一线经理的领导力提升

讲师 ：莫 言 ——情景管理高尔夫

课程目录

01 全面解读“领导力”

02 一线经理的情景高尔夫

03 一线经理的基本领导力

全面解读“领导力”

01

领导力的前言

【悟道】 VS 【逻辑】

管理能力由一个个工具组成，可以进行标准化，普通人通过训练可以掌握。

管理者蜕变与发展路径图

1.0 2.0 3.0 4.0

管理自己 管理职能 管理业务

一个产品运营管理

一个区域经营管理

一个业务部总监

一个生产线主管

一个团队的领导

一个部门的主管

一个技术专家

一个业务高手

当管理角色调整，管理视角转换，领导力如何修炼？

管理本质与过程

Leading a team to achieve planed objectives

领导一个团队去实现既定的目标

管理本质与过程

高层

管理者

中层管理者

基层管理者

◼ 中层管理：

管理

领导

◼ 基层执行：

◼ 高层领导：

领导的核心驱动力

“管理”

管理的核心驱动力是 。员工怕老板，担心做事情做不好，担心完不成

KPI，这样带来的后果是，工作往往只是交差、应付，没有创造性，也没有责任感，

长此以往，还会导致团队的不和谐。

“领导”

领导的核心驱动力是 。员工对老板有着充分的尊敬和信任，相信跟着

你能成大事，才会真正投入到工作之中，尽心尽力。核心驱动力不同，所带来的结

果也完全不一样。

要给团队设置一个宏大的

目标，使得大家集体向目

标前进，形成凝聚力

四个维度进行领导力塑造

要对员工的行为作出灵活、

准确的有效反馈，让员工

有参与感，进而产生价值

感

要为工作设置明确的规则，

让所有人有规可循、有章

可售，打造公平环境

要尊重员工的意愿，培养

员工参与工作的自觉意识，

推动工作进程

如何打造团队中的尊敬和信任？ 让员工乐在其中，创造有价值的事业。

领导力的本质

一线经理的情景高尔夫

02

常用管理工具

角色与规则

Martin马丁

Allen艾伦 Betty贝蒂 Carmen卡门 Daisy戴茜 Edison爱迪

你自己

角色与规则

领导：Martin马丁

是你的主管领导 ，你认为他是非常优秀与友善的，

因而很敬佩他。他会视情况的需要，而对你采取专制、

民主或放任的管理。他的判断正确、公平且有弹性；

同时，绝不疏忽公司的目标。更重要的是，他知道如

何处理人事及激励员工。

角色与规则

在你底下做事已将近十个月了！。他今年三十出头、已婚、有两

个孩子。他是被特别推荐而到你的部门来，但你还没有用到他的潜力。

事实上，他的工作在最近几个月内，已每况愈下。他开始时非常地用

心，但几个月后，他所作的事就变了质。据你所知，他主要的问题是

出在粗心。他常因做事匆忙而显得草率而错误百出。他聪明得能举一

反三，但却常犯相同错误。他刚愎自用、拒绝认错。当他犯错时，他

就推诿责任、怪罪他人或将其掩饰。所幸者，至今他所犯的错还没有

情节重大者，但是你仍然为他操心着。艾伦的个性孤独，他不信任别

人也不结交朋友。他企图亲近你，因为你是部门内唯一跟他较有话说

的人。你感觉到：当他蓄意推诿责任时，若你同意他的做法，他就感

到自豪。

Allen艾伦

角色与规则

是一位急性子，她刚结婚，她今年二十七岁，在公司的两年里头，

才华渐露，前途被看好。

她的特征是思考敏捷、工作认真、积极上进。事实上，她的〖积极

上进〗偶尔也会令你望而生畏，似乎很快就可获得升迁。你上任的第一

天，她就问你有关她未来的机会。她对每一个机会都很在意，而不厌其

烦地问你：她何时才能得到那个职位？如何才能得到？有时候，她会故

作姿态地闹纠纷，同事们已不止一次地谴责她爱面子。然而，一般人对

她办事的印象，总觉得她是未经事故的人；假如加重她的责任，她会是

一位值得注意的人。

Betty贝蒂

角色与规则

在司工龄11年，一听名字就知道是个40多的大姐，职

场里不可或缺的八卦天后，喜欢搬弄是非。工作能力较弱，

经常犯错。你刚上任的时候，她态度上显得很冷淡；这并

不是因为你占了她的位置，而是喜欢倚老卖老，贪小便宜。

长久以来，只是有点固执己见。

Carmen卡门

角色与规则

是一位令人厌烦而讲话单调的人，她除了适合她所做的工作外，乏善可

陈。她最显著的特性是〖沉着〗，独自缓慢但不休息地工作，此种特性虽然

可靠，但并不聪颖。她喜欢依赖你来做些她真正想做的事。因此，她需要就

近地加以督导。你怀疑她在家里也同样需要先生的就近督导。在你未亲自和

他先生会面前，你已听说有关她的各种传闻了！从她在工作上需要指导与管

教来判断，这些传闻可能是真的。戴茜今年四十岁，待在公司里已有十年了！

她曾经采取过一些上进的行动，不过大部分是走门路的。她似乎已承认自己

能力有限；同时，她满足当今所为的一切努力。戴茜有二个孩子，老大已结

婚，老二今年也读高中了。

Daisy戴茜

角色与规则

他待在公司已有十二年了！他在部门内颇受大家尊敬，这是由于他的自

主性与人格的关系。爱迪早年在公司里利用晚间完成大学学业，他与他高中

同学结婚，目前已有2个小孩。他现在快四十岁了，还在外边进行自我教育，

而且不断地帮助同事。埃迪是位全能的足球队员，重视团队精神，因此他深

得众望，可能是最受欢迎的一位。埃迪也喜欢搞〖政治〗，你觉得他化费太

多时间于闲聊。如果他能更专心地从事工作，不再荒废时间于足球场、公司

的保龄球社及开玩笑，那么他的工作效率将大有改进。撇开这些无关紧要的

问题不谈，埃迪的未来仍然是大有可为的。

Edison埃迪

角色与规则

中能力

低意愿

中能力

中意愿

高能力

低意愿

高能力

中意愿

中能力

高意愿

高能力

高意愿

低能力

低意愿

低能力

中意愿

低能力

高意愿

能

力

维

度

（

知

识·

技

能·

经

验

）

意愿维度（动机·信心·承诺）

将团队成员进行分析

填写到相应的人才九宫格内

角色与规则

竞赛规则：以累计挥杆进洞数量最多的小组为优胜！

模拟高尔夫比赛，本次共有6个情景训练（洞），每个情景有2个状况（杆），每个状况

下面会有A/B/C/D/E五个选项，小组成员需要结合【特定的案例情景+特定的人物对象】，

从这五个选项中选择最有效或最优先的行动决策，作为挥杆依据。每个小组在指定时间内完

成讨论，统一意见后进行“挥杆”。

各小组需按讲师口令同时挥杆，否则视为无效挥杆，该轮将不得分。

挥杆后，不得更改答案！

如果选中的是最有效或最优先的行动决策，则得5分；

如果没有选中最有效或最优先的行动决策，则不得分；

如果选中的是具有破坏性或不良影响的行动决策，则扣5分。

角色与规则

队长/captain

球童/secretary 发言官/Speaker

挥杆者/Swing man

你同小组其他成员须共同

推举一位团队领导者

（Team leader）,以主持

小组的讨论活动。

球童负责根据小组讨论结

果将本轮“挥杆”依据及

选项填写在记录表中。

挥杆者负责根据讲师指令

及时按照球童所记录的选

项完成“挥杆”（举牌）。

发言官发言，讲授本小组

选择该选项的理由。（每

轮可换人）

角色与规则

 鼓励发言，多倾听

 减少投票来决定

 设想别人的意见

 思考自己的盲点

 先讨论「不可为」

 让少数意见者充分表达

 为失败相互鼓励，而不相互指责

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E.实行各项费用紧缩及逐项检验的行动，以求立竿见影的效果。

第一杆：半年度目标

面对下半年度的工作重点和目标，马丁告知你：他针对公司两项目标：营业额增加10%，净利增

加5%的情况下，给你所在部门设定了达成降低费用8%，不良率降低3%的目标。并期许你带领团队竭

尽全力的努力，能针对部门目标有所贡献。

面对这个期许，你最重要的事是：

第一洞：目标的设定与管理

行动方案：

A.以降低费用8%，不良率降低3%为目标，研拟有效的对策。

B.依自己单位所发生的「费用」及「不良率」加以分析，从中设定目标及研拟对策。

C.在每一部属的职责范围内，找出影响「费用」及「不良率」的工作项目，加以设定工作基准。

D.着手研拟降低「费用」及「不良率」的奖励办法（例如：奖金），以产生激励的效果。

假设你已为每位员工设定了下半年度工作目标的达成标准，艾伦却向你抱怨：你所设定的要求，

存在着宽严不一的问题，他认为你给他设定的目标过于严苛。此时，你会：

25

A.向他说明，你为他设定的目标值之理由，并鼓励他全力以赴。

B.询问他，有把握达成的程度为何？依他的想法重新修订目标。

C.了解他的观点，并就其中的困难及障碍，进一步研究双方的行动方法，以增强他的信心。

D.举其它部属的目标值为例，说明你公正处理的态度。

E.询问他合理的目标为何？并在你与他的目标差异处，协议双方均可接受的目标水准。

第一洞：目标的设定与管理

第二杆：目标分解

行动方案：

第一洞：目标的设定与管理

第二洞：绩效管理与考核

最近，公司实行了新的绩效考核办法，要求将绩效考核的结果与分配直接挂钩，并强调要通过考评奖优罚劣，

拉开分配的差距。你及时地与下属5位员工进行了沟通，希望大家能够以严肃认真的态度对待考核。开始两次考核，

大家严格按照公司的考核标准都很认真，分数差别较 大，分配也拉开了一些距离。但得分高的员工和得分低的员工

相互产生了一些矛盾，大家在工作中的配合与部门的融洽气氛反而不如以前了。于是，你再次与大家沟通，希望相互

间更多地理解和支持。

然而，在这之后的考核并没有什么改变。考核表发下去很快就反馈到了你的手上，大家相互的评 分都不低，除

个别员工外，分数也都很接近，大家的收入又比较平均了，部门的员工都比较满意。但人力资源部却指出您的的部门

绩效没有拉开差距，你自己也感到虽然员工的评分每次都比较平均，也比较高，这样的结果并没有体现每一位员工真

实的业绩，特别是有些员工虽然评分较高，但原来存在的问题却没有得到根本的改善，考核的目的并没有达到。究竟

该咋办?

E.请人力资源部参与进来具体组织实施一次评估 活动 ，以后就按照这个办法去做。

行动方案：

A.既然员工能够接受考评的结果，那就让这种状况继续下去，实在不行，自己在员工评价的基础上对

考评结果做些小调整，稍微拉开一点差距。。

B.在部门内按照高中低的一定比例，让员工相互进行评价 ，是考评的结果符合 正态分布，亦拉开差距。

C.再次开会向大家说明，希望大家能够像过去一样认真地对待考核，不要怕得罪人。

D.针对考核结果，分布与员工沟通，用工作中的实际情况与员工共同协商做 一次符合拉开差距的评价。

第一杆：绩效考核结果的应用

第二洞：绩效管理与考核

实行按比例强迫选择的评价方法后，部门的员工反映很强烈，都认为这种方法是“发 动群众斗群

众”，把矛盾下交，很不合理。特别是职能部门的工作大都是定性的工作，很难量化，谁的业绩好或不

好，根本就不可能完全区分开，因此大家都不愿意做评价，尤其是评谁最差更是勉为其难。在你的严厉

要求下，员工总算是被迫接受，但评价出的结果不仅差距很小，更严重的是几次评价下来，你发现员工

为了避免得罪人，大家都只能按照一段时间工作量的大小甚至在工作量差别不大的情况下相互商量，轮

流评最好和最差，评价的结果根本不能反映出实际的业绩。面对此景，你真不知道该如何办了。

行动方案：

第二杆：绩效考评的客观与公正

E.把员工在考核期的工作量和完成时间及质量划分为几个等级，在此基础上，将员工自评、

互评和主管评价按一定权重整合起来进行评价，以体现客观、公正。

A.取消过去的评价方法，改由员工自己结合工作制定目标和评价标准，然后由员工根据标 准进行比

较客观的自评。

B.评价的结果虽不够客观，但符合正态分布，员工总算开始习惯了，暂不做调整，以后找到更好办法再说。

C.结合每个员工的职责分解部门目标，变强迫选择的评价方法为目标标准的评价方法。

D.向人力资源部反映，职能部门工作无法量化和拉开差距，希望人力资源部能拿出一个好的办法。

第二洞：绩效管理与考核

公司已拟定一项新的政策：除在指定的吸烟地区（休息室）外， 禁止任何人在办公区域内抽烟。公

司抽烟人口众多，你的部门也不例外；这项政策当然不受抽烟的职员欢迎（你也是烟枪），为此，你准

备召开一次职员会议，宣布这项新政策。你应该使用何种方式表达，才能为大家所乐意接受：

30

A.表示你乐于接受，因为你正巧苦于无法戒烟，并说服抽烟的职员们也受它。

B.说明你了解抽烟职员们会不同意之处（因为你也是一位烟枪），但将遵守此一新颁发的政策。

C.以书面通知大家：那是公司觉得最好的办法，表示你将配合执行。

D.说明你了解抽烟职员们会不同意的地方，将设法建议公司改变作法。

E.表示你愿意接受，因为拥护公司政策是管理者的基本职责。

行动方案：

第一杆：烫手山芋

第三洞：员工的治理与辅导

埃迪已暗地里在钻新政策的漏洞，他常常把工作停下来，到休息室去抽烟，以致出现耽误工作进

度的现象。今天，你又目睹了他在办公室公然抽烟。此时，你会：

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第三洞：员工的治理与辅导

A.私下制止他在办公室抽烟的行为。

B.加重他的工作份量，以使他有所警惕。

C.当场制止他公然抽烟的行为。

D.找最近的会议场合，不指名道姓地要求大家遵守新规定。

E.只要他不要再犯，偶尔一次不必管他。

行动方案：

第二杆：钻营漏洞

标准部署流程

Standarddeployment workflow

P E S O S

督导

Supervisor

示范

Show

准备

Prepare

说明

Explain

观察

Observation

第三洞：员工的治理与辅导

第三洞：员工的治理与辅导

绩效辅导的过程

“绩效管理”3C模型

员工绩效=明确性 动力 能力

第三洞：员工的治理与辅导

绩效辅导的过程

教练

启发思路，判断正误，职业导师

合作伙伴

解决难题，提供帮助，鼓舞士气

协调人

加强沟通，衔接工作关系，排解纠纷

戴茜最近向你请求，她希望在下两个月中每星期二与每星期四，提早十五分钟下班，以便去送她的

二儿子参加高考补习班。而在你的职权下，你是有权视情况而准许的，此时，你应该：

A.准许她，不过须在其他职员没有提出异议的情况下。

B.婉转地驳回她的请求。

C.跟她商量。假使她能在准备提早下班的那天，也能提早十五分钟上班，那你就可特别批准她。

D.原则同意，不过是要在比较重要的特殊情况下。

E.与她协议，只要她全力超越目前手边某项工作目标后，你会特准她，以为激励。

第四洞：员工的特殊请求

行动方案：

第一杆：特殊请求

第四洞：员工的特殊请求

行动方案：

第二杆：不守信用

卡门已经知道戴茜提早十五分钟下班的异常举动。她也向你提出一个请求：希望你能把她的工作

时间，从上午九点到下午五点，调至上午九点半到下午五点半。如此一来，她每天就可以和老公一起

往返上下班。你当即驳回她，同时终止对戴茜特别的请求。你告诉戴茜，你将终止对她的特殊请求，

而戴茜闻讯后，语带不满地向你指责：不守信用、出尔反尔。此时，你会如何：

A.承认你此次准许她特殊请求所造成的错误，向她致歉。

B.为维持你的信用，同意她的特殊请求。

C.告诉她，你因卡门的请求而作此决定，恳请她的谅解。

D.与她协议变更其它理由，例如：生病就医、家中急事…，以令其它职员同情。

E.建议她，设法私下与卡门沟通，说明情况的不同，以巧妙地排除此次争议。

第五洞：团队冲突处理

行动方案：

第一杆：赞赏员工

贝蒂最近工作上的表现良好、贡献颇多，你想赞美她，你最好是：

A.写一封赞赏的短信，将它贴在布告栏上。

B.写一封赞赏的短信给她本人。

C.等这星期员工例行会议上，再给予表扬。

D.把贝蒂叫到办公室来，亲自嘉奖其表现。

E.在上司面前，称赞贝蒂最近的工作表现。

第五洞：团队冲突处理

行动方案：

第二杆：挑拨离间

艾伦为了你要赞美贝蒂的事，大表不满。他向你诉说：奖励贝蒂是毫无根据的。他自认对 工作的投入、

贡献良多。事实上，你知道艾伦哪有什么贡献可言。假定艾伦非常不满意你处理他所谓的抱怨，而挑拨埃

迪（诱使他一同反抗你），当你知道他正进行这项举动时，你最好是：

A.静观其变。

B.叫艾伦进来，询问有关挑拨之事。

C.把艾伦与埃迪分别叫来谈。

D.与埃迪约谈，询问有关艾伦挑拨之事。

E.与埃迪约谈，说明艾伦为赞美贝蒂之事不满的经过。

LECSR冲突管理沟通模型

Listen：倾听

Empathize：共情

Clarify：澄清 Seek permission：

许可

Resolve thissue：

团队协作原则 解决

目标导向

调查情况

立场居中

关注个性

分清职责

Division of duties

Stand in the middle

Investigation

Goal orientation

Focus on personality

第五洞：团队冲突处理

第六洞：向上管理

行动方案：

第一杆：越级指挥

A.与马丁讨论，有关这两项事情的具体作法，并提出建议。

B.向埃迪及客户说明，暂缓一切行动，等你与马丁讨论清楚后，才进行较为妥当。

C.除非马丁有所指示，否则你将静观其变。

D.向马丁反映，你的客户及埃迪因不清楚谁来负责， 而产生了的种种困扰。

E.委婉的告诉马丁，以后可以直接与自己沟通 。

一周前，马丁未通知你而直接指示你的员工埃迪执行一项新任务;几天之后，埃迪向你请示有关此

一新任务的事宜，你才知悉。前天，你去拜访某位客户(向来由你负责的) ，他告诉你，你的上司马丁两

天前找他洽谈的一个新案子，而你事先并未知情。对马丁的这种作法你如何处理?

A.针对马丁指责的部分，提出补救行动的建议。

B.针对马丁指责的部分，请他指示补救措施。

C.向马丁表示，因命令不一，令你及部属难以遵循。

D.向马丁建议，以后类似事情，仍请他独立负责完成，你一定尽力配合。

E.向马丁致歉，因为你未能事先被告知，所以产生误会。

由于你的表达方式，使马丁不悦。他在听完你的话后，向你说明他之所以如此进行是因为事情既重要

又紧急。

自从上次与马丁会谈后，往后一二周内，他几乎不再向你询问新案子的情形，而且也很少到你的部门。

今天一大早，他向你提到前次与客户所谈的新案子，由于你的延误已经触礁， 他似乎有责怪你办事不力的

意思；同时他指出你的部属埃迪执行新任务的方法， 亦有所偏差。面对上司马丁的指责，你会如何处理?

第六洞：向上管理

行动方案：

第二杆：上司怪罪

第六洞：向上管理

03

一线经理的基本领导力

SELF领导力模型

CLARITY

（我知）

Purpose

Vision

Measures

Roles

Tasks

CLIMATE

（我行）

Structure

Resources

Systems

Example

Culture

COMPETENCE

（我能）

Knowledge&Skill

Behaviour &

Attitude

沟通 团队建设

授权

评估反馈

设定目标

制定计划

指导

成功领导者所具备的技巧

1、了解下属过去的行为。

了解下属做某件事情的原因及动机，那些有助于或是妨碍任务完成的行为

是什么因素引起的。

2、预测下属未来的行为。

仅仅了解下属为何产生某种行为是不够的。你还要预测出他们将要采取的

行为。

3、指导、转变、控制下属的行为。

能够了解下属过去的行为、预测其未来的行为仍然是不够的。你们还要承

担起影响他人行为的责任，以便完成工作或达到目标。

一线经理的基本领导力

现状

问题

期望

结果

资源、助力

干扰、牵绊

绩效

一线经理的基本领导力

人们追随你是因为他们非听不可

人们追随你是因为他们愿意听你的

人们追随你是因为你对组织做出的贡献

人们追随你是因为你对他们的付出

人们追随你是因为你使他们成为谁

THANK YOU