化系统、上级管理系统等互联互通。

(上接第25⻚)(六)加强信息部⻔建设,减少系统差错。让

病案⾛在DIP的前⾯,离不开信息部⻔的⽀持。《住院病案⾸

⻚数据填写质量规范》第⼆⼗九条规定,信息管理⼈员应当按

照数据传输接⼝标准及时上传数据,确保住院病案⾸⻚数据完

整准确。信息管理部⻔应当根据填报⼈员的需求做好信息系统

的⽀撑,并按照数据传输接⼝标准做好院内数据与上报数据

的转换。统计上报⼈员及时上传数据,并核查数据上传是否正

确。若上报数据时发现错误,例如部分费⽤信息与病历不匹

配、患者基本信息录⼊错误、HIS系统导出数据库错误等,应

及时反馈给相关⼈员处理。每⽉上报数据前,病案科、统计科

和信息科联合核查⽆误后再进⾏上报。统计上报⼈员对上报数

据的核查,不能仅限于上报系统⼈的逻辑错误,上报数据还必

须如实反馈真实⽔平。

(七)认真执⾏相关诊疗技术规范。严格掌握⼊院、检查、

治疗、⼿术、出院、转诊指征和标准,不得接收不符合住院标准

的参合病⼈,也不得拒收符合住院标准的参合病⼈,不得擅⾃延

⻓住院⽇或推诿病⼈让病⼈提前出院。

(四)平衡好党⽀部考核与个⼈考核之间的关联。通过党

⽀部考核⼯作,有效促进了党建与事业的融合发展。有些单位

已开始探索党⽀部委员考核、党员积分制考核,需加强顶层设

计,⼀体制定党⽀部、党⽀部书记、党⽀部委员和党员考核体

系,使其“四位⼀体”环环相扣,结果相互关联和充分运⽤,

共同致⼒于党建⼯作质量的提升和引领公⽴医院⾼质量发展。

当然,本研究还存在⼀些局限。⼀⽅⾯,医院等级、类

型,党⽀部的⼈员结构、规模、成⽴时间、⼯作基础等因素可

能导致各个党⽀部⼯作质效有差异,医院在讨论党⽀部⼯作时

未能考虑这些因素。另⼀⽅⾯,本研究主要选取⼀家三级甲等

综合医院的党⽀部⼯作数据作为研究基础,未与其他医疗机构

进⾏横向⽐较,有待于在数据积累中进⼀步验证和完善。(参

考⽂献略)(完)

(⼋)合理⽤药。⼀是严格执⾏《基本药品⽬录》和《抗

⽣素使⽤指导原则》等有关规定,实⾏梯度⽤药、合理药物配

伍;⼆是因病情需要超出基本药品⽬录的⾃费药品,应告知病⼈

或家属,并经签字同意,使⽤⽬录外药品不得超过药品总额的

规定标准;三是同种药品只能使⽤⼀种;四是抗⽣素使⽤率控制

在规定之内;五是严禁使⽤与住院病种治疗⽆关的药品。

(九)合理应⽤医疗器材。⼀是对参保患者的辅助检查、

诊疗,要坚持“保证基本医疗”的原则,⾃觉执⾏《医保管理制

度》,不得扩⼤检查项⽬;⼆是严格掌握⼤型设备检查的指征,

能够⽤常规检查确诊的不得⽤特殊检查;三是因病情需要必须到

上级医院作⼤型仪器设备检查的,应当告知参保患者或家属并

经签字同意。

综上所述,随着DIP医保付费改⾰的实施,我们要提⾼数

据质量并不仅仅只是病案科的⼯作,临床科室更要主动参与,

上下⻬⼼,才能形成持续改进⾸⻚质量的良性局⾯。DIP的到

来,不是医院未来发展的绊脚⽯,⽽是促进医院精细化管理的

好帮⼿。(完)

从优化流程前23.45天缩短⾄16.10天,缩短7.35天;普通胃肠

镜从11.75天缩短到8.17天,成效显著。

(四)助⼒科室降本增效

成本控制作为科室考核的重要指标,旨在牢固树⽴业务科

室的成本意识,节约运⾏成本,从⽽促使科室的效率和效益均

得到⼤幅度提升。考核⽅案实⾏1年多来,科室不可收费材料

标准成本率有所下降。尤其是放射科,在2020年不可收费材料

标准成本率⽔平已经较低的情况下,2021年仍下降5%。

改⾰创新是医院运营管理不断探索的⽣命线。根据医院发

展的阶段性⽬标,样本医院在2022年初对运营⽬标考核指标体

系提出新的构想,在梳理原有指标的基础上,将可持续发展维

度纳⼊考核,更好地践⾏医疗质量和教学质量两⼿抓,进⼀步

推动医院“双⼀流”学科建设。

医院⾼效率发展阶段,“数据决策”需求的重要性和必要

性不断突显,在资源配置、流程优化、质效监控、绩效考核等

⽅⾯如何更好地将运营管理和医疗管理深度融合,构建全过

程、多维度、重协同的运营管理体系,是下⼀阶段运营管理⼯

作探索的⽅向。数字引领改⾰,在精细化运营管理的路上精益

求精,推动医院内涵式⾼质量发展。(参考⽂献略)(完)

17

医院运营管理

24

四、结 语

第25页

医院运营管理

25

当下医疗⾏业最热⻔的话题⼀定是DIP医保付费改⾰。随着

DIP医保付费改⾰的实施,不仅对医院的管理⽅式提出了新的要

求,更是直接影响医院的经济命脉。作为DIP医保付费改⾰的试

点机构,如何才能抓住机遇,直⾯挑战,做好布局呢?是摆在每

位院⻓⾯前的⼀道必答题。

⾯对DIP医保付费改⾰,笔者认为可以从以下⼏个⽅⾯布

局,让医院可持续化、健康发展。

凡事预则⽴,不预则废。⾸先,需要弄明⽩什么是DIP医保

付费?所谓DIP模式,是指将患者根据疾病与治疗⽅式的共性特

征分组,基本上是“⼀病⼀操作为⼀组”。相较于DRG模式把

⼀⼤类患者归集在⼀起,DIP模式更具“个性化”。前者是根据

多个条件划分组别,基于这⼀组别的报销额度,再选择性价⽐

最⾼的诊疗⽅式。例如,针对幽⻔窦恶性肿瘤患者的划分,便

是有⽆并发症、住院天数等。⽽在DIP模式下,则是根据特定患

者的疾病种类,以及确定治疗诊疗⽅式后,再进⾏分组。因

此,从结果来看,DIP相对分组会更细,组数也更多。

其次,在DIP模式下,不再明确医疗机构的总额控制标准,

⽽是将项⽬、病种、床⽇等付费单元,转化为⼀定点数。你也

可以理解为,每名患者代表相应点数。点数越多,意味着医疗

机构能够获得的也会更多。每年年底,各区域的医疗机构将根

据点数⽐例,分享该区域固定的医保额度。例如,A机构点数在

该区域占⽐10%,那么A机构将获得10%的医保⽀出。但是由于

每个地区医保盘⼦是固定的,医疗机构数量较多,所以要想分

得更多蛋糕,只能积累更多的点数。也就是说,要服务更多患

者。这样⼀来,⽐拼的就是各家医院的服务、治疗⽔平。与此

同时,医疗机构也需要严格控制患者的⽀出。毕竟,扣除患者

医保赔付部分之后,才是医疗机构的“盈余”。

根据计算⽅式,医疗机构年度⽀付总额=本机构考核后年度

总点数×统筹区年每点数费⽤-患者已⽀付现⾦总额-本机构年度

审核扣款总额。也就意味着,医院要想有所盈余,不仅要诊断

更多的患者获得更多费⽤,还要严格控制诊疗成本,要不然会

⼊不敷出。

(⼀)DIP 主⽬录组合思路。DIP⽬录库分主⽬录与辅助⽬

录。其中,主⽬录以⼤数据形成的标准化⽅法凝练疾病与治疗

⽅式的共性特征,反映诊断与治疗的⼀般规律,是DIP的基础。

辅助⽬录则以⼤数据提取诊断、治疗、⾏为规范等的特异性特

征,其与主⽬录形成互补,对临床疾病的严重程度、并发症/合

并症、医疗⾏为规范所发⽣的资源消耗进⾏校正,客观拟合医

疗服务成本予以⽀付。医院⾏为的规范性会对医疗费⽤造成直

接的影响,违规⾏为监管调控是为积极应对医院⾏为规范。

(⼆)DIP辅助⽬录。辅助⽬录中的违规⾏为监管侧重于利

⽤⼤数据所发现的医疗机构⾏为特征,建⽴针对违规⾏为的洞

察发现与客观评价机制,以病案质量指数、⼆次⼊院、低标⼊

院、超⻓住院以及死亡⻛险等指标引导医疗机构规范医疗⾏

为,降低医疗机构组别⾼套、诱导住院、⻛险选择、分解住院

的可能性,提⾼医疗质量。

(三)DIP与病案质量联系紧密。要运⾏DIP,病案⾸⻚是基

础。《技术规范》⾥不仅有多处提及病案相关内容并强调其重

要性,在国家医保版代码和编码中也规定其标准是医保结算统

⼀和规范使⽤的疾病诊断和⼿术操作编码。DIP以其为基础,通

过⼤数据对⽐形成客观分类及组合。对于历史数据中采⽤的国

际版、临床版代码,都要完成与医保版疾病分类与代码、⼿术

编码的映射与转换,以保证标准的⼀致性和结果的可⽐性。

(四)让临床医师写好病案⾸⻚。病案⾸⻚包括患者基本信

息、住院过程信息、诊疗信息以及费⽤信息在内的四⼤模块,

各项⽬要写全、写准、写详细。《住院病案⾸⻚数据填写质量

规范》第⼆⼗六条明确规定:临床医师应当按照本规范要求填

写诊断及⼿术操作等诊疗信息,并对填写内容负责。重点是要

诊断的选择与⼿术操作的完整填写以及提交病案。

(五)理顺编码员⼯作流程。要让病案质量得到质的⻜跃,

离不开重新理顺编码员的⼯作流程后带来的速度与质量。以往

传统编码因病区数量多、出院⼈数分布不⼀、各专科病历编码

难度差异较⼤、耗时不同导致按病区编码分⼯容易造成不均,

若遇上编码员休假则严重影响编码的时效性。(下转第24⻚)

⼀、DIP医保付费将意味着什么?

⼆、医疗机构如何布局?

来源:⼤瑞集思 彭家云

DIP改⾰下如何布局才能可持续发展

随着DIP医保付费改⾰的实施,我们要提⾼数据质量并不仅仅只是病案科的⼯作,临床科室更要主动参与,上

下⻬⼼,才能形成持续改进⾸⻚质量的良性局⾯

第26页

26



医疗质量是医务管理的核⼼要素,也是医疗机构的⽴⾝

之本。医务处积极探索构建医疗质量体系化创新管理模式,

以基础医疗质量管理为抓⼿,持续开展全⾯质量管理,构建

形成“标尺、量尺、戒尺”的“三尺⻓效质控机制”。在最

新⼀期的国家三级公⽴医院绩效考核中,淮安市第⼀⼈⺠医

院排名全国第69位,全省第5位,CMI为1.18,全国第69名、

四级⼿术⼈数全国第73名,其中医疗质量部分在2022年度国

考预评分中位列全省第3位。医务处构建的基础医疗质量考核

评价体系获《中国医院院⻓》2项医院质量管理奖;并获得国

家级与市级课题各1项、国家级继续教育项⽬1项。

2023年3⽉,“构建多维度医疗质量评价体系,激活公⽴

医院⾼质量发展新动⼒”成功⼊围公⽴医院管理⾦⿍奖;

“地市级公⽴医院抗菌药物精细化管理的实践探索”⼊选

“公⽴医院⾼质量发展典型案例”。今后,医务处仍将不断

探索医院⾼质量发展的新理念、新⽅法,使医院医疗质量不

断提⾼。

医院运营管理

医务管理是医院管理必不可少的关键环节,在公⽴医院

⾼质量发展的新形势下,医务管理正处于提质转型的关键

期。如何主动迎接医疗技术创新、质量强国建设、医保付费

改⾰、常态化疫情防控、突发公共卫⽣事件、医疗信息化和

⼈⼝⽼龄化等带来的诸多挑战,是每⼀位医务管理者必须⾯

对的新课题。江苏省淮安市第⼀⼈⺠医院医务处始终秉承

“质量是⽣命,学科是⾎液,数据是根本,服务是永恒”的

服务理念,不断探索创新,多维度提升医务管理⽔平。

建设推进会,对各科室学科建设情况全⾯梳理,使科室能够

知晓短板和努⼒⽅向。2023年3⽉11⽇,院领导班⼦在科主任

述职汇报会上提出,要把全⾯技术提升和国家级临床重点专

科建设作为医院的头等⼤事去抓。述职会后,医务处按照顶

层设计紧锣密⿎组织开展了器官移植专项⼯作会议、各级临

床重点专科⼯作推进会、学科排名考核评价体系修订意⻅征

集会等⼀系列⼯作,⼒争学科建设⽔平实现新跨越。

学科建设是医院发展的重中之重,经⼏代院领导的⾼瞻

远瞩、⾼屋建瓴,医院取得了省、市级临床重点专科数量全

市第⼀,省医学重点学科零的突破等阶段性成果。医务处深

谙学科建设任重道远,始终保持强烈的责任意识和使命意

识。2021年10⽉⾄2022年10⽉,医务处共举办9场优势学科

为病⼈提供更有质量、更有温度的服务,是市⼀院⼈永

恒的价值追求。在医务管理者眼中,改善服务就是针对患者

就医的堵点、痛点⾏动起来。以急诊患者为例,就医存在抢

救时间紧、节奏快,易出现医疗资源不⾜,⼀旦发⽣问题易

导致重⼤医疗安全事件等特点。医务处应⽤(下转第29⻚)

医疗服务信息化是国际发展趋势,新阶段医院发展特点

可总结为“数据驱动”,通过医疗⼤数据应⽤助⼒医院在服

务、管理、医疗三⽅⾯的⽔平提升,⽀撑医院⾼质量发展。

因此,医务处在⽇常⼯作中⾼度重视数据的准确性、时效

性、完整性和共享性。医务处组织牵头多部⻔和科室通⼒合

作,按照各类数据监测平台要求及时上报数据,相关⼯作多

次获得上级部⻔嘉奖。2023 年3⽉25⽇,由国家癌症中⼼主

办的第⼗届国家癌症中⼼学术年会上,淮安市⼀院作为监测

⽹数据质量优秀单位受到隆重表彰,在最新公布的综合评分

排名中位列全国50位,江苏省第2位。2023年4⽉22⽇,第⼆

届国家卫⽣健康委⼉童⾎液病、恶性肿瘤专家委员会暨国家

⼉童肿瘤监测报告会暨⼉科抗肿瘤药物临床应⽤与管理⼤会

上,我院再次因⼯作出⾊荣获 “⼯作突出监测点”单位称

号,⼊选率仅5%,江苏省内仅三家医院获此殊荣,我院为苏

北唯⼀。在⽇后⼯作中,医务处将始终⾼效配合国家和省市

卫健委做好各项数据监测,为医院的精细化管理打下坚实基

础。

淮安市第⼀⼈⺠医院:

提升医务精细管理助⼒医院⾼质量发展

⽂:淮安市第⼀⼈⺠医院宣传处 孙远 苏 凌 璎

数据是根本

学科是⾎液 服务是永恒

质量是⽣命

第27页



营管理团队⼈才缺乏等问题有待解决。

(四)财政补偿机制不健全

作为公益性的事业单位,⽬前苍南县对医院的财政补偿为差额

拨款,⼈员经费按在职在编⼈员年⼯资总额60%补差,以我院为

例:2020年⼈员经费拨款为2050万元,占医院年总收⼊的6.66%,

在政府财政投⼊严重不⾜的情况下,医院经济负担进⼀步加⼤,医

院不得不靠创收来补亏损、谋发展,使其具有“企业”性,与医院

的公益性产⽣⽭盾,县级公⽴医院的发展前景受到了⼀定的限制,

另外,由于地⽅财政也承担较⼤的资⾦压⼒,将会导致医院资⾦周

转困难。

(五)政府的财政⽀出压⼒过⼤

县级公⽴医院的进⼀步发展与完善离不开政府在各个⽅⾯的⽀

持。需要政府不断地加⼤资⾦上的投⼊,更需要政府持续地完善对

于县级公⽴医院发展的相关政策,同时,可以加强预算编制的科学

性,不断调整医疗服务政策及医疗价格,使得政府和医院都得到平

稳有序的发展。与此同时,县级公⽴医院也要加快对相关政策的贯

彻落实,加⼤改⾰⼒度,不断完善⾃⾝,加强⾃⾝服务能⼒提升和

基础设施建设。但是,基础设施建设的资⾦也需要由政府来承担,

因此,某种程度上也增⼤了政府的财政⽀出压⼒。

县级公⽴医院在医保制度改⾰、公⽴医院改⾰、财政补偿

机制等政策影响下,发展受到了⼀定程度的影响,加⼤了县级

公⽴医院的运营压⼒。在国家对公⽴医院改⾰等政策影响下,

县级公⽴医院如何抓住发展机遇,如何改变应对突发公共事件

的策略,成为县级公⽴医院运营需⾯对的新的课题。

公⽴医院改⾰政策包括医疗保障⽀付⽅式改⾰制度、医疗

价格改⾰制度、医院绩效考核管理改⾰制度、补偿机制改⾰制

度。县级公⽴医院在⽇益激烈的医疗市场竞争下,医院运营和

发展现状存在诸多困境。

(⼀)医保制度改⾰的现状

根据浙江省⼈⼒社保厅《关于进⼀步深化基本医疗保险⽀

付⽅式改⾰实施⽅案的通知》要求,温州市实⾏基本医疗保险

费⽤总额预算、总额包⼲、年终结算的管理办法,在⼀定程度

上制约了不合理医疗费⽤过快增⻓,减轻患者医疗费⽤负担,

但实⾏总额包⼲限制了县级公⽴医院的发展,导致医院定位和

管理被限定在画好的圈,超⽀部分按⽐例要医院⾃负亏损,同

时医院要垫付⼀到两个⽉的医保费⽤,现⾦流周转困难,不利

于医院的经济运⾏,加重医院经营运⾏压⼒,不利于医院⻓远

发展。

(⼆)医疗价格改⾰制度有待完善

医疗价格改⾰在⼀定程度上缓解了病⼈看病难、看病贵的

问题,从政府层⾯达到了改⾰的⽬标,但实际上部分政策不符

合县级公⽴医院的⻓远发展,医疗服务价值得不到完全体现,

在药品和耗材取消加成实⾏零差率的情况下,医院⽣存和发展

举步维艰,经营效益得不到改善,同时也加重了财政补贴负

担。

(三)医院绩效考核管理制度改⾰的现状

2020年⼆级甲等公⽴医院全⾯纳⼊国家卫⽣健康委绩效考

核系统,为提⾼县级公⽴医院现代化管理提供了科学的依据,

特别是运营效率考核指标要求医院精细化科学管理,资产负债

率、收⽀平衡、略有节余考核指标体现了医院运营的“经济

性”,对医院运营效率管理者提出了更⾼的要求。县级公⽴医

院资产负债率普遍过⾼,收⽀不平衡,运营效率不⾼,医院运

(⼀)经营压⼒巨⼤

由于⽇益激烈的医疗市场竞争,县级公⽴医院医疗业务收⼊受

诸多因素影响存在不稳定性,⼈员⼯资福利、商品和服务费⽤等医

疗⽀出倍增。医院运营成本上升导致医院运营压⼒巨⼤。以苍南县

三家县级公⽴医院医疗收⼊、⻔诊及住院⼈次数据为例,我县三家

县级公⽴医院2020年同⽐上年医疗收⼊下降8.55%,⻔诊⼈次同⽐

下降12.97%,出院⼈次同⽐下降13.70%,就诊量骤减直接导致收

不抵⽀,员⼯绩效和医院经营效益下降。⽽且,公⽴医院仍需要维

护⽇常开⽀,导致医院的经营压⼒增⼤,更加需要资⾦上的⽀持。

(⼆)医疗资源投⼊和产出的⽭盾

近年来,随着国家对卫⽣健康事业的⾼度重视,政府对卫⽣健

康建设投⼊了⼤量资⾦,县级公⽴医院配置了DSA、CT、MRI等各

种⼤型医疗专⽤设备,同时加⼤了医院基本建设投⼊,医院需要增

加配备相应的⼈⼒、财⼒、物资投⼊,⼤⼤增加了医院运营成本,

27

医院运营管理

⼀、县级公⽴医院发展现状

⼆、县级公⽴医院发展的困境

县级公⽴医院运营困境和机遇

在国家对公⽴医院改⾰等政策影响下,县级公⽴医院如何抓住发展机遇,如何改变应对突发公共事件的策略,

成为县级公⽴医院运营需⾯对的新的课题

来源:医管者

第28页

化医疗合作体,实现90%的患者在县域内诊疗,群众就医满意度

显著提升的⽬标。2015年10⽉我院代表苍南县县级公⽴医院与温

州医科⼤学附属第⼆医院合作,取得了经济效益和社会效益双丰

收。

(四)加强医疗服务的供给与保障管理

随着我国加⼤对卫⽣健康事业改⾰,对于县级公⽴医院发展

来说,要紧紧抓住改⾰的机遇。做好医疗服务的供给与保障管

理,保障医⽤资源的充分利⽤。同时,医院为满⾜就诊者的就医

需求,要进⼀步提质增效,⼀⽅⾯,降低医院医疗成本;另⼀⽅

⾯,可推进医院的有序发展。再次,医院在保障医⽤资源充⾜的

情况下,提⾼资源的利⽤率,如设置专⽤病房进⾏专科治疗;设置

隔离观察区,减少病毒交叉感染。不仅节省医院空间成本,也提

⾼了资源利⽤效率。最后,医院要加⼤可持续发展⼒度,加强与

财政、医保部⻔的沟通交流,促进财政,医保资⾦快速回流,以

此来减轻县级区域百姓就医的压⼒,同时也缓解了医院的流动现

⾦周转压⼒,为医院有序运营提供保障。

(五)关注⼈⽂关怀,激发⼯作积极性

县级公⽴医院的医护⼈员不仅承担着疾病防控⼯作,同时兼

顾其他基础疾病的救治⼯作,医护⼈员承受着⽣理和⼼理的双重

压⼒,因此,医院要积极完善绩效考核管理制度,注重考察医护

⼈员的⼯作量、服务质量等考核指标,侧重向重点岗位、特殊岗

位的⼀线医护⼈员倾斜,充分调动医护⼈员⼯作积极性。同时,

要及时关注医护⼈员的⼼理健康,⽆论是⼯作内还是⼯作外,要

给予医护⼈员⼀定的⼈⽂关怀,医院领导要不定时下到临床⼀线

慰问和关⼼医护⼈员的⼼理健康,并给予⼀定的物质奖励,以此

激发职⼯⼯作积极性。

(六)加强对就诊患者的科学就医指导

由于基层医疗单位服务⼈群⼤部分为中⽼年患者,部分患者

对于去医院就医产⽣了畏惧⼼理,中⽼年患者宁愿⾃⾏购买药

物,也不愿医院与医⽣直接交流病情。为此,医院应该做出相应

举措来纾解群众的不安⼼理,⽐如,加⼤对于疾病防控的知识宣

传,减轻⼈们的恐惧之⼼;在医院就诊服务台处安排志愿服务⼈

员,引导就医群众便捷就医,迅速找到相关诊室,节省就诊时

间,提⾼就医服务质量和⼯作效率。⽽且,医院可以依托“智慧

医疗”,将互联⽹与医疗活动相结合,倡导线上预约等智慧医疗

⽹络就医模式,使患者减少与病毒接触,降低感染⻛险,提⾼患

者良好的就医体验,为今后恢复有序就医环境打下基础。

28

(⼀)⽣存靠⾃⼰,发展靠政府

随着政府部⻔对医疗卫⽣事业⾼度重视,不断加⼤财政投

⼊,医疗服务设施将得到极⼤改善,县级公⽴医院要抓住政策红

利,补短板,强弱项,充分利⽤外部资源,提升内部管理⼒度,

促进医疗资源有效利⽤,改善内部外部就医环境,重塑形象提升

服务质量,促进县级公⽴医院⻓远良性发展。

(⼆)建⽴现代精细化管理医院

医院要迎合新医改政策契机,强化内部精细化管理,狠抓专

科建设,突破⼈才瓶颈,结合绩效考核指标建⽴科学的绩效考核

管理办法,强化全⾯成本核算,腾出药品、耗材占⽐空间,挖掘

内部潜⼒,调整内部收⽀结构提⾼医疗服务收⼊占⽐,全⾯落实

DRGS点数付费⽅式,从⽽改善医院经营效益。

(三)利⽤医疗资源下沉提升医院效益

按照浙江省⼈⺠政府“双下沉,两提升”实施意⻅,推动城

市优质医疗资源下沉和医务⼈员下基层、提升县域医疗卫⽣机构

服务能⼒和群众就医满意度,2020年前城市三级甲等医院优质医

疗资源下沉实现所有县(市、区)全覆盖,县级医疗资源下沉实现

所有乡镇全覆盖,基层卫⽣⼈才培养培训任务全⾯完成。县级公

⽴医院发展应借政策契机充分利⽤三甲医院医疗和⼈才资源,着

重加强重点专科建设,强化⼈才培养和培训,努⼒实现城乡⼀体

在部分贫困地区县级公⽴医院缺少相应资源配置的前提下,容易

造成资源重复建设、投⼊浪费、运营成本过⾼、产出效益低下、

投⼊产出效率得不到优化体现等弊端,⼀定程度上加重了县级公

⽴医院的运营负担。

(三)病源减少成县级公⽴医院最⼤困境

苍南县三家公⽴医院2021年年底同⽐各项运营指标下降10%

左右。主要原因是县内就诊⼈次占⽐不⾼,2022年全县就诊⼈次

占⽐57%,远远低于90%县域就诊⽐例的⽬标,医院病源县外就

医43%⽐例过⾼,病源外流的影响持续,医院总体诊疗的⼈数呈

下降趋势,如何维持正常的医疗服务⼈群并吸引更多的县外病源

成为县级公⽴医院最⼤的困境。

(四)医院的“现⾦流”压⼒增⼤

由于医疗成本的⼤幅度上涨及医疗收⼊的减少,在收⽀结构

指标中,盈余率⼤⼤下降,甚⾄出现负增⻓现象。资⾦周转困难

成为县级公⽴医院⾯临的主要困境之⼀,受医保结算政策影响,

医保部⻔的医保基⾦回款速度也降低,这样⽆形之间也加⼤了医

院的“现⾦流”压⼒,⼀定程度影响了医院的正常运⾏。

(五)医疗费⽤成本上涨

由于近年来基层医疗单位基本建设和医疗设备投⼊增加,导

致固定资产折旧费、⽔电费、设备维修维护费等医疗成本上涨,

使得医院需要额外为⽇常运营留出⼤部分运营流动资⾦,以此⽀

撑医院的平稳运⾏,同时因卫⽣材料、⽇常耗材⽀出⽐例过⾼、

控制成本措施不到位等原因,所以如何控制医疗费⽤的过快增⻓

成为新难题。

医院运营管理

三、县级公⽴医院发展的机遇

第29页

(⼀)完善医疗物资采购管理

当前,我国药品、卫⽣材料零差率改⾰举措已取得明显成

效。要及时反思和总结医院对于药品,耗材管理中存在的问题

尤为重要。因此,医院更应该加强医疗物资管理,制定医疗物

资应急预案,对物资采购、分配、共享、使⽤等环节进⾏流程

改造,提⾼物资使⽤效率,为临床⼀线提供充⾜的物资保障,

进⼀步完善医疗物资采购管理机制。

(⼆)建⽴多部⻔协同⼯作机制

按照现代精细化医院发展要求,医院要建⽴医疗、医技、

职能科室多部⻔协同⼯作机制,成⽴以院⻓为⾸的多部⻔协同

⼯作领导⼩组,明确职责分⼯,统⼀认识,统⼀⼝径,统⼀⽬

标,统⼀⾏动,相互协调,相互监督的管理机制,制订多部⻔

协同⼯作⽅案,落实责任制,促进医院管理现代化、精细化。

(三)优化县级公⽴医院的资源分配

政府要加强对各类医疗物资、医疗设备在地⽅的分配管

理,特别是对县级公⽴医院的资源有效配置,不仅能够提⾼医

院的救治能⼒和医疗技术⽔平,更是真正地做到了为⼈⺠服

务,替⼈⺠解决问题。与此同时,县级公⽴医院要充分利⽤有

限的医疗资源,加⼤⾃⾝的医疗品牌宣传,⿎励和倡导群众就

近就医,充分有效利⽤医疗资源,提⾼资源利⽤率,不但可以

减轻医院运营压⼒,也提⾼了医院⾃⾝发展能⼒。

(四)提升县级公⽴医院的服务能⼒

加强医院与就诊患者之间的沟通联系,利⽤⾃⾝医学优势

和医院品牌专科,把本区域病⼈留在本院服务区域。不断加强

就诊引导,科学就诊流程改造,努⼒提升医院⾃⾝医疗技术,

服务和吸引更多的病⼈。同时深⼊贯彻落实“⼭海提升”⼯

程,充分利⽤同上级医疗机构合作的契机、加⼤对医学新项⽬

的研发投⼊,使得医疗资源深度开发融合服务于基层。

(五)加强医学⼈才建设、培育

县级公⽴医院发展的最⼤问题之⼀是医学⼈才的紧缺及缺

少对⾼素质⼈才的引进。引进和培养医学⼈才,可以加速县级

公⽴医院的发展,通过加强医学知识和医学⼈才储备的宣传,

将本区域群众引导到县级公⽴医院来就医,提⾼了县级公⽴医

院的医疗服务辐射范围。但由于基层地区的医学⼈才引进政策

限制和区域劣势,地⽅政府可以完善和修改医学⼈才引进待

遇、薪资等配套扶持政策。同时,加⼤对医学⼈才的继续培养

投⼊,把⼈才留在基层地区⼯作,服务于基层⼈⺠群众。

(六)抓住新医改带来的政策红利

在新医改政策的要求中指出,县级公⽴医院建设的总体⽬

标要最⼤限度上解决基层⼈⺠群众的看病、就医困难等问题。

很⻓⼀段时间以来,“看病难、看病贵”的问题⼀直困扰着⼈

⺠群众。在新医保制度下,新农合、城镇居⺠医疗保险和城镇

职⼯医疗保险这三项基本医疗保险要覆盖城乡全体居⺠,参保

率均要达到90%以上,⽽且,新医改要求提⾼“新农合”和城

镇居⺠医疗保险的报销补助标准。这些措施⽆⼀不为⼈⺠群众

的就医问题提供了解决⽅案和给予最切实的保障,极⼤程度上

解决了⼈⺠群众的看病难、就医难等问题,县级公⽴医院在服

务于基层⼈⺠群众的新医改政策下,要适时抓住改⾰机遇,探

索与调整运营策略,提⾼医疗业务能⼒和医疗技术,加强与上

级医院学习、交流活动,加⼤精细化管理⼒度,加快现代化医

院建设步伐,对县级公⽴医院具有较强的现实意义以及指导意

义。

(七)提升医院管理⽔平与运营效率

医疗市场竞争环境下,医院应顺应⼤势,推进医疗流程再

造,⼤数据的联动应⽤,加强⾃⾝抗⻛险能⼒建设,将其视为

常规性⼯作,⾯对突发事件,构建应急指挥组织架构,规范应

急指挥决策,医院运营进⼊复苏期时,医院的运营需要创新思

路,对服务模式和管理⽅式也应有所改变。重点是进⼀步提⾼

医院整体管理⽔平及运营效率,加快医院步⼊正常运营的轨道!

(上接第26⻚)医疗失效模式与效应分析(HFMEA)对急诊患

者进⾏安全管理,并按季度举办急诊医师能⼒提升专项培训,

有效保障了急诊医疗的质量与安全。该案例成功⼊围2022年⼈

⺠⽹地市级公⽴医院⾼质量发展典型案例。2022年12⽉,新冠

抗疫重⼼从防控感染转为医疗救治,医院⾯临巨⼤压⼒。医务

处在院党委的正确领导下,创新成⽴了联防联控救治专班,从

各部⻔抽调精兵强将,建⽴强有⼒的院级疫情防控组织指挥体

系,24⼩时轮换值班,随时处理各种疫情相关问题。经过49天

的连续奋战,充分保证患者收治通道畅通⽆阻,全⼒保障医疗

服务质量,做淮安百姓可信赖的托底⼒量。

2023年是“全⾯学科建设年”,⾯向新征程,医务处将务

实推进体系创新、管理创新,⿍新⾰故、破⽴并举。扩⼤对外

交流,学习先进管理经验,始终围绕管理服务提升和学科内涵

建设,了解新趋势、提⾼新效能、激活新动⼒、建设新⽂化。

同时,进⼀步厘清管理思路、转变管理理念、创新管理⽅法,

全⾯提升⾃⾝综合素质和医务管理能⼒,助⼒医院⾼质量发

展。(完)

伴随着公⽴医院改⾰的推进和深⼊,对县级公⽴医院⽣存

及如何进⾏⻓远发展的探讨将往更深的层⾯去分析,对如何完

善公⽴医院机制改⾰具有深远的意义。(完)

五、结束语

医院运营管理

29

四、县级公⽴医院发展应对策略

第30页

多维度要求下的病案数据质量管理

  2023年10⽉20⽇(周五)15:00-18:00

医改界传媒云学院将于2023年10⽉20⽇,特邀河北医科⼤

学附属第⼆医院质控处处⻓李峰,围绕《多维度下的病案数据

质量管控》主题,为全国医疗卫⽣机构的医务科、医保科、病

案科和⼀线临床科室等相关⼈员,进⾏授课交流。

  1.线上@腾讯会议

  2.会议链接

   https://meeting.tencent.com/dw/Re3LZyt7r38S

(⼀)病案数据基础

1、病案数据类型

2、病案数据产⽣

3、病案数据需求

(⼆)病案数据利⽤。

1、多维度应⽤及深层次需求。

2、重点专科评价

3、区域医疗中⼼评价

4、等级医院评审

5、医保付费管理

6、公⽴医院绩效管理

7、医院内部绩效管理

8、临床科研管理

联系⼈:张⽼师

报名电话:13121863995(同微信)

专家咨询:19910218199(同微信)

邮箱:wzn365@163.com

李峰,河北医科⼤学附属第⼆医院质控处处⻓、副主任医

师,中国医院协会病案管理专业委员会全国委员,质控学组副

组⻓,全国病案质控讲师,中国健康管理协会远程健康管理专

业委员会委员,河北省医学会全科医学分会副主任委员,河北

省医疗质量管理专业委员会常委、秘书⻓;河北省病案质控中

⼼秘书⻓。

 1、各级卫⽣健康、中医药、医疗保障等部⻔相关⼯作⼈

员;

 2、各级医疗卫⽣机构和健康管理单位的医务、医保、病

案、临床等⼈员

9、核⼼制度落实

(三)病案数据管理

1、⼈才队伍建设

2、信息化建设

3、⼯作模式转变

三、授课形式

四、授课重点

⼀、授课主题

七、报名⽅式

五、参训对象

六、专家简介

⼆、授课时间

医院运营管理

30

多维度下的病案数据质量管控

精彩直播 充电赋能

⼋、学习费⽤

 1、⽉度会员:

(1)单次费⽤2980元/单位,

(2)两次学费5600元/单位,

(3)3次学费7500元/单位,

第31页

⽅式(1):

  汇款帐⼾:北京三医智酷管理咨询有限公司

  银⾏帐⼾: 0200,0010,09200049,781

开⼾银⾏:中国⼯商银⾏股份有限公司北京东四南⽀⾏

⽅式(2):

  汇款帐⼾:北京三医智酷管理咨询有限公司

  银⾏帐⼾: 0200,0010,09200049,781

  开⼾银⾏:中国⼯商银⾏股份有限公司北京东四南⽀⾏

6、制定版会员:根据医院的实际需求,为医院提供个性化

服务。

医院运营管理

31

(4)⽉度学费8000元/单位。

 2、年度普通会员:

(1)费⽤26800元/单位/年,

(2)开通1个学习帐号,参加线上直播课程学习

(3)12个⽉内有效,

(4)全院全员全岗均可参加学习。

 3、年度银卡会员:

(1)38800元/单位/年,

(2)开通1个学习账号,参加线上直播课程学习

(3)全院全员全岗均可参加学习

(4)开通10个医院运营管理⽹平台回放学习帐号

(5)12个⽉内在效

单位员⼯可通过注册的10个帐号,不限次数回看医院运营

管理⽹平台上所有国内外专家讲授的:医院管理、医学⼈⽂、

战略规划、运营管理、绩效分配、相关政策、医疗技术、护理

技术、质量控制、院内感染、专科能⼒、学科建设、教学科

研、⾏政后勤、信息化、中层⼲部、员⼯队伍、DRG/DIP、安

全⽣产、⽂化礼仪等所有课程,可极⼤地⽅便院内不同职责、

不同岗位、不同业务、不同科室的⼈员,不限次数、不限⼈数

地反复听课学习,让医院所有⼈员在家就可聆听国内外⼤师的

授课。

4、年度⾦卡会员:

(1)68800元/单位/年

(2)开通10个学习账号,参加线上直播课程学习

(3)全院全员全岗均可参加学习

(4)开通20个医院运营管理⽹平台回放学习帐号

(5)12个⽉内在效

单位员⼯可通过注册的20个帐号,不限次数回看医院运营管

理⽹平台上所有国内外专家讲授的:医院管理、医学⼈⽂、战

略规划、运营管理、绩效分配、相关政策、医疗技术、护理技

术、质量控制、院内感染、专科能⼒、学科建设、教学科研、

⾏政后勤、信息化、中层⼲部、员⼯队伍、DRG/DIP、安全⽣

产、⽂化礼仪等所有课程,可极⼤地⽅便院内不同职责、不同

岗位、不同业务、不同科室的⼈员,不限次数、不限⼈数地反

复听课学习,让医院所有⼈员在家就可聆听国内外⼤师的授

课。

5、年度钻卡会员:

(1)98800元/单位/年

(2)开通10个学习账号,参加线上直播课程学习

(3)全院全员全岗均可参加学习

(4)开通50个医院运营管理⽹平台回放学习帐号

(5)12个⽉内在效

单位员⼯可通过注册的50个帐号,不限次数回看医院运营

管理⽹平台上所有国内外专家讲授的:医院管理、医学⼈⽂、

战略规划、运营管理、绩效分配、相关政策、医疗技术、护理

技术、质量控制、院内感染、专科能⼒、学科建设、教学科

研、⾏政后勤、信息化、中层⼲部、员⼯队伍、DRG/DIP、安

全⽣产、⽂化礼仪等所有课程,可极⼤地⽅便院内不同职责、

不同岗位、不同业务、不同科室的⼈员,不限次数、不限⼈数

地反复听课学习,让医院所有⼈员在家就可聆听国内外⼤师的

授课。

 1、10⽉13⽇(周五)15:00-17:30,培训主题:⾼质量发

展下的医院服务能⼒和学科建设

授课专家:阮⼩明,华中科技⼤学同济医药卫⽣管理学院

教授、原湖北省卫⽣厅副巡视员兼医改办主任,国家卫⽣健康

委医政司质控中⼼评价专家。

2、10⽉20⽇(周五)15:00-17:30,培训主题:多维度下

的病案数据质量管控。

授课专家:李峰,河北医⼤⼆院质控处处⻓,中国医院协

会病案管理专业委员会常委、质控学组副组⻓,河北省病案质

控中⼼主任。

 3、10⽉27⽇(周五)15:00-17:30,培训主题:⼼肾共病

与⼼肾互害。

授课专家:骆雷鸣,解放军301医院第⼆医学中⼼⼼内科副

主任、主任医师、博⼠⽣导师,中国⽼年学会全科医学分会副

会⻓。

九、付款⽅式

⼗、⼗⽉课程安排

第32页

22 02

公司名称:北京三医智酷管理咨询集团有限公司

公司地址:北京市朝阳区东四环中路82号

⽹ 址:https://www.chyyyygl.com/

联系⽅式: 13131263995/18301325388

邮箱:228119881@qq.com

没有高质量的运营管理

就没有医院高质量发展

百万用户使用云展网进行专业电子书制作,只要您有文档,即可一键上传,自动生成链接和二维码(独立电子书),支持分享到微信和网站!
收藏
转发
下载
免费制作
其他案例
更多案例
免费制作
x
{{item.desc}}
下载
{{item.title}}
{{toast}}