医院运营管理 2023年11月01期

总第026期

医院运营管理杂志社 出版发⾏

高水平建学科 高质量谋发展

刊

首

寄

高水平建学科 高质量谋发展 语

  “明天我不能和你去练瑜伽了，我得陪婆婆去市三看眼科

去。”“看眼科⼲嘛去市三呀，中⼼医院的眼科是省级重点学

科，那⾥的眼科技术好……”近⽇，河北某市市⺠李⼥⼠和闺

蜜的⼀段对话，引发记者的深思。

  学科建设是医院的重中之重，是医院品牌、声誉地位的基

⽯，也是医院⼈才、绩效、补偿的基础，更是医院医疗质量、

业务管理的基本抓⼿。从李⼥⼠和闺蜜的对话中不难发现，⽼

百姓看病都是奔着医院的学科能⼒去的。对于⼀家医院⽽⾔，

学科建设等不起、慢不得、必须强。因为医院学科建设的⽔

平，决定了能否满⾜患者的就医需求，是医院的核⼼竞争⼒所

在。

  公⽴医院的⾼质量发展，学科建设是其必然的载体和抓

⼿。但学科建设、⾼质量发展离不开特定的制度、经济和社会

环境。

  “医院的学科建设不是⼀抓就⽕、⼀蹴⽽就的。”著名医

改专家、医院运营管理杂志主编魏⼦柠教授认为，学科建设要

素包含学术⽅向、学科组织、⼈才梯队、学术研究、成果推⼴

和科研基地，是⼀项需要较⻓时间沉淀积累的系统⼯程，需要

医院上下甚⾄⼏代⼈的不懈努⼒，以咬定⻘⼭不放松的执着，

引进⼈才技术，做⼤做强学科，持之以恒，久久为功，才能更

好地护佑⼀⽅百姓的⽣命健康。

  那么，医院如何做好学科建设呢？多位专家学者表达了⾃

⼰的看法。

  ⼀位业内资深学者表⽰，医院学科建设的核⼼就是临床和

创新，新技术的开展和科研成果的转化更是医院学科建设的重

要标志。

  “⼀是找准定位，省内引领，区域领先；⼆是⽤对⽅法，

⾃我把脉，精准出招。”江西省⼈⺠医院院⻓陈志平介绍了该

院的做法。依托现有国家临床重点专科、省临床重点专科和省

医学领先专业，建设了⼀批⾼质量、有特⾊的优势学科群，整

合资源，⼤⼒发展亚专业，凝练学科特⾊，实施“⼈才强院”

战略，要求副⾼以上职称医师固定专业⽅向等等。

  昆明医科⼤学第⼆附属医院院⻓曾勇认为，DRG在学科

建设中也能发挥作⽤。“DRG⽀付⽅式让医院更加关注竞争

⼒、强调运营能⼒。利⽤DRG分组数据，实现以病种为单元

的精细管理。应⽤DRG数据反馈，形成你追我赶的质量提升

氛围，有效提升了学科建设的质量管理⽔平。”

  “华西医院积极发展学科建设，成为该院举⾜轻重的助

推器，值得国内同⾏借鉴。”⼴东省某三甲医院⼀位刘姓副

院⻓表⽰，医院管理者要意识到，学科建设需要启动全局思

维，要以医院战略为导向，保证学科建设思路吻合整个医学

发展⽅向，任何严重违背医院发展战略的学科建设都⽆法促

进医院发展，也不可能⻓⾜发展。

  魏⼦柠教授强调，科学管理是学科⾼质量发展的关键所

在。⼀个有⽣命⼒、有特⾊的医院需要建⽴⾃⼰的特⾊学

科。医院应以技术品牌为引擎，以⼈才品牌为⽀撑，以服务

品牌为关键，建⽴起有特⾊的专科化优势学科群。特别是在

建学科时，把科室划分为优势学科、⽀撑学科、关联学科，

各学科之间要相互借⼒、形成“⻰头”。

  “要想成功打造优势学科，⼀定要明确医院哪⼀个科

室、哪⼀个病种更适合做优势学科，必须有强有⼒的⽀

撑。”魏⼦柠教授补充，⼆级医院、乡镇卫⽣院等医疗机构

都应加强学科建设，补⻬医疗服务短板，提⾼县域就诊率。

  “⽐如有的医院把神经内科作为优势学科，那么影像科

就⼀定要进⾏⽀撑。影像科做不好，神经内科的学科建设⼀

定不会成功。神经内科做强了，康复科⽆疑也会带动起

来。”魏⼦柠教授强调，医院应考虑打造学科群，⽽⾮单打

独⽃的某⼀个独⽴学科。

  国家有要求、⼈⺠有期盼、专家有⾼⻅。⾯对医改新形

势、群众就诊新需求、⾏业的激烈竞争和公⽴医院⾼质量发

展的战略要求……医院如何加强学科建设，已成为⼀个不可

回避的课题。⽽在学科建设中，⼈才是核⼼。如何吸引⼈

才、培育才⼲，似乎早已是医院管理者⼀直思考的问题。

本刊编辑部

06

07

《医院运营管理》电⼦杂志

2023年11⽉01期总第026期

【内部资料】

地







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北京市朝阳区东四环中路82号

商务合作




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主
















编：













魏⼦柠

编辑部主



任：













路





航

编辑部副主任：














张



平

顾















问：（按姓⽒笔画排序）

尹亚鹏








⽜培勤

王健康






李学进

任




俐







吉增良

张






进











沈汉斌

阮⼩明










柯尊宇

赵晓东

美


术


编


辑：万






彩











魏云逸

责


任


编


辑：张海鹏







王松茂

采


编


主


任：魏健君

主办单位




医改界医院管理标准研究中⼼

出版单位




医改界传媒

创刊时间




2022年10⽉

编辑委员会

⼴告热线：13121863995

【医院运营管理】

2023年11⽉01期总第026期

P03：刊⾸寄语

P03/⾼⽔平建学科

⾼质量谋发展

声明：所刊载内容及图⽚仅⽤于学习交

流，知识产权为相关权利⼈所有或持有，

⽂中出现的采访数据均由受访者提供并确

认。除⾮⽆法确认，⼩编都会标明作者或

出处。如有侵权烦请告知 ，⽴即删除替

换。

P07：学科建设

P11/⾼质时代学科建设的应变与求变

CONTENTS

P07/加强学科建设，提升医院核⼼竞争⼒

P14/基于SWOT分析的医院学科建设策略

P18：⼯资管理

权威 专业 深度 前瞻 接地

P15：数智财务

P15/公⽴医院数智化财务管理的思考

P18/如何深化公⽴医院⼯资管理⼿段变⾰

P19：运营管理

P19/加强运营管理助⼒医院⾼质量发展

08

目

录

中

CONTENTS

国

医

院

运

营

管

理

杂

志

中

国

医

院

运

营

管

理

杂

志

中

国

医

院

运

营

管

理

杂

志

P27/医院依法执业⾃查指标体系构建研究

20

P31/临床护理安全案例分析及整改措施

P27：执业观察

P29/健康医疗消费专科将成最优解

P29：⺠营医院

P25/DRG2.0阶段精细化管理如何更深⼊

P25：聚焦DRG

P31：临床护理

P32/医院中层⼲部存在的⼗⼤硬伤和需要具备的⼗⼤⼼态、⼗⼤能⼒

P32：直播预告

P24：医院党建

P21/国考下医院绩效考核⼯作的探索实践

P21：绩效考核

P24/以⾼质量党建引领中医院⾼质量发展

学科(subject)包含两种涵义：⼀是传播知识的“学科”，⼆

是围绕这些“学科”⽽建⽴起来的组织。⼀般认为，可以从三

个不同的⻆度来阐述学科的涵义：从创造知识和科学研究的⻆

度来看，学科是⼀种学术的分类，指⼀定科学领域或⼀⻔科学

的分⽀，是相对独⽴的知识体系；从传递知识和教学的⻆度

看，学科就是教学的科⽬；从⼤学教学科研⼈员来看，学科就

是学术的组织，即从事科学与研究的机构。

医院学科包含三⽅⾯的功能：⼀是社会服务功能，即医疗功

能，是医院的核⼼功能；⼆是⼈才培养功能，即教学功能，是

实现⼈才培养与成⻓的功能；三是创新进步功能，主要体现在

科学研究，是⼈类社会提⾼⽣存与发展能⼒的功能。三个⽅⾯

的功能相互联系、相互制约、相互促进。医疗⼯作是医院⼯作

的核⼼，医院依托各个学科，履⾏医疗职责，科研创新为开展

优质医疗服务提供技术⽀持。

医院学科也是医院践⾏⼈才培养的平台，通过开展临床、教

学和科研⼯作，⼀⽅⾯为社会培养医学⼈才，另⼀⽅⾯促进学

科⾃⾝可持续性发展与传承，将医院的学科建设与科研创新有

机结合起来，有利于创新思维的启发，促进新成果、新技术的

产⽣，使其更好地为⼈类健康服务。医教研⼀体化是医院学科

发展的有⼒⽀撑，三个功能全⾯发展是建设优秀学科的必由之

路。

公⽴医院是我国医疗卫⽣服务体系的主体，是守护⼈⺠群众

⽣命健康的主阵地。医学作为⼀⻔⾼度分化⼜⾼度综合的学科，

学科是医院核⼼竞争⼒的集中体现，也是医院推进⾼质量发展的

核⼼内容。学科建设作为医院建设发展的⼀项基础⼯程，承担着

⻓期的战略性任务。学科建设是医院实现⾼质量发展的灵魂，是

提升医院核⼼竞争⼒的根本途径，是实现国家区域医疗中⼼发展

战略⽬标的重要⽀撑，也是实现医院可持续性发展的关键之⼀。

医院的⽣存和发展有赖于医疗技术的不断创新和医疗⽔平的不断

提⾼，⽽医疗技术的创新和医疗⽔平的提⾼⼜有赖于学科建设，

所以学科建设也是医院发展的基⽯和医疗技术⽔平提⾼的助动

器。2021年6⽉，国务院办公厅正式印发《关于推动公⽴医院⾼

质量发展的意⻅》，指明了医院发展的纲领和航标，未来我国公

⽴医院⾼质量发展将更加关注医疗服务质量的提⾼，更加注重医

院的学科建设，以满⾜⼈⺠群众对健康的更⾼需求。⼭东省卫⽣

健康委员会⾸批医药卫⽣重点学科拟认定名单公⽰期结束，⼭东

⼤学⻬鲁医院德州医院胸外科⼊选⾸批⼭东省医药卫⽣重点学

科，是德州唯⼀，这是德州市医疗卫⽣系统外科专业中⼀个新突

破。近来认真学习了关于医院学科建设的材料，谈⼀谈学习体

会，与⼤家共勉。

医院运营管理

09

本期嘉宾：⼭东⼤学⻬鲁医院德州医院院⻓

⽥





辉

⼀、什么是医院学科

加强学科建设，提升医院核⼼竞争⼒

10

衡量⼀个学科是否优秀有四个标准，即⾏业内影响⼒、临床

业务量、培养⼈才⼒度以及是否有良好的学术科研产出。医院学

科建设的主要负责⼈是科主任，科主任要想建设⼀个具有影响⼒

的学科，⾸先要重视⼈才队伍建设，因为⼈才是医院学科建设的

核⼼内容之⼀，是医疗、教学、科研⼯作的结合点。医院在进⾏

⼈才队伍建设中，要采取规划、培养和引进并举，制定和完善⼈

才管理政策，其中关键抓⼿是调整和完善学科布局；以队伍建设

为本，引进学科⼈才、扶植⻘年和拔尖⼈才；以科研项⽬为驱

动，发展优势和重点⽅向。医院发展的后劲即增强重点学科的整

体能⼒，培育品质优秀的学科带头⼈，培育具有开拓进取⼼灵的

学科中坚⼈才，打造规模适宜的学科⼈员队伍建设，设⽴完整规

范的学科发展⽅向，聚集集体的智慧打造⾼品质的亮点学科，为

医院⾼质量发展保驾护航。

以学科建设为引擎推动医院⾼质量发展。学科建设是医院⾼

质量发展的核⼼，医院要始终坚持以学科建设为引擎打造核⼼竞

争⼒，不断创新服务模式，突破区域领先技术。学科是基础，⼈

才是关键。

（⼀）学科建设的原则：医院学科是医院开展医疗、科研、

教学活动的主战场，是医院“融资”的主阵地，在医院的发展中

起着榜样性、带动性的作⽤，是医院的品牌标志，对医院发展具

有推动的⼒量。要正确理解医院经济与每天从救治的患者那⾥挣

多少钱⽆关，⽽是通过学科建设，提⾼医疗技术⽔平和服务质

量，每天能够吸引多少患者，医院最⼤的能⼒是融资能⼒，⽽不

是获取利润的能⼒。⾯对新的医疗卫⽣服务需要和发展，从医院

建设的⻓远出发，分析社会发展的趋势，把重点学科建设作为头

等⼤事来抓，增强建设重点学科的紧迫感、危机感。我们根据学

科三效（效率、效益和效应）能⼒，把医院学科分为：重点学

科、优势学科、潜⼒学科和基础学科，学科建设要遵循以下原

则：

1、整体性原则：学科建设要注重医院发展的整体布局，合

理布局学科建设的重点，在不同的学科专业中选建⼀批优势基础

较好的学科，以期增加医院的整体综合实⼒。

2、特⾊性原则：医院学科建设应重点关注具有传统优势和

特⾊的学科，通过医院重点建设可强化特⾊和优势。强调突出学

科的特⾊，以期在本地区形成垄断性竞争优势。

创新性原则：当今世界医学科学技术的进步和发展⽇新⽉异，创

新的医疗技术已成为医院竞争的关键因素，谁在开发和应⽤医学

创新技术上⾛在前列，谁就将在竞争中获得优势。因此医院在学

科建设中绝不能固步⾃封，死守传统优势和观念；应是在保持和

发扬传统学科优势的基础上，瞄准、追踪、跟上医学发展的主流

和前沿，着⼿引进具有先进3、⽔平的新设备、新技术或新术

式、新疗法，及时把握住学科建设的有利时机。当今外科专业的

主流发展有三个⽅向：微创技术（MIS）；⼈⼯智能（AI）和加

速康复外科（ERAS），我们医院外科专业发展要在这三个⽅⾯

⾃2009年开展新医改以来，当前医疗改⾰向纵深发展，⼈们

对健康需求逐渐增加，⼈们渴望享受到更优质的医疗服务。医院

在医疗改⾰中如何更好地发挥⾃⼰的作⽤，如何以科研创新为契

机，全⾯提⾼综合医疗⽔平，为⼈们的健康提供更为优质的医疗

服务，是医院⾯临的关键问题。针对该问题，医院整体实⼒的提

升离不开各个学科的建设与发展，学科建设是整体实⼒提升的重

要途经，是医院提升⾃⾝⾏业竞争⼒的关键性措施。学科建设是

⼀所医院发展的核⼼与灵魂，是医院内涵式发展的根本，医院学

科发展⽔平直接反映了医院的整体技术实⼒和学术地位。医院的

快速稳步发展离不开学科的建设，医疗技术的不断创新进步，关

系到医疗卫⽣事业的发展，关系到每⼀个百姓的切⾝利益。随着

⼈们健康需求的⽇益增加，医院学科建设对建设优质的医疗服务

体系的作⽤显得愈加重要，所以学科建设是医院可持续发展的重

中之重。

当前医院提出了“三抓三提”的⼯作，三抓：抓学科、抓⼈

才、抓绩效；三提：提⾼度、提温度、提速度。医院要通过绩效

改⾰，充分激发医务⼈员的积极性和主动性，不断提⾼医院学科

建设⽔平，提⾼患者的就医体验感、获得感、幸福感。学科建设

是公⽴医院实现⾼质量发展的有⼒抓⼿，学科能⼒提升是医疗服

务体系建设和发展的核⼼要素。学科建设既是公⽴医院评价的重

要指标，⼜是公⽴医院⾼质量发展的灵魂。医院学科建设的核⼼

是临床和创新，医院要⼤⼒推⾏多学科诊疗（MDT）、团队诊

疗、加速康复（ERAS）、⽇间诊疗、⽆痛诊疗等新型服务模

式，提升医疗服务规范和⽔平，使疑难杂症、急危重症诊疗能⼒

不断提升，始终把提⾼⼈⺠群众看病的获得感作为医院⾼质量发

展的重要⽬标之⼀。

医院学科建设有利于提⾼医疗质量，满⾜⼈⺠群众优质服务

需求。随着社会的发展，患者的医疗需求在不断的发展变化，突

出表现在质量安全意识不断提⾼、需求内涵不断深化，对⾼效服

务、⼈性化服务、差异化服务的重视，体现了现代社会的发展和

进步。医疗质量是医院建设和发展的永恒主题，也是病⼈关注的

第⼀要素，保持⾼⽔平的医疗质量，主要靠医院学科这个平台。

推动公⽴医院⾼质量发展，学科是基础，⼈才是关键。营造良好

⼈才成⻓环境，不断完善⼈才评价与培养体系。体制顺则⼈才

聚，⼈才聚则事业兴。⼈才制度是⼈才规划、培养、招聘、考

核、评价、激励等多⽅⾯机制的有机统⼀，是良好创新环境的重

要组成部分，对于汇聚各⽅⼈才具有重要意义。所以强化⼈才激

励机制，为吸引和留住⼈才提供保障。

推动公⽴医院⾼质量发展的新征程，是医疗⼈才发展的新机

遇，⼜是⼈才竞争的新挑战。机遇与挑战并存，需要理性分析形

势，科学作出规划设计，遵循⼈才发展规律，脚踏实地推动实

施。还需要我们紧紧抓住⼈⺠健康的新需求，坚守纯粹医者信

念，不断提⾼医疗服务质量和⽔平，要着⼒打造有温度、有⾼

度、有速度的医院，提供有关怀的医疗，培养有情怀的医⽣，是

推动公⽴医院⾼质量发展必由之路。

医院运营管理

⼆、医院学科建设的意义

三、医院学科建设的原则和⽬标

医院运营管理

发⼒和挖掘。

4、重点建设的原则：医院受资⾦、⼈才、社会环境等主

客观条件的限制，在医院的每个发展阶段，医院管理者应根据

各学科⾃⾝的基础条件、发展前景、本地区疾病谱变化和医疗

保健服务需要等情况，集中抓好若⼲个学科的建设。学科建设

绝对不能搞平均主义，不能搞眉⽑胡⼦⼀把抓，要始终坚持有

限⽬标、突出重点的建设原则。

（⼆）学科建设的⽬标：加强医院学科建设，是推动医院

医疗技术⽔平发展的根本，也是促进教学和科研⼯作的主抓

⼿。因此，医院要想⻓远发展，必须加强对重点学科的建设。

加强重点学科建设的⽬标有：

1、是提⾼医疗技术⽔平、促进医疗技术的发展与提⾼。

通过学科建设，不断提⾼医疗技术和服务⽔平是医院发展的根

本源泉和内涵。

2、是培养⾼层次⼈才，努⼒建设⼀⽀⾼⽔平的医教研队

伍；学科是基础，技术⽔平是标志，⼈才才是关键。

3、是突出学科“对⽐优势”，扩⼤市场份额。对综合性

公⽴医院⽽⾔，⾯对激烈的医疗市场竞争，在学科建设上我们

要摒弃过去“⼤⽽全、⼩⽽全”的传统观念。要想在医疗竞争

中赢得优势，必须突出与同⾏之间的差异性；在同⾏中有⽆竞

争⼒主要表现在“对⽐优势”，要使我们的“对⽐优势”成为

重要的竞争⼒，才是学科建设的正确思路。同时应认真分析本

医院的“对⽐优势”，选准突破⼝，以发挥“⻰头”的学科带

头作⽤。

4、是发挥重点学科建设的规模效应。⽬前综合性医院普

遍学科设置⻬全，并习惯认为将此作为综合性医院的标志之

⼀。⽽现实情况是，有相当部分的专科由于特⾊不明显、床位

少、规模⼩、⼈员⽔平不⾼，在医疗市场中没有竞争⼒，拖了

医院发展的后腿。医院要想增强学科的市场竞争⼒，就必须在

学科群体结构调整中，坚持“有所为、有所不为”的⽅针。按

照“⼩综合⼤专科”的发展思路，加速推进重点学科建设；同

时要通过对学科群体的动态管理，使医院资源特别是床位配置

向重点学科转移和倾斜，才能为医院⾼质量发展助⼒。

⼒，就失去了发展的根本，医院也难以有效履⾏其保障战⽃⼒

的根本职能。因此，正视竞争、参与竞争便成了医院的必然选

择，提升竞争⼒已成为各医院学科建设发展⾼度关注的焦点。

（三）是⼈才引育困难的问题。由于市场竞争和主管部⻔

对医院本⾝的⼀些规定和制度，⼤部分医院存在⼈才引进困

难，⾼层次⼈才缺乏，⼈才成⻓和培养体系不完善，⼈⼒资源

相对匮乏等现象。如何造就⼀批⾼⽔平的学科带头⼈，如何培

养⼀批⾼素质的学科技术⻣⼲，如何充分发挥现有⼈员的⼯作

积极性和创造性，医院的管理者需要努⼒探寻新的突破。

（四）是技术创新困难的问题。技术创新包括两个⽅⾯，

⼀⽅⾯是引育创新型⼈才，另⼀⽅⾯是引进⾼端医疗设备、创

新医疗技术。随着引⼊社会资源的渠道不断拓展，很多医院都

购置了⾼精尖诊疗设备，但是由于⼈才和经营理念等⽅⾯还存

在不⾜，因此相应的投⼊和产出⽐还⽐较低，对技术创新的牵

引作⽤还不够显著。

医院由于所处环境的快速变化和相关政策的实施，在学科

建设实践中呈现出很多共性的问题，如何把存在问题和解决问

题的办法通过循证医学的⽅式进⾏归纳总结，对指导医院学科

建设⽆疑具有较好的促进作⽤。

医院学科是医院可持续性发展的内在动⼒，是打造医院品

牌的重要要素。临床医疗、教学、科研以及⼈⼒资源配备等⼯

作都围绕着学科建设⽽开展，当然医院学科建设中也存在⼀些

问题，具体表现在：

（⼀）是规模与效益的统⼀成为医院学科建设的突出问

题。⼀⽅⾯，医院学科的发展要求具备⼀定的⼈⼒和床位规

模，即要求专科设置能够得到适度规模的保证；另⼀⽅⾯，在

当前疫情防控形势下，国家对医院以及学科规模也有限制和要

求，特别是医务⼈员编配数量的问题以及⾼⽔平⼈才招聘的困

难，从⽽使学科布局的设置难以达到规模效益应有的要求。

（⼆）是激烈市场竞争的问题。在当前市场经济⼤潮下，

任何医院及学科专业都不可能回避医疗市场竞争，失去竞争

⾯对新形势和市场的竞争现实，医院必须树⽴品牌意识，

提升学科建设刻不容缓。学科建设是医院建设的重要组成部

分，它贯穿于整个医院的发展、建设全过程。医院要发展，学

科是关键。对于医院来说，做好学科发展规划，进⾏差异化学

科定位，以优势学科带动医院前⾏，是医院发展的根本遵循。

⽆论是推进内科外科化、外科微创化、微创四级⼿术优先化和

微创机器⼈化 ，还 是推动多学科交叉融合、多学科诊疗

（MDT）、中⼼化发展，在学科发展的时与势⾯前，公⽴医

院都必须采取果断、有效的策略，以推动学科建设和发展。推

进学科建设，⼀⽅⾯要围绕技术特⾊、服务能⼒、质量安全、

技术突破与创新、专科影响⼒等⽅⾯展开积极布局，另⼀⽅⾯

要聚焦前沿医学科研创新研究和成果转化，实施⾼层次医学⼈

才引进和培养。加强学科建设主要从培育⼈才、建⽴研究⽅

向、加强科技创新、创⽴学科精神、开展交流与合作、构筑硬

件设施等途径来实现完成。⼈才培养是学科建设的⾸要⼯作，

从学科建设的⻆度，既要引进或培养更多的新⼈，⼜要合理使

⽤好现有的⼈才。具体措施有以下⽅⾯：

（⼀）突出重点，整体推进。每⼀所医院都拥有⾃⼰的传

统优势，在当地甚⾄国内享有⼀定的知名度，这些学科⽆⼀例

外会成为各医院优先建设和发展的重点领域。⼀⽅⾯，采取扩

⼤床位和⼈⼒规模，优先安排进修学习，优先引进特⾊先进的

诊疗仪器和设备，不断促进优势学科的壮⼤；另⼀⽅⾯，要以

疾病诊治链为依据成⽴各类优势学科群，充分利⽤优势学科充

⾜的病源及诊疗资源寻求新兴的经济技术增⻓点，带动医院整

体技术提升和学科⽔平提⾼。

（⼆）夯实基础，⼈才为本。⼈才是医院学科建设和发展

11

四、医院学科建设中存在的主要问题

五、医院学科建设采取的主要措施

12

医院运营管理

的基础，引进和培养⾼⽔平的学科带头⼈，这是⼀个学科起步或

保持良好发展势头的关键；按照先进的规范化的培养⽅案造就⾼

⽔平的技术⻣⼲队伍，如果没有良好的学科⼈才梯队，学科的后

续发展将成为很⼤的问题；注重⼈才的合理使⽤，为每名医务⼈

员提供良好的成才环境，充分发挥他们⼯作的积极性。

（三）强化管理，⾰新机制。在现代医学技术快速发展的同

时，医院管理的⽅式、⼿段也在不断向前发展，很多管理的先进

理念应⽤于医院管理实践中，都产⽣了良好的效果。⽬标管理、

市场经营、⽂化管理、成本核算、绩效考评以及管理信息化等现

代医院管理机制得到成功实践，对提⾼医院综合竞争⼒和医务⼈

员积极性起到了良好的推动作⽤。由于当前受疫情影响，很多医

院发展资⾦投⼊受限，可以充分利⽤社会资源，融资合资，以拓

宽解决医院建设发展资⾦短缺的渠道，增强可持续发展后劲，助

推医院学科建设和发展。

医院学科建设的⽅向是：

（⼀）学科建设要以医院战略为导向。医院战略是医院经营的

⽅向和⽬的，任何⼀个具体学科都是医院的⼀个单元，都需要以

医院发展宗旨和定位为基础，任何违背医院发展战略的学科建设

都⽆法促进医院发展，也不是医院发展战略所提倡的。

（⼆）⿎励创新，开展新技术、新项⽬，形成⾃⾝的核⼼竞争

⼒。医学技术发展⽇新⽉异，从⽬前发展趋势看，精准医疗势在

必⾏，智慧医疗、⼈⼯智能发展迅速，新技术、新设备不断涌

现，要站在学科发展的前沿，紧跟国内外最新成果。提⾼⾃主创

新能⼒，把握未来技术发展趋势。做到⼈⽆我有、⼈有我优、⼈

优我精，才能推动学科更快更⾼发展。

（三）整合资源，加强管理，在保证质量的前提下提⾼科室

运转效率。提⾼科室管理⽔平，对科室⼈、财、物等进⾏优化配

置，引进和探索适合科室实际情况的管理制度和⼿段，把好质量

关，调动科室⼈员积极性，开展新技术和优化服务模式，缩短患

者平均住院⽇，提⾼床位周转率和床位使⽤率，提⾼患者满意

度。

（四）临床与科研紧密结合，相辅相成。我们的⽬标是建设

省内⼀流、国内知名的研究型医院；打造鲁西北、冀东南医学⾼

地，建设国家区域医疗中⼼。对研究型医院⽽⾔，临床与科研必

须全⾯发展；建设国家区域医疗中⼼，要引领⾏业发展，创新科

研要以临床为导向，最终将科研转化技术，这是国家区域医疗中

⼼建设的要求和体现。

总之，对于公⽴医院⽽⾔，要实现⾼质量发展，学科建设是

⼀个绕不开的核⼼。学科建设也是现代医院管理重中之重的⼯

作，它关系到医院的⾏业影响⼒及社会竞争⼒。⼀句话，学科建

设是当下公⽴医院⾼质量发展的核⼼内涵和重要抓⼿。学科强，

则医院强。学科作为医院履⾏医疗、教学、科研等根本使命的基

本单元，其建设⽔平是衡量医院综合实⼒的重要标志，能直接反

映出医院的整体诊疗⽔平、科技创新能⼒和学术地位，是医院核

⼼竞争⼒和全⾯协调可持续发展的重要保证。医院学科建设的核

⼼是临床和创新，还关系到医疗质量、医学⼈才培养和服务能⼒

等。学科建设不是⼀抓就灵、⼀蹴⽽就的⼯作，是需要较⻓时间

沉淀的系统⼯程。学科建设需要医院管理者有“⼗年树⽊、百年

树⼈”的耐⼼，更需要有“功成不必在我”的境界和“功成必定

有我”的担当。学科建设是医院发展的⼀项综合性、⻓远性的⼯

作，是全⾯提⾼学科⼈才素质、学术⽔平和医院整体⽔平的根本

和基础，是医院各项事业发展的“⻰头”。学科建设需要全院全

员的共同努⼒，⼀起奋⽃，未来可期。
































































（完）

六、医院学科建设的展望

邢台市第九医院不断加⼤技术投⼊，持续提⾼学科建设⽔平，先后引进适宜推⼴项⽬，成为河北省

⼿术治疗2型糖尿病⽰范基地。 ⻢国勇 摄

医院运营管理

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学科建设是医院发展的根本之路，是保障医疗质量和学术⽔

平的必然路径。医院学科建设的内部管理和外部治理的新思路中

蕴涵着医院管理者应变和求变的⼤智慧。

5⽉20⽇，第⼗七届《中国医院院⻓》年会之“焦点论坛”

⾼质时代学科建设的应变与求变在⻓沙国际会议中⼼举办。本场

论坛分为上下半场，分别由昆明医科⼤学第⼀附属医院院⻓曾

仲、中国⼈⺠解放军联勤保障部队第九⼆〇医院院⻓王炳军担任

主持嘉宾，8位医院管理专家倾囊相授，分享了各⾃的深⼊实践与

深刻思考。

上海市医学会会⻓邬惊雷以《以学科建设为基础推进公⽴医

院⾼质量发展》⽴题，阐述了⾼质量发展的特征和内涵等内容，

并就上海市多个医院学科建设的经验和思考展开了深刻讲解。

邬惊雷认为，临床科室发展格局要考虑区域⼈⼝情况，区域

经济和交通情况，是否适应当地群众需求，是否有推动学科发展

的基础，是否能形成优势学科。学科发展和技术应⽤则要考虑发

病率⾼的疾病，死亡排序处于前列的疾病，严重影响⽣命质量的

疾病，本地尚不成熟的学科或技术，学科交叉可形成新成⻓点，

带动其他学科和基层发展，符合国家战略⽬标和要求的问题。

邬惊雷就学科内部深化、细化，新技术、新设备应⽤带动，

不断创新和应⽤新的治疗⽅法，疾病管理模式⾰新促进学科强

⼤，不同临床学科交叉促发展，与基础医学发展相结合推进临床

学科，临床学科与相关学科的交叉结合，优化学科内部管理，促

进学科发展提质增效，⼈才培养等多个维度展开了详细阐述，并

列举了多个实例。

武汉⼤学中南医院党委书记袁⽟峰从准确把握⾼质量发展内

涵、加强顶层设计，优化学科布局、探索突破，联动赋能创新、

⾼质量发展取得的成效四⽅⾯展开了分享。

加强顶层设计，优化学科布局。⼀是体制机制创新。袁⽟峰

提到，医院在党政领导集体和职能部⻔之间设置了智库，包括学

术委员会、⾼质量发展委员会、教授委员会。⼆是创新学科建设

理念。他介绍了医院的“四位⼀体”学科创新体系建设新路径：

将学科建在平台上，依托平台⽀撑⼀流研究，培育⼀流⼈才，孵

化⼀流成果，建设⼀流学科。三是明确核⼼建设任务。他表⽰，

学科建设的6⼤任务是提供⾼⽔平的医疗服务、培养⼀流的医学⼈

才、开展前沿科学研究、锻造拔尖⼈才队伍、实施精细化管理、

形成良好的科室⽂化。四是优化学科布局。专科中⼼化，学科集

群化。打造基础宽厚、主⼲突出、相互⽀持、彼此加强的学科集

群。将有特⾊的学科集群建成院中院。

探索突破，联动赋能创新。包括学科分层分类，院中院建

设，提升核⼼治病能⼒，⼤⼒进⾏平台⽀撑体系建设，进⾏融合

创新，聚焦⾼⽔平临床研究体系建设，促进成果转化等。

四川⼤学华西第⼆医院院⻓刘瀚旻从“缘起”“理想”“笃

⾏”三个维度分享了⼉科学科发展战略思考。

  刘瀚旻表⽰，学科建设的内容包括学科⽅向、学科平台、学

科任务、学科⼈才、学科管理。他从这5⽅⾯铺展开来，分享了学

科锻造的经验。

学科⽅向的认识是学科建设的前提。刘瀚旻就如何进⾏学科

⽅向的研判进⾏了深⼊讲解。他提到，产科与⼉科的交会点是全

新的⼉科领域，寻找与⼉科的深度融合将会站在传统⼉童医院的

资源优势前端。刘瀚旻深⼊介绍了四川⼤学华西第⼆医院的学科

SWOT分析经验，他表⽰，⼀定要重视那些⽬前似乎发展不好但

是在区域内没有竞争的优质学科，这种学科很有可能会成为医院

未来学科发展的⼀个很好的突破点。谈及对于所在学科的定位，

他表⽰，没有⼀个单位的专业学科能达到全⽅位领衔，要深⼊分

析现有的学科框架，寻找最具“性价⽐”的1-3个⽅向，预判定位

实施的可能性和成功率，绘制本专业的学科定位，各专业的汇集

将形成医院的蓝本。

平台的建设将是对学科发展中遇到瓶颈问题的有效解决策

略。刘瀚旻表⽰，平台建设的⽬的是基于优化管理，协调学科部

⻔的技术优势，以服务对象为中⼼整合打造集约串联的服务链条

模式。集约技术但不打散科室的建制，共享绩效但不均分科室的

贡献。

学科任务⽅⾯，刘瀚旻就四川⼤学华西第⼆医院学科任务的

邬惊雷：学科建设经验谈

刘瀚旻：⼉科发展战略思考

袁⽟峰：探索突破 赋能创新

⾼质时代学科建设的应变与求变

新医改下，如何做⼤做强医院学科，8位医院管理专家分享了各⾃的深⼊实践与深刻思考

来源：中国医院院⻓ 曾雪娇

制定经验进⾏了详细讲解。

“医院对学科发展的关注和重视，是靠对学科⽅向的把握、

对学科⼈才的塑造、对学科环境的⽀撑和对学科管理的笃⾏来

完成的。前两者是对学科发展的顶层判断，后两者是对学科的

⽀撑计划和执⾏层⾯的督导。”刘瀚旻说。学科管理⽅⾯，他

表⽰，⾼⽔平维持传统学科，⾼强度扶持优势学科，⾼速度发

展新兴学科的三⾼政策是医院对学科发展的总体助推策略，但

对于科主任和学科带头⼈⽽⾔，如何理解三类学科是⾄关重要

的。三类学科间的位置不是固定不变的，关注创新传统学科可

以共享优势和把握新兴；冲劲⼗⾜的优势学科也可以共享新兴

并逐步成为传统。此外，他还就将学科的管理融⼊⽇常的绩效

评估中进⾏了详细讲解。

推动学科⾼质量发展的举措展开了详细介绍。

⼀是凝练学科融合发展⽅向，打造⼀体化创新⼤平台。医

院建⽴了⼴东国际精准医学中⼼，凝练五⼤⽅向，建设六⼤平

台。围绕医学科技前沿和“卡脖⼦”问题重点攻关。包括消化

系统肿瘤精准诊疗、先进医疗装备与技术、脑科学、⼲细胞与

再⽣医学精准诊疗、危急重症早期识别与诊疗决策、医学⼤数

据中⼼关键基础设施与核⼼技术。他还就科技创新提升医疗服

务能⼒，建⽴基于⼤数据的学科/专科疾病研究数据库，⼈⼯智

能助⼒临床诊疗等内容进⾏了详细介绍。

⼆是创新⼈才引培新模式，增添学科发展新动⼒。匡铭提

到，医院建⽴了全⽅位⼈才引育体系。

三是⾼质量国际合作促进⾼⽔平学科建设。匡铭介绍了医

院国际合作重点⼯作，包括推动⾼质量专科发展、推动⾼质量

科技创新、推动⾼质量⼈才培养三⽅⾯，并就三⽅⾯展开了详

细介绍。

四是构建科学的数字化、多维度、分类别评价体系。匡铭

提到了医院的学科评价标准，即三个⾸先想到：国家⾸先想

到、社会⾸先想到、学界⾸先想到。三个说个算：政府说了

算、患者说了算、同⾏说了算。⼈才评价导向⽅⾯，匡铭提出

了新五为，即医德为先、临床为本、学术为尚、创新为⼒、⼈

⽂为⼼。

中国⼈⺠解放军联勤保障部队第九⼆〇医院院⻓王炳军表

⽰，要把⼈才、质量、管理、创新摆在学科建设突出位置。并

从三个维度深度分享了医院学科建设经验。

转观念、聚⼈⼼，主动打造学科发展⾼地。⼀是转变思

想，激发活⼒。理清学科建设与医院⾼质量发展的关系，在全

院上下凝聚成⼤发展⼩困难、⼩发展⼤困难、不发展更困难的

学科发展理念。全员共谋发展良策，⽂化凝聚发展情怀。⼆是

⽴起规矩，强化牵引。给“陋习积弊”开三剂重药，以现代管

理理念引领⽇常管理，以信息化建设提升运⾏效能。三是强化

服务，提升质效。标定“主动靠前”的“暖⼼”温度。王炳军

介绍了医院的“10-3-1”服务模式，即 10⽶有关注，3⽶有问

候，1⽶主动帮助。输出“宾⾄如归”的“家庭”温度。

破难题、树形象，着⼒补⻬学科发展短板。⼀是解决基层

急难愁盼问题。加快购置设备器械，规范引进药品耗材，稳步

改善员⼯待遇。⼆是解决⼈⼒资源短缺问题。规范⼈员岗位配

温州医科⼤学附属第⼆医院副院⻓谢聪颖从五个维度介绍

了她所在医院的学科建设经验。

多院区⼀体化发展搭建学科发展新平台。谢聪颖介绍了医

院学科建设的思路：“2+2带3”学科战略新模式，即利⽤两⼤

优势学科（⼉科、⻣科），瞄准两个重⼤问题（肿瘤、⼼脑⾎

管），融合三⼤关联学科（⿇醉、康复、妇产），构筑四⼤学

科群：泛⼉科学科群、泛⻣科学科群、肿瘤相关学科群、⼼脑

⾎管相关学科群。她表⽰，医院的平台战略是以“2+2带3”模

式为引领，以“双⼀流”建设指标为抓⼿，强化校院合作，促

进学科、平台、⼈才及项⽬的资源整合与优势互补。

“三⼤平台”助推学科建设。温州医科⼤学附属第⼆医院重

点打造了基础科研中⼼、临床研究中⼼、成果转化中⼼助推学

科建设。

⼈才引育引领学科建设。谢聪颖从稳步推进队伍建设、推

进对外⼈才引进、加强对内⼈才培育、抓实⼈才精准培养、创

新⼈才破格培养⽅⾯进⾏了分享。

绩效改⾰助⼒学科建设。谢聪颖从全⽅位⼲部考核、科主

任任期⽬标考核、⼀科⼀策（科研⽅⾯）进⾏了讲解。

多⽅位交叉融合助⼒学科建设。谢聪颖介绍了院校融合、

国际合作⽅⾯的情况。她提到，近5年来，与美国西北⼤学、英

国伯明翰⼤学、美国哈佛⼤学波⼠顿医院、澳⼤利亚蒙纳⼠⼤

学、韩国盆唐⾸尔⼤学医院等18家国外知名机构合作建成的研

究所和中⼼14个，合作项⽬27个。

最后，谢聪颖就医院的发展⽬标及⼯作体系、医院⽂化进

⾏了详细阐述。

中⼭⼤学附属第⼀医院副院⻓匡铭说：“没有⼀流学科，

就不可能有⼀流医院。”他就医院学科建设的理念和格局创新

进⾏了深⼊讲解。

匡铭表⽰，医院以“战役学”理念推动学科⾼质量发展。

学科⾼质量发展的关键要素为⼈才是核⼼，领导⼒是关键，创

新是驱动，合作是动⼒，体系是保障，⽂化定成功。他就医院

匡铭：传承和创新

王炳军：⾼质量发展路径探索

谢聪颖：“2+2带3”

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医院运营管理

医院运营管理

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湖南省肿瘤医院副院⻓师颖瑞介绍了他所在医院的“127”

发展计划并详细介绍了医院学科建设的六⼤举措。

评：评估学科现状，规划顶层设计。湖南省肿瘤医院以做强

外科、做实内科、做精放疗为宗旨，动态评估学科，将学科按照

现状分为优势学科、成熟学科、培育学科三个梯队，结合区域内

⾼发癌种特⾊（⿐咽癌、甲状腺癌、⼝腔癌等）做好“⼗四五”

学科发展规划设计，实施“优势科往前带、成熟学科均衡跟、培

育学科有序跟”的临床专科能⼒建设新模式。

扩：扩充优质资源，扩⼤服务能⼒。师颖瑞从扩充外科资

源、扩充放疗资源、扩升微创⼿术服务能⼒等⽅⾯进⾏了详细介

绍。

提：提升医疗⽔平，夯实医疗质量。强化组织管理，实施科

主任⽬标考核管理；规范诊疗质量控制。

创：创新诊疗模式，凝练关键技术。⼀⽅⾯，推⼴肿瘤⾸治

MDT诊疗模式。⽬前，医院已开启了肺癌、乳腺癌、淋巴瘤、肝

癌、胃癌、⼤肠癌、头颈部肿瘤、甲状腺等 16个单病种⾸治

MDT。另⼀⽅⾯，凝练关键技术。包括引进达芬奇⼿术机器⼈、

PET-MRI等前沿设备等措施。

优：优化运营效率，规范学科结构。成⽴运营办，以数字经

济时代为背景，围绕“数字运营、精益管理”进⾏探索，建⽴

“综合运营+科室运营+专项运营”的三级运营管理模式。

保：保可持续发展，催⽣学科动⼒。包括抓⼈才体系建设，

加强内培外引。启动科研攀登计划，培植重点研究团队，孵化重

点科研项⽬等。
















































































































































（完）

昆明医科⼤学第⼀附属医院院⻓曾仲，从背景、⼀流学科

建设、学科价值评价和学科评估三个⽅⾯进⾏了深刻分享。

⼀流学科建设⽅⾯，⾸先是做好学科的设置，即学科建设

的顶层设计。曾仲就学科设置的原则进⾏了详细讲解。⼀是系

统性、综合性、⽣态性原则。⼆是发展性、适应性原则。三是

重点建设原则。曾仲提到，学科建设的⽬标是群众⾸先想到、

同⾏⾸先想到、政府⾸先想到。他就如何加强学科管理展开了

讲解。他表⽰，要建⽴以医疗质量和创新平台为导向的学科管

理体系。

学科价值评价和学科评估⽅⾯，他表⽰，评价的⽬的和作

⽤是为学科设置提供依据和基础；为学科分层次分步骤建设提

供依据，也是医院资源配置的依据；是推动学科持续发展的⼯

具和抓⼿；为推动医院绩效管理特别是薪酬分配提供依据；统

⼀全院思想、对医院价值取向达成理解与认同；培植医院⽂

化。他表⽰，学科价值评价的要素为学科⻛险、⼯作负荷、业

务量、经济贡献、⼯作标准、战略价值。此外，曾仲还就医院

价值链分析、学科评估指标及计分⽅法、根据结果指导学科建

设等内容进⾏了详细阐述。他提到，“国考”⼀共56个指标，

其中与⼿术相关的指标有10个，近20%。加强外科学科建设，

提升⼿术运营质效，刻不容缓。

最后，曾仲就学科建设的四个误区进⾏了讲解。他提到，

学科建设是⼀个系统性的⼯程，是⼀项需要久久为功的⼯作。

师颖瑞：评、扩、提、创、优、保

曾仲：学科建设要久久为功

案例五

置、购买⼈⼒资源服务，合理⽤好四⽣⼈员。三是解决基础设

施破旧问题。推进⼯程项⽬建设（美化院容院貌），改造提升

基础设施，优化调整医疗⽤房。

重内涵、善创新，聚⼒夯实学科发展根基。⼀是浓厚学术

氛围。⼆是推动创新创造。三是提升医疗质量。规范医疗⾏政

管理，强化内控监督管理，研制精准发⼒措施。

患者，陈某，38岁，诊断：颅底⻣折。于2007年1⽉31⽇

护⼠某某在张贴补液时未认真执⾏查对原则，将29床患者陈某

的液体“复⽅氯化钠500ml+肌苷0、4g”的输液加药单张贴到

（上接第33⻚）发症的发⽣。

原因分析

1、临床经验缺乏。2、粗⼼⼤意，对病⼈所⽤的输液管道

认识不⾜。
3、⾼年资护⼠责任⼼强，值得表扬。

吸取教训及整改措施

1、在全科护⼠会议上强调安全注射原则，并要求⼤家严

格遵守。2、加强低年资护⼠专科知识的培训。 3、低年资护⼠

应向⾼年资护⼠学习，请教。

“10、3%复⽅氨基酸注射液200ml”上，然后给病⼈接上，输

液完后空瓶放在输液篮中，护理部夜查房时发现。

原因分析

1、⼯作责任⼼不强，⽆严格执⾏“四查七对”。2、⾃信凭印

象，不谦虚。

吸取教训及整改措施

1、召开全科护⼠会议通报此事，并上报护理部，记录技

术档案，要求⼈⼈都要加强“四查七对”的落实，加强床旁⼆

⼈查对制度。2、执⾏任何操作时，不能违反操作原则。3、切

忌⾃信凭印象进⾏操作。4、中班护⼠张贴补液单，上夜护⼠核

对治疗单，执⾏护⼠双⼈查对，⽆误后⽅可执⾏。5、要认真巡

视病房，不但要观察病情，还要再⼀次进⾏核对。6、加强对护

⼠专业技术培训，严防差错事故的发⽣。




















































（完）

⼀定要⼀代⼀代持续不断进⾏改进和建设，不是⼀蹴⽽就的。

这就要求院⻓、书记或院领导班⼦要有功成不必在我，功成⼀

定有我的⼼胸和担当。

学科建设是提⾼医院核⼼竞争⼒的根本途径。2021年，国

务院办公厅印发《关于推动公⽴医院⾼质量发展的意⻅》（国

办发〔2021〕18号），提出以学科建设和科技创新引领公⽴医

院⾼质量发展。因此，运⽤科学管理的思想、⽅法和⼿段分析

医院学科建设现状，谋划学科建设发展，推动公⽴医院整体医

疗⽔平的提升是时代趋势。SWOT分析模型是基于企业内部条

件和外部环境进⾏全⾯系统分析，然后选择最佳经营战略的⼀

种分析⽅法。本研究在分析四川省某三甲综合公⽴医院学科发

展内外部环境的基础上，探讨内外部优势、劣势、机遇和威

胁，并制定学科发展策略，供医院管理者参考。

（⼀）创新科研成果转化机制，促进基础研究与临床业务相

结合

在转化医学理念的指引下，打破基础医学研究与临床应⽤

研究之间的传统屏障，以临床问题为导向，建⽴多学科协同应

⽤型研究的科研成果转化机制⼗分重要。建议⽼年医学科、脑

神经疾病中⼼、⼉科等重点专科要在完善的科研成果转化机制

下，客观且全⾯地评价科研现状和潜⼒，发现存在问题，及时

做好⽀撑各项科研顺利进⾏的⼈才、资⾦等保障，孵化标志性

成果，进⽽提升学科质量。

（⼆）加快⼈才引进，强化区域重点学科中⼼建设

近年来，该院通过设⽴并实施学科提升⼯作项⽬，加快引

进学科带头⼈以及⾏业领军⼈才；以打造区域医学重点学科为

依托，“聚焦多层次学科建设，提供全⽅位的综合医疗卫⽣服

务”为⽬标，加强学科内涵建设，以推动学科发展⽔平快速提

升。该院胸痛中⼼、卒中中⼼、创伤中⼼、急危重症新⽣⼉救

治中⼼以及急危重症孕产妇救治中⼼应聚焦业务重点，⼴泛开

展合作与交流，注重⼈才培养，提⾼专科⼈员诊疗⽔平，加深

科研程度，不断提⾼各中⼼医疗技术⽔平，突出专科优势，确

保区域百姓能够享受到更⾼⽔平的医疗服务。

（三）建⽴具有竞争⼒的薪酬体系，稳定⼈才队伍

在现有薪酬奖励机制下，须重建科学的绩效考核体系和薪

酬制度，使医护⼈员产⽣积极正向⼼理，以便于进⼀步建⽴以

学科带头⼈、学科后备⼈才、学科⻣⼲、专职教学科研⼈才以

及⻘年⼈才等为主，梯次合理的学科⼈才队伍，从⽽为学科的

⻓⾜发展提供⼈才保障。

（四）借助“三个圈层”联动发展政策，创造国际交流合作

机会

该院应通过借助区域战略规划，坚持⾼端医学⼈才引进，

选送⻘年⻣⼲医⽣出国培养，以项⽬合作为切⼊点选择国际⾼

⽔平机构进⾏合作，举办⾼⽔准国际学术会议，联合搭建医学

科研平台等，组建⾼⽔平科研联合会，促进⾼⽔平科研成果产

出以及建⽴⾼⽔平学科发展平台，为医院可持续发展奠定坚实

基础。

16

⼀、医院学科建设的SWOT分析

⼆、学科建设发展策略

优势：

发展特⾊学科，不断创新，才能在激烈的竞争中提⾼医院

核⼼竞争⼒；重点学科层级相对完善，辐射⾯⼴；坚持培养与

引进⾼级⼈才；科教研实⼒强，成果丰硕；区域医学中⼼建设

速度快。

劣势：

领军型⼈才匮乏，⼈才梯队建设不完善；医疗任务繁重，

科研教学时间不充⾜；临床研究成果转化机制不完备；国际交

流合作机会较少，学科质量提升缓慢。

机遇：

政策扶持，区域医院优势明显；落实分级诊疗制度，分解

临床压⼒；应⽤信息化技术，智慧医疗效果凸显；疾病谱不断

变化，须创新医学模式。

威胁：

办医格局改变，医疗资源重新配置；区域规划调整，医院

功能重新定位；薪酬体系较旧，⾼质量⼈才流动明显；医患关

系紧张，医护⼈员压⼒较⼤。

基于SWOT分析的医院学科建设策略

⽤科学管理的思想、⽅法和⼿段分析医院学科建设现状，谋划学科建设发展，推动公⽴医院整体医疗⽔平的提升

是时代趋势

来源：中国卫⽣质量管理 尹 ⽴等

医院运营管理

17

近期，国家卫⽣健康委出台关于加强公⽴医院⾼质量发

展、运营管理、内部控制等多项⽂件,对于公⽴医院的现代化管

理提出更⾼要求。新的时代背景下，医科类⼤学附属医院的发

展应由规模扩张型转向质量效益型、由粗放的式管理转向精细

式管理。以某医科⼤学直属附属W医院为例(以下简称W医院),

在整体划拨某医科类⼤学之后，W医院锚定医科⼤学“⼗四

五”规划的建设⽬标，秉承“以病⼈为中⼼、厚德、精医、诚

信、创新”为核⼼理念，以加强医院内涵建设为引领，以规范

经济活动有序开展为主线，以持续提⾼医疗质量为⽀撑，以医

疗服务、医学教育、临床科研、医院管理提升为重点，更好地

服务于医科类⼤学的战略发展⽬标。

根据国家卫⽣健康委以及各地相继出台的关于公⽴医院运

营管理的⽂件，在满⾜国家与⾏业标准的前提下，W医院部署

HIS、 HRP等关键业务系统全流程闭环管理模式，借助区块

链、⼤数据分析、移动⽀付等技术,实现医院业务流程与数据互

联互通，逐渐搭建完整的业务财务信息系统，预算、结算、核

算、决算形成闭环,优化了医疗资源的配置，凸显了医院战略转

型的重要价值。

本⽂选取的样本单位为G省医科⼤学直属附属W医院。该

医院为国家三级综合性公⽴医院，编制床位为1000张，年均⻔

诊急诊⼈次超过50万/⼈次、年均出院⼈次超过6万/⼈次，在

岗职⼯超过1550⼈。医院在坚持公益性的前提下，基于优质资

源总体有限的情况下，为提升现代化竞争的核⼼能⼒，构建与

现代化治理体系和治理能⼒相适应的省内⼀流的医科类⼤学直

属附属医院。但是受到疫情拖累经济增⻓、缺乏合理有效的运

营管理载体等诸多因素影响，医院的运营管理亟需向精细化管

控要效益。

(⼀)经济增速放缓

⾃2020年以来，受到新冠肺炎疫情对经济发展的冲击，经

济下⾏压⼒持续增⼤，导致医院运营管理呈现“两升两降\"的

严峻特点，即⼈员⽀出、防疫刚性公⽤⽀出的增⻓和业务量、

医疗业务收⼊的下降。同时,由于与医保部⻔结算存在超过180

天的时间差，在各级医保结算资⾦到账滞后的情况下，公⽴医

院需调剂⾃有资⾦⽀付⼈员经费、药品款、设备款、耗材款、

防疫基本设施改扩建项⽬等，造成现⾦流紧张的不利局⾯。

(⼆)收⼊结构的改变

⾃2017年起公⽴医院实施取消药品加成政策(中药饮⽚除

外)，2019年公⽴医院实施取消医⽤耗材加成政策，这些重要

的医改政策深刻地影响了公⽴医院以药品、耗材的价差补助医

院旧有的收⼊结构。特别是在推⾏DRG付费改⾰⽅式下，需要

医院⾃⾝着⼒拓展医疗服务项⽬⽅⾯的收⼊，从⽽稳定医院整

体业务收⼊⽔平。

(三)智能化系统⽀持不⾜

现阶段,来⾃各级卫⽣健康委、医疗保障局、市场监督局等

⾏政部⻔动态监管的要求，以及源⾃医院内部要求适时反馈运

营信息的需要，与现⾏配套的信息系统存在不兼容的情况，财

务管理系统的智能化⽔平未能达到医院运营管理的业务需求。

预算、核算、成本、采购、资产、绩效等运营所需模块各⾃为

政，以及上述模块与医院信息化系统(HIS系统)未能互联互通,

⽆法实现公⽴医院现代化管理的⽬标。

(四)对账查账繁琐

医院在积极引⼊各种⽀付⽅式的过程中，缺乏系统化的多

⽀付渠道管理平台，存在账务异常(单边账)⻛险及资⾦安全、

信息安全等⽅⾯的问题。在传统对账模式下,多渠道运营现状将

导致的查账、对账、异常处理等的财务⼯作复杂度和困难度呈

⼏何级增⻓，造成财务⼈员每⽇的对账⼯作压⼒剧增，⼈为因

素出错⼏率变⼤，且异常账务的处理也更为繁琐。

价值链理论由美国学者MichaelE.Porter提出。该理论指出,

企业的⽇常经营活动构成价值链，针对企业的基本活动与⽀持

性活动加以区分，确定企业价值链的关键环节，分析公司运⾏

的哪个环节可以价值，即收⼊是否覆盖成本并形成正向的差

异。价值链理论是精细化管理的⼯具,通过驱除效率低、耗时⻓

的冗余环节，寻求企业竞争优势，从⽽实现企业价值最⼤化。

W医院⽴⾜客观实际,结合公益性、整体性、融合性、成本

⼀、问题的提出

⼆、借鉴价值链管理理论

三、实现财务智能化转型的路径

公⽴医院数智化财务管理的思考

财务智能化的管理体系在运营过程中不断的更新迭代，这将为⽇后医院运营管理与财务管理的有机融合和精益

化管理指明了发展⽅向

来源：医院绩效咨询新知

医院运营管理

医院运营管理

效率、适应性等原则，构建医院“财务会计、管理会计、战略

会计\"的智慧财务管理体系，促进业务活动衍⽣价值创造。

(⼀)搭建集中统⼀的会计核算平台

W医院构建业财融合的公⽴医院核算平台系统，包括预算

执⾏、收⽀核算、物流管控、资产管理、职⼯薪酬、合同档案

等多个模块，医院的各个⼦系统集中在医院共同中枢应⽤平台

上运⾏，规范和统⼀信息化技术标准，实现统⼀的对外接⼝连

接。通过引⼊价值链理论指导财务管理系统的构建，深度尝试

提升⻛险管控能⼒、决策⽀持能⼒、价值创造能⼒的运⽤。

(⼆)统⼀规范业务标准

W医院在实际运营管理中发现存在数据标准不统⼀、货物

编码不匹配的状况，造成物流系统内同类物资之间错误的溢库

情况，使医院在应对医保检查时，需耗费⼀定的⼈⼒做出说

明。另外，还出现HIS系统、物流管理系统、财务管理系统、资

产管理系统等多个系统同时运⾏，⼤量的⼿⼯单据⼈为地流

转，⽆法进⾏系统的⾃动化处理，⼤数据分析结果的使⽤出现

严重的滞后性，⽆法实现医院决策层的精准施策。因此，W医

院在规范原始数据、统⼀业务流程的基础上，通过建⽴物流系

统和财务、预算、成本核算等业务的信息共享，把供应商管

理、资质信息的审核、汇总及效期的监管纳⼊统⼀的管理平

台。建⽴全物资全过程的闭环管理，对医⽤⾼值耗材推⾏⼀物

⼀码、对试剂、耐⽤品、消毒器械包等实⾏可追溯管理，提升

医⽤耗材的分级分类处理⽔平，使患者满意度显著提升。

(三)全⾯预算管理系统

W医院通过实施预算顶层设计，建⽴医院⼀级、归⼝职能科

室⼆级、临床医技科室三级的预算管理体系，以项⽬库管理为

基础，对于资本项⽬、费⽤性项⽬等项⽬进⾏分类管理。将收

⼊预算、⽀出预算、医疗业务收⼊、科室直接成本等项⽬全部

纳⼊预算编制范畴，并实时了解预算执⾏情况。将收⼊预算、

⽀出预算、医疗业务收⼊、科室直接成本等项⽬全部纳⼊预算

编制范畴，并实时了解预算执⾏情况，形成基于业务过程的预

算执⾏控制体系。

(四)加强全成本核算管理

结合W医院成本核算管理的实际情况，理设置成本要素的前

提下，进⾏三级阶梯式的成本分摊，依次将⾏政职能后勤科

室、医疗辅助科室、医疗技术科室按照国家卫⽣健康委关于全

成本核算指导意⻅的指定⽅法进⾏分摊，最终形成临床业务科

室的全成本，以衡量各个临床科室真实的运营状况。根据对⼝

开展医疗业务的实际情况，采⽤定向分配原则；⼀级分摊是将

⾏政后勤科室的全成本，按照分摊定义⽅法表中对应的⾏政类

科室成本定义参数分摊给医疗辅助、医疗技术、临床服务类科

室；⼆级分摊是将医疗辅助科室的全成本(科室直接成本+⾏政

后勤分摊)，按照分摊定义⽅法表中对应的医辅类科室成本定义

参数，如⻔诊⼈次、住院占⽤床⽇、科室收⼊、诊疗服务⼯作

量等分摊给医疗技术，临床服务类科室。三级分摊是将医疗技

术科室的全成本(科室直接成本+科室分配+⾏政后勤分摊+医疗

辅助分摊)，按照业务收⼊分摊给临床服务类科室；临床服务类

科室为收益科室，接受所有为之服务的科室成本，作为临床服

务类全成本。公共⽔费、电费等属于直接成本，由于⽆法直接归

集到具体某个科室的成本，采⽤科室具体使⽤⾯积占⽐的分摊原

则,进⾏直接成本分摊。通过整体解决⽅案实现成本管控，实现

精细化的成本管理和多视⻆的成本分析,可供院⻓、科主任、医

护技⼈员、财务⼈员等,从不同视⻆进⾏成本分析，帮助医院找

到成本控制点。

(五)财务核算与质控⼀体化

在搭建智慧财务体系中，以“信息系统\"为⽀撑，以“业财

融合\"为⼿段，扩展财务管理的⼴度、深度与宽度，提⾼⼯作效

率及质量，拓展数据维度及精细度，打通全过程数据的堵点、各

业务单元质控点，聚焦于流程优化和管理资源调配等。财务核算

与质控—体化包括，数据融合，实现银企互联，构架了资⾦结算

的平台，⽀付信息的互联互通，实现⾃助结算、诊间结算、移动

终端结算，根据核算数据，在系统智能化流程下，财务系统接收

HIS数据并实现账务处理全流程⾃动化,打通现⾦、银⾏、微信、

⽀付宝、商业保险、各类医保等多种⽀付渠道，实现线上、线下

⽀付⽅式全覆盖。通过构建全⽅位的结算、对账、退费等管理服

务体系，提供不同⽀付渠道的账务对账，避免给医院的财务在多

个系统，多个地⽅进⾏对账，减少财务⼈员⼯作量及出错率。

通过在W医院构建基于价值链运作的数智化财务管理系统，

以提升运营效率为⽬标，建⽴了⼀套能准确完整的反应医院管理

的各项业务活动的实施共享信息，为医院的整体⾼效运营提供了

管理⽀持平台，将现代管理理念和信息技术相融合，有效解决了

原有管理信息系统“碎⽚化”“孤岛化”的问题，形成了良好的

互联互通，既满⾜了政府会计制度改⾰、个税改⾰的要求,⼜提

升了运营管理效率,加速公⽴医院战略转型,充分发挥公⽴医院特

有的⾮营利机构的“价值医疗”的战略⽬标。对于该系统的使⽤

成效,载体单位运⽤战略地图这⼀管理会计⼯具进⾏评价,既考虑

传统财务指标的重要性,⼜引⼊成⻓性、内部流程等影响企业战

略实施的多维度因素，实现多个⽅⾯的平衡，如财务指标和医疗

业务指标的平衡、远期⽬标和成⻓性⽬标的平衡、结果导向性指

标与过程导向性指标之间的平衡，对财务、客⼾、内部流程、学

习成⻓等四个⽅⾯进⾏的综合评价。

(―)财务层⾯

W医院通过数智化财务系统的运⾏，紧贴⼈⺠群众对健康的

需求，在扎实的财务赋能基础上，垂直开发医疗服务的新领域，

通过不断提升的医疗技术⽔平，为患者提供良好的就医环境和医

18

四、实施效果

W医院通过数智化财务系统的运⾏，结合内部控制⼯作的

要求，结合W医院的⾃⾝特⾊，进⼀步优化和简化内控流程、

控制节点、⻛险防范措施等，改变由于内控内容繁杂、业务流

程众多，医院难以贯彻执⾏或执⾏效果⽋佳的局⾯。因此，数

智化财务系统能通过在内部流程层⾯推动了提升社会效益来带

动经济效益发展战略⽬标的实现。反应在医院的管理指标上，

就是降低了医院的运营⻛险，提⾼了医院的运营效率和医疗服

务效率。

(四)职⼯成⻓层⾯

W医院通过数智化财务系统的运⾏，可以从多个⽅⾯提⾼

全院在岗职⼯的满意，⽐如职⼯薪酬的提升，职⼯⼯作环境的

改善，让职⼯有更好的职业愿景等，在职⼯的学习和成⻓层⾯

推动战略⽬标的实现。数智化财务系统助⼒科室内部学科发

展，将职⼯培训与预算相融合，拓展职⼯⼯作技能，提升职⼯

的业务⽔准和职业素养，更好的完成现有的⼯作，得到进⼀步

的职务晋升，形成W医院⼈才梯队的建设。⼈才队伍及业务标

准化、全程化、⼀体化，在⼈⺠群众⾯前提⾼了医院的整体形

象,获得了社会的肯定，赢得了患者的信任。⾼效协同的财务智

能化的管理体系将医院运营的全部过程，通过对原有单个的业

务管理系统、财务管理系统、⼈员管理系统、药品耗材管理系

统等交叉融合，对现有的业务流程的梳理，优化掉重复的控制

环节和增设⼀些控制节点的盲区，将现有的业务流程在⼤平台

上⼀体化。同时，财务智能化的管理体系也将医院管理和业务

流程数字化，能够显著提⾼⼯作效率和质量，继⽽提⾼医院的

经济效益，扩⼤医院的社会影响⼒。在实际应⽤中，随着财务

智能化的管理体系在信息化时代中的作⽤愈发凸显，财务智能

化的管理体系在运营过程中不断的更新迭代，对于业务数据的

颗粒度和准确度的要求会越来越⾼，这将为⽇后医院运营管理

与财务管理的有机融合和精益化管理指明了发展⽅向。



（完）

疗服务，赢得病⼈的信赖和获得社会的肯定。从财务层⾯来

看，在确保社会效益的前提下，最⼤化的实现经济效益，即兼

顾收⼊增⻓和成本控制，实现可持续发展。

1.三级公⽴医院绩效考核持续改进

在智慧财务助⼒下，以该医院的绩效考核指标为⽬标，强

化医疗服务⽔平、患者满意度评价、⻔诊部和住院部的运⾏效

率及该院的可持续发展能⼒等多个领域⻬头并进、持续改进，

从⽽实现医院整体价值的提升。以智慧财务体系实施当年为

例，在运营效率⽅⾯多个指标优于本省卫⽣健康委设定的考核

指标值。从收⽀结构指标观察，⻔诊收⼊占医疗收⼊⽐例较上

⼀年度下降；住院收⼊占医疗收⼊⽐例增加；剔除药品耗材和

检查检查收⼊外的医疗服务收⼊占医疗收⼊的⽐重>26%；重点

监控⾼值医⽤耗材收⼊占⽐下降;万元收⼊能耗⽀出较上年下

降；收⽀结余为正结余,且持续改进；资产负债率达40%安全边

际⽔平。从费⽤控制指标观察，住院次均药品费⽤增幅10%。

药占⽐下降4%；管理费⽤下降2%。可⻅,通过数智化财务管理

系统的运⽤，该院的运营管理效率进⼀步提升，运营管理的多

个指标远远优异于系统实施前，并为该院创造出了更⼤的价值,

即投⼊产出的效率随着运营管理效率的提升⽽提升。

2.实现院、科两级运营考核⽬标

W医院通过数智化财务软件，能够较好的解决了临床医技

科主任对运营效率和经济效益系统的统—结合的认识不⾜的问

题，通过平台对于经营数据和管理动态的展⽰，较好的调动了

各科室重视运营管理的积极性，创造了统⼀参与和互相学习的

环境。系统内设置三级评价指标，⼀级指标为预算指标、财务

指标和绩效指标；⼆级指标为预算执⾏率、财务效率、产出及

效益指标；三级指标细化到药占⽐、耗占⽐、医疗服务收⼊占

⽐、医疗费⽤增⻓率。每个指标都提出相应的评价标准、指标

说明，权重情况、考核⽬标值等。⻔诊诊疗⼈次与出院⼈次稳

定增⻓，患者费⽤有效降低，⻔诊⼈次费⽤不断下降。

(⼆)客⼾层⾯

W医院⾮常重视就诊患者的需求，为患者建造良好的就医

院环境和提供优质的医疗服务，是该院的社会价值导向之⼀。

该院的战略⽬标之⼀,是提⾼就诊患者的满意度。W医院通过数

智化财务系统，对病种的成本进⾏详细分类，根据患者的实际

情况，进⼀步改良现有的诊疗⽅案，降低患者的医疗开⽀，并

进⼀步改进护理⽅案，取得就诊患者满意的成效，提⾼医院的

社会影响⼒ ，管 理质量明显提⾼ ，三 年时间患者满意度从

94%±升⾄96%。

(三)内部流程层⾯

（上接第30⻚）《中医病历书写基本规范》《电⼦病历应⽤管

理规范（试⾏）》也明确规定医⽣要规范书写和修改病历，这

是加强病案管理、防范医疗纠纷的基础。

（四）本研究的不⾜与展望

本研究构建指标体系的核⼼检查指标较少，打分较为⽅便，

对违法⾏为检查的针对性强，但还存在不⾜之处。医疗机构依

法执业⾃查指标体系的关注点应该在其实施，即对医务⼈员法

律法规依从性和违法⾏为发⽣的测度，结果环节是评价整个体

系的关键。本研究虽已初步建⽴指标体系，并尝试应⽤于医院

的依法执业管理，但还缺乏系统分析，后期拟将该指标体系应

⽤于医院的依法执业⾃查，并对相关指标进⾏信度和效度检

验。

同时，医院依法执业管理⼯作阶段性任务侧重点不同，且

医疗⾏业⾯对的外部形势存在不确定性，指标体系应及时调整

才能适应发展的需求。在应⽤中加强依法执业宣传，最终提⾼

医疗机构及医务⼈员的依法执业意识，杜绝违法⾏为的发⽣。

（参考⽂献略）













































































































































（完）

医院运营管理

19

20

医院运营管理

医院事业编⼈员⼯资具有很强的政策性，由岗位、薪级、

绩效、津补贴四⼤类别构成，每⼀类别都有对应着⼯资标准和

制度要求，不同⼈员还需要按照岗位类别对应本岗位内的不同

等级来计算⼯资和津补贴，⽇常职⼯变动所涉及的⼯资核定、

转正定级、⼯资变动、正常晋级、⼯资普调等基础核算繁琐，

⼯资专员⾝⼼俱疲已是普遍现象，为其松绑已经势在必⾏。

智慧⼈⼒资源管理平台根据医院的⼯资管理制度，将不同

的调资业务分为三种类型进⾏办理：

⼀是针对因⼊职、转正、岗位变动等异动引起的“流程驱

动型”，可以通过“下通知单”的⽅式，将相关信息下发到对

应的调资业务模板中，⼯资专员收到提醒直接点击即可处理。

⼆是为符合正常增资条件的职⼯进⾏的“定期开展型”，

例如需要为年度考核结果为合格及以上等次的职⼯正常增加薪

级⼯资，系统能够⾃动筛选符合增资条件的⼈员名单并⾃动计

算晋级⼯资；

三是职⼯个⼈信息变化后临时产⽣的“主动办理型”，⽐

如学历提升，打开模板即可调整办理，简单便利。

北医三院⾝处国内三甲医院第⼀⽅阵，需要对6000余职⼯

的⼯资进⾏管理，基于智慧⼈⼒资源管理平台，完成毕业⽣⼯

资核定、转正定级、各类岗位调整、年度晋级、⼯资晋升等各

类⼯资调整线上办理流程20余个，实现了⼈员调配与⼯资变动

的⽆缝对接，成功将⼯资专员从调资⼯作的“⼩⿊屋”解放出

随着公⽴医院⼯资管理改⾰进程的不断推进，传统的⼈事

⼯作⽅法已经不能适应新时期智慧医院的发展步伐，⽽数字经

济带来的管理模式创新，为公⽴医院实现⼯资管理改⾰，提升

医院精细化管理提供了路径与⽅法。

宏景智慧⼈⼒资源管理平台直⾯医院⼯资管理难题，为医

院实现⼯资管理的信息化、数字化、智能化赋能，通过打造富

有竞争⼒的管理平台⽀撑新的⼯资体系来吸引与留住⼈才，助

⼒医院加快建⽴⼈才资源竞争优势，聚天下英才⽽⽤之，进⽽

掌握竞争和发展的主动权。

医院⼈员众多，⽤⼯形式多样，事业编、⾮事业编、劳务

派遣等⼯资标准各异，是否能够精准、⾼效地完成⼯资核算，

不仅考验⼯资专员⽇常⼯作的精细和耐⼼，更是对其专业度的

叩问。

忧⼼⼯资核算之难，着眼⼯资核算之治。基于智慧⼈⼒资

源管理平台，可以将医院⼯资政策⽂件中⼯资发放转换为⼯资

账套进⾏统⼀管理，⼯资账套能够直接引⽤平台中考勤、绩

效、奖惩等各项数据以及外部数据，并⾃动核算绩效⼯资、考

勤扣款、保险扣款、应发、应纳税所得额、个税、实发等项

⽬，极⼤地减少了⼿⼯操作量，提升了⼯资数据的准确性和发

放效率。

⾹港⼤学深圳医院基于去编制化管理要求，不再执⾏事业

单位唯⼀岗级⼯资制度，但在⼯资新旧体系交织中出现薪点重

叠问题，亟需妥善解决。

基于智慧⼈⼒资源管理平台，医院内置90个⼯资科⽬，历

经6个多⽉，160万条数据核对与校验，保证了⼯资数据的准确

性和新体系的可⾏性。同时，⼯资计算过程能够⾃动引⼊⼯资

变动、代扣社保、考勤等数据，亦可导⼊Excel或执⾏⼯资标

准，通过⼀键计算，可以快速完成应发、扣发、个税、实发的

明细计算，极⼤减轻了⼿⼯核算的⼯作量，让⼯资管理的提质

增效真切地落到了实处，各类分析报表也为⼈才引进、职⼯激

励和科学决策提供依据。

如今，数字化、智能化、智慧化⼈⼒资源管理已经成为⼤

势所趋，实现职⼯收⼊分配的科学化和规范化亦是⼈⼼所向。

宏景智慧⼈⼒资源管理平台以提⾼⼈⼒资源管理的⾼效性、及

时性、精准性和智能化管理为⼰任，⼀⽚丹⼼为促进医院实现

更好更快的⾼质量发展⽽保驾护航。

（完）

⼀、⼯资调整不⽤愁，分条缕析解您忧

⼆、⼯资核算不再难，⾃动智能⼀键点

如何深化公⽴医院⼯资管理⼿段变⾰

数字化、智能化、智慧化⼈⼒资源管理已经成为⼤势所趋，实现职⼯收⼊分配的科学化和规范化亦是⼈⼼所向

来源：医院数智⼈⼒

来，智慧⼈⼒资源管理平台成为⼯资专员纾困解难的“及时

⾬”，助⼒医院下好了⼯资管理的“先⼿棋”，亦为医院实现

精细化⼈才管理筑基。

医院运营管理

21

怎么才算⾼质量发展？根据公⽴医院绩效考核的要求，从

医疗质量、运营效率、持续发展和满意度评价四个维度，⽤50

多项指标来评价。这四个维度，可以梳理为业务和经济两条主

线。

运营管理就是要围绕⾼质量发展的⽬标和内涵，持续开展

运营活动，提升运营效率和质量。运营管理的⽬标，是在保障

业务⽬标的前提下，提⾼资源运⾏的效益和效率。

在制定运营⽬标时，要尽可能的明确、量化。这样，在分

配任务时，导向明确，容易形成共识；在考核⼯作时，数据说

话，客观公正。容易形成发展的合⼒，促进运营⽬标的实现。

运营管理，和其他管理活动⼀样，要围绕运营⽬标，制定

运营计划、优化运营流程、记录运营活动，评价运营⾏为，通

过不断的PDCA循环，持续优化完善。

需要强调的是，运营管理以业务和经济两个主线贯穿始

终。计划环节，要基于业务计划制定资源计划；在实施环节，

要关注业务流程和资源流程，记录业务完成情况和资源消耗情

况；在考核环节，要关注业务⽬标和经济⽬标的完成情况。

⾼质量发展，是医院当下和未来⼀段时间，医院发展的主

旋律和内涵要求。对医院⽽⾔，实现⾼质量发展，就是通过努

⼒，发展⽅式上从规模扩张转向提质增效，运营模式从粗放管

理转向精细化管理，资源配置从注重物质要素转向更加重视⼈

才技术要素，构建新体系，引领新趋势，提升新效能，激发新

动⼒，形成新⽂化，为更好提供优质⾼效的医疗卫⽣服务提供

有⼒⽀撑。

加强运营管理，就是要整合业务系统和资源⽀持系统，建

⽴医院运营管理决策⽀持系统，推动运营管理的科学化、规范

化和精细化。加强运营管理，既是医院⾼质量发展的重要内

容，也是实现⾼质量发展的必然路径。

⾸先是全⾯预算管理。全⾯预算管理的本质，是通过制定

医院战略和⼯作计划，明确各类事项的⼯作要求和费⽤标准，

使业务⽬标能够落地，各类资源能够有效配置。全⾯预算管理

是财政部⻔和卫⽣主管部⻔近年来持续强化的⼯作，但综合看

来，在医院层⾯，推⾏的并不是很理想。究其原因，在于两

点：⼀是全⾯预算管理是涉及医疗、教学、科研、预防等各类

业务，⼈、财、物各种资源的系统性、整合性⼯作，开展难度

⼤。⼆是财务作为牵头部⻔，缺乏对业务的了解和洞察，开展

和深化的过程中难以抓住重点和难点。

其次是绩效管理。绩效管理是通过设置绩效⽅案、开展绩

效分析和评价、落实绩效奖惩等措施，不断提升业务⼯作的

量、质和效的管理活动。在实务⼯作中，绩效管理存在的问题

是：在⽅案设计和考核环节，经济指标过多，⽽业务指标偏

少，进⽽绩效管理变成了绩效发放办法，和业务⽬标存在不同

程度的疏离。缺乏基于绩效管理⽬标的定期复盘，对于影响绩

效的关键环节和关键因素，在根因性分析和制度性建设⽅⾯，

做的不够深、不够透。这些都影响了绩效管理⼯具功效的发

挥。

三是成本核算。成本核算的本质是按照责任单元来归集、

记录资源消耗的情况，作为控制成本的依据。在实务⼯作中，

成本核算的问题是：⼀是只会算⼀种成本。相当⼀部分医院，

成本核算局限于按照业务单元、按照⽤途来归集成本，不能够

按照流程、项⽬、病种做精准的成本核算。DIP⽀付制度改⾰

后，按病种来归集成本，进⽽管控成本成为刚需，但成本核算

⽅法复杂，⼤部分医院没有开展。⼆是不能很好的⽀持决策。

在项⽬论证环节，成本是决策的重要依据。但这些场景下，需

要考虑机会和沉没成本，历史和未来成本，固定和变动成本等

多个⼝径和计算⽅法，如果不能灵活应⽤，就会失之偏颇。

这些管理⼯具，如果理解不到位、使⽤不到位，在运营管

理过程中，就不能很好的发挥应有的作⽤。

要提⾼运营管理⽔平，科学的使⽤管理⼯具很重要。

⼯欲善其事，必先利其器。要做好运营管理⼯作，信息化

建设必须同步跟进。

⼀、要有明确的⽬标和路径

⼆、善于使⽤管理⼯具

三、借助得⼒的信息化

加强运营管理 助⼒医院⾼质量发展

加强运营管理，既是医院⾼质量发展的重要内容，也是实现⾼质量发展的必然路径

来源：中国会计报 韩斌斌

做好运营管理，每个⼈都是运营者，每个⼈都要积极参与

运营管理。不过，不同⼈在运营体系中职能和任务是不同的。

对院领导⽽⾔，运营的任务是定⽅向、定策略，做重⼤决

策。对于业务单元的负责⼈⽽⾔，运营的任务是，做学科规

划，制定学科发展策略，做⼈才梯队建设，落实关键发展举

措。对职能部⻔负责⼈⽽⾔，运营的任务是，做业务管理，做

资源配置，做服务保障。对于基层职⼯⽽⾔，运营任务是⽴⾜

岗位，做好计划、执⾏、反馈、优化的闭环。

  ⼀是提⾼站位，主动参与体系构建、运营规划、机制设计

和⼤事谋划。⽬标导向，价值为先，提⾼思维认知的系统性、

全⾯性和动态性。

  ⼆是了解业务，把握本质。能够深度去理解各种业务的规

信息化建设的⽬的，⼀是将成熟的运营活动规范化、流程

化、标准化，通过信息化固化下来，提⾼运⾏的效率和同质化

⽔平。⼆是制定规则，使不同的运营板块智能化联动，提⾼运

营管控的⾃动性和决策的过程化。三是收集、整合运营过程中

产⽣的数据，赋能资源管理、质量管理和科学研究。

做好运营信息化建设，⼀是要摸清底数，做好初始化基础

⼯作。⼆是要打破部⻔壁垒，在医院层⾯梳理、优化、重塑业

务流程和经济流程；三是要互联互通，以患者和职⼯为中⼼，

做好业务的联通和数据的联动。四是使⽤部⻔和建设部⻔深度

互动，在建设过程中、使⽤过程中问题导向，在使⽤中不断细

化字典、优化流程、深化需求。好的系统是规划出来的，也是

磨合出来的。

律、规则和趋势，主动规划经济规则的制定和实施。实现业财

融合，做好业务管理和保障，需要财务⼈员⾛出办公室，到业

务中去了解业务，跳出财务理解财务，提⾼综合素养，准确应

⽤管理⼯具。

三是聚焦职能，做好管理。⼀是⽴⾜全局，围绕业务价值

和运营效率，开展经济管理⼯作。⼆是打牢基础，摸清资源底

数和运营结果，做好考核评价⼯作。三是围绕效能，整合经济

数据，为不同层级的管理者提供决策信息⽀持。

四是做好科普，促进共识。不懂经济的科主任，不是合格

的科主任；不懂业务的会计，不是好会计。财务⼈员要提⾼宣

传意识，主动向业务⼈员做经济科普，让他们理解并⾃动遵循

经济规则来开展业务活动。只有每个单元都⾼效了，整个医院

才能实现⾼质量。

⾼质量发展，是政府对医院的要求，是患者对医院的期

待，需要医院具有⾼效的运营管理体系。在转型升级、新系统

构建的过程中，财务⼈员要积极作为，提⾼认知和本领，紧紧

抓住运营管理的⽜⿐⼦，借助信息化⼿段，⽤好科学管理⼯

具，助⼒医院运营体系的构建和完善，促进运营效率和质量的

不断提⾼。
















































































（完）

22

医院运营管理

四、财务⼈员要勇于担当

  2019年，国家卫⽣健康委组织完成了⾸次全国三级公⽴医

院绩效考核，2020年全国医疗管理⼯作会议指明了公⽴医院⾼

质量发展的新要求，⾃此，引导⾼质量发展成为公⽴医院绩效

考核的主要⽅向。经过三年的探索，公⽴医院绩效考核正式进

⼊了全⾯实践阶段，但实际⼯作中也显露出⼀些明显的问题。

  （⼀）缺乏牵头科室。当前许多医院缺乏牵头科室作为绩

效考核⼯作的主推责任科室，各职能科室每⽉各⾃进⾏考核评

分，这样就容易产⽣部⻔壁垒，各科室之间信息不互通，⼯作

分散，各⾃为政，从⽽有关医院发展各板块的质控难以有机结

合，也就难以释放发展聚⼒。

  （⼆）考核指标单⼀。绩效考核指标数量较少、覆盖不够

全⾯，且未能紧扣国考和市考的相关要求，⽆法全⾯、深⼊地

体现医院当前的运⾏情况是很多医院绩效考核⼯作中⽐较突出

的问题。如此便容易疏忽对部分⼯作的⽇常监督管理，延缓医

院的发展进程，使得医院在国考中处于劣势。

  （三）评分办法⽋合理。为了更多地获得职⼯的理解与配

合，当前部分医院绩效考核评分办法以加分奖励为主，缺乏必

要的扣分机制，这种评分办法只能取得暂时性的激励效果，由

于缺乏⼀定的刺激性，不够科学合理，⻓此以往将使各科室缺

少紧迫感，⽆法激励科室严格要求⾃⼰，从⽽绩效考核不能发

挥原有的激励作⽤。

  （四）问题整改滞后。由于各科室统计数据环环相扣，⼀

个科室的数据统计结果决定了另⼀个科室的统计结果，导致整

体的数据汇总存在滞后性，各科室⽆法及时知晓其存在哪些问

题，不能及时针对存在的问题进⾏整改，将问题越拖越久，降

低了⼯作效率，不利于医院的发展。

  （五）整改监督薄弱。很多医院绩效考核⼯作更多关注于

考核评分这⼀过程，对于考核过程中发现的问题缺乏事后及时

监督整改的机制，这就容易导致绩效考核流于形式，考核的根

本⽬的易被忽视，使绩效考核⼯作背离推动医院发展进步的初

衷。

  （六）信息化⽀撑薄弱。绩效考核的信息化⽀撑⽐较薄

弱，缺乏统⼀集中的数据采集平台，内部绩效考核的原始数据

主要来源于⼈⼯统计和信息科的后台导出，这种⼈⼯作业式的

统计⽅式⾮常容易形成“信息孤岛”，从⽽不可避免地会存在

统计误差，产⽣数据的统计⼝径不⼀致、重复计算等问题，这

就会严重影响数据的质量和考核⼯作的效率。

  【摘 要】绩效考核是促进医院⾼质量发展的核⼼动⼒，

是推动医院由规模扩张型向质量效益型、由粗放管理向精细管

理、由投资医院发展建设向扩⼤分配转变的有效⼿段。⾃2019

年全⾯开展全国三级公⽴医院绩效考核以来，全国各三级公⽴

医院纷纷对国考指标展开深⼊研究，完善⾃⾝的内部考核体

系，从末端发⼒迎战国考。作者阐述了医院绩效考核实践的背

景和意义，以南通市第六⼈⺠医院、上海⼤学附属南通医院为

例，探索当前国考新形势下医院完善内部绩效考核的可⾏之

策，取得了⼀定的成效。

医院运营管理

23

  绩效考核对医院发展具有重要的指导和督促作⽤，是实施

组织战略、改进管理⽅法、提⾼服务质量、激励员⼯的有效管

理⼯具，更是推动医院实现“三个转变”和“三个提⾼”的有

效⼿段。⼀⽅⾯，医院能够通过绩效考核客观地衡量⾃⾝的运

营情况，从⽽不断优化⾃⾝的运营质态。公益性的属性决定了

公⽴医院必须以相对较低的医疗价格提供优质的医疗服务，因

此绩效考核也就成为医院降低运营成本，提⾼运营效率的有⼒

⼯具。

  另⼀⽅⾯，绩效考核能够促进医院的综合发展。以国考为

代表的绩效考核体系从医疗质量、运营效率、持续发展和满意

度四个维度对医院进⾏评价，全⽅位、多⻆度的考核体系能够

推动医院全⾯发展，向各个⽅向发⼒，避免“短板效应”。

⼆、医院开展绩效考核的意义

⼀、医院绩效考核的实践背景

国考下医院绩效考核⼯作的探索实践

医院内部绩效考核是执⾏外部绩效评价政策的基础平台，直接影响外部绩效评价结果，内外绩效评价导向⼀致

才能推动医院真正前进

来源：江苏卫⽣事业管理 张凌丽 朱雅楠等

24

医院运营管理

  作为医院发展“指挥棒”的国考，其更是对医院实现战略⽬

标起到了“引路⼈”的作⽤。国考的相关要求为促进医疗单位加

强⾃⾝的建设和管理、提升医疗服务质量和安全、优化⾃⾝运营

质态提供了参考和抓⼿，对促进公⽴医院持续发展有着重要的指

导意义。在国考的新形势下，三级公⽴医院如何贯彻相应的政策

要求，把好绩效考核的舵，向着⾼质量发展⽅向迈进，成为各医

院的重⼤课题。

  （四）实⾏责任分解，狠抓指标落实。科学的分⼯能够更有

效地提⾼⼯作效率，医院⾼质量发展科牵头，将国考以及市考指

标按归责分解到各分管院领导和各个职能科室，再由职能科室向

临床、医技、⻔诊等科室分解相关指标任务，细化每⼀项指标的

责任落实。同时，对⽐医院内部考核内容，将国考和市考中暂未

纳⼊医院绩效考核体系的指标全部纳⼊考核体系，紧扣前沿要

求，使医院的绩效考核与国考和市考同步，将相关政策导向融⼊

医院发展战略，通过⽇常⾼标准、⾼效率的管理推动医院在国考

中迎头赶上。

  （五）科学制定标准，情理融合奖惩。绩效改⾰的得与失，

关系到考核⽬标的全⾯实现，需要统筹兼顾。医院在将国考和市

考中要求的各指标满分值作为医院的整体⽬标值的同时，重视量

体裁⾐，根据不同科室所承接的病种病情的不同，制定不同的⽬

标考核值。同时，兼顾纵向历史数据⽐较与横向平⾏科室公平对

⽐，从“情”与“理”的⻆度出发，科学制定考核标准，设定⽬

标值，避免教条主义。此外，建⽴健全奖惩机制，采⽤阶梯式赋

分的办法，对做得越出⾊的科室加分⼒度越⼤，更⼤限度地对医

院职⼯的⼯作积极性、规范性和⾼效性起到了激励的作⽤。

  （六）建⽴反馈机制，刚柔并济。推进我院秉承“⼈⽂六

院”理念，对医院职⼯给予最⼤限度的⼈⽂关怀和理解与尊重。

医院充分尊重临床、医技等科室的意⻅建议，建⽴健全畅通的沟

通反馈机制，临床、医技等部⻔对考核内容有任何疑问和建议，

直接与对应的考核科室沟通，职能部⻔充分考虑临床意⻅，通过

“点对点”沟通切实为临床解决问题，化解⽭盾。同时，医院开

启以每周⾏政查房为媒介的反馈渠道，职能部⻔通过在⾏政查房

中⾯对⾯的沟通交流，更加⾼效集中地了解临床存在的问题，进

⾏考核的动态再修订。对于确实难以协调的问题，⾼质量发展科

将问题汇总提交院党委会讨论，争取能够达到“两全其美”，使

得绩效考核既有标准化的刚性要求，⼜同时兼顾柔性的⼈情味，

从⽽达到既使临床科室了解医院的⽬的意图，⼜使管理者了解临

床层⾯的困难与意愿的效果。

  （七）利⽤信息⼿段，加强整改监督。由于绩效考核结果公

布存在滞后性，存在问题的科室⽆法及时知晓⾃⾝存在的不⾜，

从⽽⽆法及时整改，如此⼯作效率⼤⼤降低。鉴于此，⾼质量发

展科设计了流程机制，协同信息科在OA系统中实现了督察考核

交办流程。考核科室⼀旦发现问题可以在系统中向被考核科室发

  （⼀）健全领导体系，明确⼯作格局。绩效考核是系统性⼯

程，涉及到医院的各个科室，必须统筹部署。为了更加清晰和深

⼊地推进医院绩效考核的修订和实施，医院形成由党政领导挂

帅，⾼质量发展科牵头统筹，组织⼈事科、医务科、护理部、科

研教育科、财务科、医保管理科等职能科室各司其职、分头负

责，临床、医技等科室紧抓落实的⼯作机制。各科室相互联系、

相互配合，打破了部⻔壁垒，形成管理合⼒，形成多部⻔协调统

⼀的绩效考核⼯作格局。这种三级绩效管理体系对后续⼯作的推

进和指标的责任分解能够起到保障作⽤。

  （⼆）加强宣传⼒度，形成全院知晓。公⽴医院绩效考核是

“⼀把⼿”⼯程，必须全院“⼀盘棋”部署，绩效考核是全员性

⼯程，离不开职⼯的共同努⼒。鉴于此医院召开公⽴医院绩效。

  考核专题会议，向全院传达绩效考核的重要性以及紧迫性，

将科室及个⼈的发展与医院⽬标紧密结合，最⼤程度地争取各科

室的理解与⽀持，强化对绩效考核⼯作的认识以及重视程度，形

成“⼈⼈知晓、⼈⼈参与、⼈⼈有责”的良好氛围，全院⼈员统

⼀思想，拧成⼀股绳，卯⾜⼀股劲，聚成⼀股⼒，共同为国考拼

搏，为医院发展奋战。

  （三）深⼊理解指标，把握政策内涵。国考是公⽴医院发展

的“导向标”，医院做好绩效考核⼯作必须要把握好国考相关政

策的内涵，深⼊理解每⼀项指标设置的原因及其定义，这样才能

更好地将相关要求落到实处。为了将国考的要求清晰明⽩地向全

院传达，院领导带头研读国考和市考的指标，⾛出去、请进来，

积极参加绩效考核相关的培训和会议，结合医院实际情况，对绩

效考核指标作深⼊分析，对全院做好指标解读⼯作，确保各科室

了解并且理解相关政策的内涵，为切实贯彻绩效考核⼯作做好领

头和保障⼯作。

三、完善绩效考核的探索实践

南通市⼈⼤领导莅临南通六院调研康复医学科建设情况

南通市第六⼈⺠医院⼤楼

医院运营管理

  （三）医院内涵质态得到明显的提升。新⼀轮绩效考核⼯

作的完善也推动了医院内涵质态的进⼀步提升。从2019年刚升

级为三级公⽴医院，到2020年在全国116家三级公⽴医院(其他

⼿术组)中居第73位，再到2021年在128家三级公⽴医院(其他⼿

术组)居第49位，医院名次前进了24位。同时，医院被评为南通

市⾼质量发展先进集体、2021年度南通市勇当全省“争当表

率、争做⽰范、⾛在前列”排头兵先进集体，这些荣誉都意味

着医院在整个医疗和运营质态上有了较为明显的进步，我院绩

效考核完善⼯作取得了较好的成效。

  （四）医院的⼯作规划更加明确。本次的绩效考核修订⼯

作也反映出了当前⼯作中存在的⼀些问题，我院将以这些问题

为突破⼝，明确下⼀步⼯作的重点和规划，瞄准薄弱环节，加

⼤管理⼒度，精准施策。

  (1)部分医⽣对合理⽤药缺乏必要的认识，从⽽开展专题宣

讲培训、加⼤临床药师培养⼒度、加强处⽅管理和处⽅点评成

为接下来的⼀项重点⼯作。

  (2)我院疑难重症诊治尚需提⾼，因⽽强化疑难重症建设，

加强配套⼈才和技术⽀持，提⾼四级⼿术占⽐成为下⼀阶段的

重点任务。

  (3)数据统计和采集⼯作仍缺乏必要的信息化⽀撑，所以加

强信息化建设、将国考和市考指标按照对应⼝径纳⼊信息化平

台，实现⼀键抓取的⼯作将着⼿开展。

  绩效考核是促进医院不断发展的动⼒来源，其在加强医院

内涵建设、提升医疗服务能⼒、优化运营效率等⽅⾯发挥着重

要的推动作⽤。医院内部绩效考核是执⾏外部绩效评价政策的

基础平台，直接影响外部绩效评价结果，内外绩效评价导向⼀

致才能推动医院真正前进。医院以国考和市考要求为抓⼿，修

订绩效考核内容、加强绩效考核质控，为了新⼀轮的修订⼯

作，仔细阅读了《国家三级公⽴医院绩效考核操作⼿册 (2022

版)》和《南通市市属公⽴医院综合评价实施⽅案》，同时结合

2020年以及2021年的国考结果，通过对⽐分析发现在以往⼯作

中存在的不⾜之处，进⼀步体会到医院综合发展的真正内涵，

也充分认识到绩效管理的多重功效。医院在规范和⾼效管理⽅

⾯积极探索，这⼀轮修订绩效考核的⼯作实际上也是切实落实

了PDCA管理要求，以考促改、多措并举、持续改进，以系统化

的绩效考核推动医院在国考中节节攀升，向真正的⾼质量不断

发展。                     




（完）

起督察整改的交办通知，被考核科室填写原因分析和整改措

施，考核科室对整改效果进⾏评价总结。通过信息化的⼿段改

进、完善绩效考核⼯作，由纸质化管理⾛向信息化管理，强化

了及时性的事后督察作⽤，形成了较为完整的督察考核体系，

使⼯作开展得更加规范和⾼效。

  （⼋）严抓数据质量，加强源头治理。绩效考核是基于数

据的医院管理，保证数据质量是做好绩效考核⼯作的前提，也

是在国考中取得成绩改善的保障。医院⾼度重视数据管理，从

源头把控数据质量，对照国考和市考的计算⽅法，将院内数据

的计算⼝径与国考和市考统⼀，保证数据的⼀致性。进⼀步加

强对病案⾸⻚的信息质控，保证数据的完整性和规范性。通过

相关性分析、对⽐分析等多种⽅法加强质控，保证数据的准确

性。病案室统⼀扎⼝数据填报⼯作，严格按照原始记录及时上

报，保证数据的真实性和及时性。医院不放松任何⼀个环节的

数据管理，严抓数据质量，让数据发挥强⼤效能。

  （⼀）医院发展质控组织⽹络愈发完备。通过新⼀轮的绩

效考核修订⼯作，医院的⾼质量发展质控组织⽹络更加完备。

医院⾸次成⽴⾼质量发展科，由⾼质量发展科牵头统筹绩效考

核⼯作，各科室紧密联系、相互配合，以绩效考核推动医院的

持续发展，建⽴了院、科两级发展质控责任体系，实现了医

院、⾏政职能部⻔、科室的三级发展质控管理。职能部⻔对各

⾃应负责的质控板块进⾏指导、监督和考核，科室对于反馈的

表现不佳⽅⾯查漏补缺、持续改进，向国考⽬标靠拢，推进医

院⾼质量、精细化和专业化的发展。

  （⼆）医院职⼯的凝聚⼒进⼀步增强。在绩效考核完善⼯

作中建⽴起来的沟通反馈机制，为职能部⻔和临床、医技科室

搭建起了“⼀路绿灯”的连⼼桥，使得临床、医技科室和职能

部⻔能够充分顺畅和⾼效地沟通交流。这种充分尊重临床、医

技科室意⻅建议的“⼈⽂六院”氛围，进⼀步提⾼了全院职⼯

的认同感和归属感，医务⼈员满意度从2019年的76.85%提升到

2021年的80%。再加上通过⼴泛宣传⽽形成的“团结⼀⼼，⼈

⼈努⼒，释放合⼒”的良好氛围，⼤家的凝聚⼒和责任感得到

了进⼀步的增强，医院形成了各科室团结统⼀、共赴“国考”

路、共创新发展的和谐局⾯。

签约揭牌

25

四、收获成效

坚持党的领导、加强党的建设是公⽴中医医院的“根”和

“魂”。党的⼗⼋⼤以来，习近平总书记对中医药⼯作作出⼀

系列重要论述，中医药事业迎来重要发展机遇。作为公⽴医院

的重要组成部分和中医药事业发展的⻣⼲⼒量，公⽴中医医院

要以时不我待的紧迫感，以⾼质量党建引领医院事业⾼质量发

展，更好满⾜⼈⺠群众持续增⻓的多层次、多样化健康服务需

求，为健康中国建设贡献更多中医药⼒量。

加强政治建设，为公⽴中医医院⾼质量发展把舵定向。党

的政治建设是党的根本性建设，公⽴中医医院作为党领导的卫

⽣健康战线的主⼒军，更要不断提⾼政治判断⼒、政治领悟

⼒、政治执⾏⼒，增强“四个意识”、坚定“四个⾃信”、坚

决做到“两个维护”。具体⽽⾔，公⽴中医医院要始终牢记

“姓党为⺠”的政治底⾊，在贯彻落实习近平总书记重要指⽰

批⽰精神和党中央决策部署上“不打折扣”，在履职尽责、担

当作为上“不讲条件”，在引领⼴⼤医护党员⼲部担当作为中

“不辱使命”。医疗卫⽣服务关系到个⼈的⽣命和健康，关系

到个⼈⽣存和发展等基本权利。公⽴中医医院是党领导的向⼈

⺠群众提供医疗服务的机构，是党坚持“⼈⺠⾄上”，守护⼈

⺠健康权益的“前沿阵地”。公⽴中医医院政治建设的关键是

要牢牢把握住“公益性”的发展⽅向，充分发挥中医药防病治

病的独特优势，为提⾼⼈⺠健康福祉作出更⼤贡献。

加强组织建设，为公⽴中医医院⾼质量发展蓄势赋能。始

终坚持组织路线服务政治路线，以正确的组织路线保证正确政

治路线的贯彻执⾏，这是我们党⼀百多年来从⽆到有、从⼩到

⼤、从弱到强、不断发展壮⼤的重要法宝。从“⾮典”救治到

汶川地震灾区救援，从新冠疫情防控到海外医疗援助，我们看

到公⽴医院发挥了中流砥柱的作⽤。严密的组织体系，强⼤的

组织动员能⼒，德技双馨的党员医护队伍，这是公⽴医院的优

势所在，也是⼒量之所在。公⽴中医医院党委加强组织建设，

⾸先要完善党组织体系建设，推进党组织和党的⼯作全覆盖，

确保党组织全⾯覆盖医院各内设机构及所属各单位。医院党委

要充分发挥把⽅向、管⼤局、作决策、促改⾰、保落实的领导

作⽤，把党的领导融⼊医院管理各环节。临床各科室党⽀部要

发挥“战⽃堡垒”作⽤，既要凝聚党员队伍，⼜要做好群众服

务，积极推进党建⼯作与医疗业务⼯作相融合。其次，公⽴中

医医院党委要切实加强党员⼲部队伍建设和党对⼈才⼯作的领

导。为政之要，唯在得⼈。公⽴中医医院党委要充分发挥党员

⼲部的先锋模范作⽤，要把中医药专家、学科带头⼈、⻘年中

医药新秀等优秀中医药⼈才凝聚到党组织周围，将党的组织优

势转化为医院的发展优势，为医院的⾼质量发展集聚起最关键

的⼈才⼒量。

加强⽂化建设，为公⽴中医医院⾼质量发展凝⼼聚⼒。⽂

化是医院发展的灵魂，⽂化建设与医院发展相互促进，是赋能

医院⾼质量发展的精神动⼒。公⽴中医医院的⽂化建设要从加

强党对公⽴中医医院⽂化建设的领导和强化中医药⽂化建设两

个⽅⾯同时发⼒。

加强党对公⽴中医医院⽂化建设的领导，把公⽴中医医院

建设成为医疗卫⽣战线的红⾊阵地，⾸先要注重关⼼关爱医护

⼈员，让医护⼈员感受到职业骄傲感、荣誉感和集体归属感。

其次要营造崇尚精湛医术、崇尚⾼尚医德、崇尚严谨医⻛的氛

围，让清⻛正⽓浸润医院的每⼀个⻆落。最后要注重整理医院

的特⾊⽂化、名家⼤医的学术思想、⾼尚医德，让主旋律更⾼

昂、让正能量更强劲。

公⽴中医医院是中医药⽂化继承和创新、展⽰和传播的重

要场所，强化公⽴中医医院的中医药⽂化建设不仅有利于向⼈

⺠群众推⼴普及中医药⽂化，⽽且有利于巩固医院以中医为主

的发展⽅向，增强全体医护⼯作者的⾃信⼼和⾃豪感，凝聚起

⽀撑医院⾼质量发展的精神⼒量。

公⽴中医医院在中医药⽂化建设中要坚持守正创新，即以

中医药⽂化为主体，紧跟时代变化，在继承传统的基础上创新

发展，与时俱进。

同时，要注重结合医院⾃⾝的个体特⾊、诊疗特⻓，实现

以中医药⽂化建设促进科室建设、技术创新、学术研究、⼈才

培养以及科学管理等各项⼯作，为公⽴医院⾼质量发展凝聚起

强⼤动⼒。




















































































(完)

17

医院运营管理

26

以⾼质量党建引领中医院⾼质量发展

公⽴中医医院要以时不我待的紧迫感，以⾼质量党建引领医院事业⾼质量发展，更好满⾜⼈⺠群众持续增⻓的

多层次、多样化健康服务需求，为健康中国建设贡献更多中医药⼒量

来源：中国中医药报 李芳菲

医院运营管理

27

随着各地DRG付费⽅案逐渐成熟稳定，⼤部分医院都制定

了相应的精细化管理策略和流程，并通过信息化系统将病案质

控和费⽤管理融⼊关键业务流程。在DRG付费改⾰的前1-2年，

医院最为关注病案编码质量、DRG超⽀病组和超⽀病例，进⽽

有针对性地减少医保超⽀。据了解，仅通过病案质控，主要是

主诊断、主⼿术合理完整上传，许多⼤型公⽴医院年度增收⾼

达千万以上，甚⾄更多。DRG付费以史⽆前例的效率，促进了

各级医院病案数据质量快速提升，尤其是完整性⽅⾯，即使集

采之前，也确实提⾼了医院主动控制成本、管理患者医疗费⽤

（即医疗负担）的积极性，由被动控费转为主动调整，由原来

的对账管理转为更深⼊的以数据为依据的管理策略。然⽽，在

颠覆传统医院管理的同时，也出现了⼀些问题，出现了医院内

部管理的迷茫和分歧。

如果说DRG付费1.0阶段，主要任务是分组、定价、⽀付，

那么在药耗集采、⻜检深⼊化常态化、医疗服务价格动态调

整、深化⻔诊统筹、⼤数据监管的基础越加牢固等多管⻬下的

综合作⽤下，DRG付费也将⾛向更精准的定价、更完善的机

制、更敏感的⾃动调节⽅法论体系，进⽽成为三医协同更有⼒

的杠杆，在这⾥我们先称其为2.0阶段吧。特别提⽰：2.0这个说

法⾮官⽅结论，仅为了便于理解不同时期的变化。

由于2.0阶段医院可⽤的数据资源更多，⾯临的政策环境和

市场环境也都更复杂多变，传统的医保部⻔管理职责也需要适

应新形势的需求。此前医院医保部⻔主要关注偿付率、医保违

尽管各地政策已经充分考虑到不同情况的影响，⼀是未能

完成完整治疗的费⽤低倍率病例，例如⼊院短时间死亡、转

院、患者要求出院等；⼆是为防⽌推诿重症的⾼倍率病例及费

⽤极⾼病例的补偿；三是⻓期住院病例按床⽇结算；四是设定

级别差异系数或通过不同指标综合制定不同医院差异系数（主

要是浙江），从⽽尽可能保证DRG分组⽆法涵盖的医疗复杂性

得到合理⽀付；五是通过考核指标和⼤数据监管防⽌恶意套

⾼、钻政策漏洞等⾏为，等等。我们仍然看到各地不同医院不

同程度的出现下述情况：

套⾼编码。只要权重⾼的就是结算标准⾼的，所以进权重

⾼的组准没错，甚⾄可以看到有些科室出现了完全不可能在本

科室收治的疾病和处置⽅式。

合并症/并发症编码能传尽传。不管是⾮常熟悉DRG付费政

策还是处于学习探索阶段的医院，都知道合并症和并发症影响

⼊组，进⽽影响权重和结算费⽤。所以在DRG付费实施过程

中，往往会看到⽆合并症/并发症病例占⽐⼤幅降低，合并症

/并发症数量⼤幅增加。

以费率法医保⽀付标准或点数法预估的⽀付标准作为病种

费⽤⽬标，不⾜的增加服务项⽬，超出的则减少。

以上情况并不是医院管理层希望看到的，这不仅影响医保

基⾦的合理分配，同时也给院内管理带来困扰，因为数据混乱

导致⽆法制定相对符合实际需求的科室、病种管理标准。⽽合

并症/并发症编码数量增加，或者病种⼈次分布发⽣变化，其中

确实有历史数据质控相对宽松，提升管理能⼒带来的正向影

响，⽽⼀般的⼿段很难区分哪些是提升管理能⼒的影响，哪些

是“矫枉过正”的负⾯结果。医保⽀付标准，原本确实是希望

引导医院和临床主动控费，其背后的逻辑类似统计学中的“向

平均趋势”，随着⼤数据积累和多⽅博弈达成平衡，DRG⽀付

标准确实会变成最符合实际需求的参考标准，但初期由于不同

医院不同病种历史费⽤受到诸多因素影响，确实存在病种付费

标准与实际需求偏移的情况。如果⼤家都能理解DRG有⾼有

低、总体平衡的苦⼼，那将是个理想的画⾯，但实际情况是不

同医院经营压⼒、⼈才引进和保留等⽅⾯都离不开经济⽀撑，

所以总是有希望得到更多，先解决短期温饱的选择。

除此之外，DRG管理涉及病案、医保、质控、信息、财务、

绩效等多⽅⾯，近⼏年⼴受欢迎的就是MDT多学科协作管理模

式，这在⼤型公⽴医院落实尚且是⼀把⼿⼯程，更不⽤说在⼀

些存在⼀⼈多岗、缺岗缺编的⼩医院落实的难度了。

再者，各医院采购数据和财务数据保密性较⾼，不能得到

财务和采购的协同，DRG管理就总是停留在医保结算不超⽀这

⼀⽬标，⽽⽆法协同医院发展制定更精准的不同病种费⽤管理

标准。

⼀、院内管理困境

⼆、DRG付费2.0阶段的院内医保管理定位

来源：医数洞悉

DRG2.0阶段精细化管理如何更深⼊

临床⾏为在考虑医院经济收⼊之前，排在第⼀位的永远是职业道德和治病救⼈

28

在DRG医院管理中，常常存在⼀个误区，就是单纯以偿

付率作为评价标准。通常来说，只要控制医疗费⽤在医保⽀

付标准以下，偿付率就会显著提⾼。但这显然不符合实际需

求，因此关注偿付率的同时，还需特别关注病组均费和⼈次

的变化。

已经有很多医院认识到病组成本管理⽐医保超⽀监控更

有意义，但苦于⽆法精确测算成本⽽只能粗略对病种成本做

主观判断，就很难形成确定的管理标准。由于医院成本测算

医院运营管理

规、报销政策，为适应2.0阶段的管理需求，还需要做好以下

⼯作：

把本院⼤数据利⽤起来，提⾼通过⼤数据识别违规⻛险

的能⼒，区别于以往基于确定规则判定和向临床宣导政策的

⻆⾊。与临床密切沟通，有评估DRG病组⽀付标准和制定本

院不同病组管理⽬标的能⼒。对医疗服务价格动态调整的思

路和⽅向有较⾼的敏感性，制定评估⽅法和流程，做到事前

介⼊，基于医疗服务价格动态调整对医保付费的影响有充分

的准备和预案。最后，作为临床和财务之间业财融合纽带，

协同做好病组成本管理。

很多医保⼈看到这⾥，估计已经⾎压飙升，确实⽬前医保

部⻔⼯作量和⼯作难度都⾯临较⼤挑战，因此院内在资源和

⼈才⽅⾯的⽀持往往是成功转型的决定性条件。

是个⾮常复杂的课题，这⾥不做过多赘述，但可以基于⼀些

成本分摊⽐例、病种的资源消耗分类等预估成本⽐例，⽤于

DRG组利润变化监测。这个数据虽然不够准确，但能够反映

趋势，便于定位问题和管理重点。

还有很多医院⼀直期望以同级别医院或本地所有医院的

费⽤标准、药耗占⽐等作为标杆参考，进⾏本院费⽤管理，

⽽⼤部分医院⽆法获得相关数据。并且，如果本院均费、药

占⽐、耗占⽐与地区均费差异较⼤时，想要分析差异原因、

制定合理和可执⾏的标准，反⽽更难。这时候可以不苛求完

美标准，先从本院数据中找到可利⽤的标杆参考。除了⼀般

常⽤的本院均值外，还可以选取医保付费优质区间（例如费

⽤倍率在0.95-1.05）病例数据，或者均费、药耗占⽐稳定性

和聚集性较⾼的科室及临床专家的病例数据作为标杆测算基

础。

对临床路径相对清晰稳定的外科⼿术或操作病组，建⽴

路径管理⽅案，并通过信息化系统进⾏事中管理。⽽对临床

路径差异受诸多因素影响的内科病种，则可通过设定资源⽬

标，配合绩效⽅案来优化医疗费⽤和成本结构。另外，纵向

横向对不同⼤类下的资源项⽬做⽐较监测，也常常会有意外

惊喜。需要注意的是，制定临床路径的⽬的在于可执⾏进⽽

产⽣更好的结果，但临床过程与其他业务管理最⼤的不同，

在于临床过程的复杂性，它与个体差异、合并症情况、患者

经济负担等密切相关。同时，临床⾏为在考虑医院经济收⼊

之前，排在第⼀位的永远是职业道德和治病救⼈。













（完）

（上接第 32⻚）主导的社区医疗形态“社康”推⼴⾄珠三

⻆、全国密集的医⽣集团⼯商注册、深港跨境医疗融合等试

点政策均在深圳较早开展实验。

第三⽅医学中⼼、影像中⼼、检测中⼼、⽇间⼿术中

⼼、医疗综合体、医⽣⼤楼的形态在深圳都可以找到鲜活的

例⼦，在开放政策与落地效率上深圳⾛在前列。

充⾜产业布局是医疗企业快速增⻓的后备引擎发动机。

深圳作为粤港澳⼤湾区的核⼼城市，也拥有⼤量医疗集团的

⼤举布局，如平安医管、复星集团、泰康集团、前海⼈寿、

华润医药等，也让众多本⼟⾮医疗企业谋求转型与探索，深

业集团布局康复医院、合正地产投资医院，粤美特集团布局

⾼端体检，鹏瑞集团、湾海岸集团吸纳多样品质医疗企业⼊

驻地产物业……越来越多的外来品牌拥抱深圳，融⼊湾区。

虽然看到深圳多样化的私⽴医疗企业蓬勃发展，但与北

京、上海等⼀线城市迥异的是，深圳的消费医疗虽然形态丰

富，但⾯临⾼净值⼈群触达、保险覆盖率较低、健康产品同

质化、流量运营增量⻅缓的共性与个性问题，在消费趋势放

缓的经济环境下，如何将专业的刚需医疗和多元化健康消费

项⽬融合两轮驱动，也成为⺠营医疗从业者⻓期却当下要尖

锐地直接地迎⾯⽽来的挑战。

在今年10⽉24⽇诊锁界主要举办的为期两天的诊博会·湾

区峰会上，我们也将邀请邀约⼤湾区及全国前沿优秀的⼀线

从业者就当前⾯临的机遇挑战进⾏交锋碰撞与思考研讨，这

将对全国消费专科医疗从业者都有新的启发。

总⽽⾔之，我们看到我国医疗体系正在从以治病为中⼼

转向以健康为中⼼，更⼤的医疗市场将在⼤健康与消费医疗

领域实现增⻓。

深圳作为社会主义先⾏⽰范区，在我国迈向世界发达强

国的进程中，其⺠营医疗⽣态现状与未来格局，对探索新⼀

线⼆线发达城市中私⽴医疗发展的基础格局与标杆性形态具

有前瞻性意义。






































































































































（完）

三、精细化管理的⼏点建议

咨询调查问卷采⽤问卷星平台在线调查并输出结果。

调查问卷内容包括专家⼀般情况、各级指标评分表、专家判断

依据及专家对该体系的满意程度。对专家进⾏3轮函询，邀请专家

对各项三级指标的重要性、熟悉程度和其判断依据进⾏打分。其中

重要性判断采⽤Likert量表，分为⾮常重要（计5分）、重要（计4

分）、⼀般（计3分）、不太重要（计2分）和不重要（计1分）；

对调查内容的熟悉程度分为⾮常熟悉（计 1分）、⽐较熟悉（计

0.75分）、⼀般熟悉（计0.5分）、不太熟悉（计0.25分）和不熟

悉（计0分）；专家的判断依据设计为多选，分为依法执业实践经

验（计0.4分）、依法执业⾃查指标理论分析（计0.3分）、依法执

业⾃查相关⽂献资料（计0.2分）以及直觉选择（计0.1分）。并调

查专家对该体系的满意程度，计1~10分，分值越⾼表⽰越满意，

⽤以判断各级指标对于防范医疗违法的适⽤度。

（四）统计学⽅法

采⽤Excel软件进⾏数据汇总，SPSS AU软件进⾏数据统计分

析。指标重要性⽤±s表⽰。指标的接受标准为，重要性评分均值

⼤于3.5，满分⽐＞20%，且变异系数＜0.3。专家权威程度系数

（Cr）取 决 于 专 家 对 指 标 的 判 断 依 据 （Ca）和 熟 悉 程 度

（Cs），Cr=（Ca+Cs）/2，⼀般认为Cr≥0.70时表⽰专家权威性

较⾼。专家协调系数⽤肯德尔协调系数（KendallW）表⽰，协调

系数越⼤，且通过显著性检验，表明专家意⻅协调程度好，⼀致性

⾼。基于专家对各项指标的重要性评分，运⽤层次分析-模糊综合

评价法，计算各指标的权重值。

【前 ⾔】近年来，在依法治国的⼤背景下，⾏政主管部⻔

越来越重视医疗⾏业和医疗机构的依法执业管理，医疗机构⾃

⾝的依法执业管理也从被动监管转向主动⾃查。⽬前，北京市

医疗机构普遍使⽤北京市卫⽣健康委员会联合北京市卫⽣法学

会研制的《北京市医疗机构依法执业⾃查系统》，该系统⾯向

医院、社区卫⽣机构、乡镇卫⽣室、医疗美容机构等全部医疗

机构，覆盖⾯较为⼴泛，设置的依法执业⾃查指标近千条，对

医院的针对性有待加强，需要进⼀步凝练。本研究借鉴多维多

层感知质量测量模型，构建医院依法执业⾃查指标体系，以期

为医院依法执业⾃查提供⽅法和依据，提⾼医院的依法执业⾃

我监管⽔平。

（⼀）⽂献查阅和专家访谈

2021年5⽉⾄2022年9⽉，应⽤“医院依法执业⾃查”“依

法执业⾃查指标”“依法执业指标构建”“依法执业评价指标

体系”等主题词在中国知⽹、万⽅医学⽹等数据库中进⾏中⽂

⽂献检索，检索时间为建库⾄2022年8⽉，筛选出关联度较⾼

的中⽂⽂献40篇进⾏研读。对北京市依法执业⾃查平台的所有

指标体系进⾏研究，结合⽂献资料，筛选出具有代表性和针对

性的核⼼指标40个。同时，2022年8-9⽉，基于⽅便抽样原则，

选择北京市卫⽣监督所监督执法⼀线⼈员、研究学者、医院临

床⼀线⼈员、医院⾏政管理者共8⼈进⾏专家访谈，访谈内容包

括医院依法执业⾃查管理现状和难点，医院⾃查指标体系纳⼊

的模型和维度，以及对于建⽴的指标体系进⾏质量评价的⽅法

和模型。

（⼆）初步构建医院依法执业⾃查指标体系

借鉴Brandy和Cronin于2001年提出的多维多层感知服务质

量测量模型，结合专家访谈内容，从提⾼医院依法执业⾃查管

理能⼒和效率效果的⻆度初步构建医院依法执业⾃查指标体

系，纳⼊了各省市卫⽣监督所⼴泛处罚的内容。

（三）德尔菲专家咨询

针对初步构建的医院依法执业⾃查指标体系，于 2022年

9-10⽉开展专家咨询。咨询专家的纳⼊标准：从事医院依法执

业管理/研究或直接参与依法⾃查⼯作；⼤学本科及以上学历；

中级及以上职称；⼯作5年及以上；知情同意参加本研究。专家

（⼀）咨询专家基本情况

第1轮发放问卷30份，收回有效问卷28份；第2轮及第3轮发放

问卷28份，收回有效问卷28份。有效回复问卷的28名专家中，硕

⼠及以上学历16⼈，占57%；副⾼级及以上职称12⼈，占43%；

来⾃卫⽣⾏政部⻔4⼈（卫⽣监督2⼈，卫⽣研究2⼈），医院临床

⼯作者10⼈，医院管理者14⼈；⾏业⼯作年限10年以上者23⼈，

占82%。

（⼆）咨询专家权威系数和协调系数

咨询专家熟悉程度Cs值为0.84，Ca值为0.78，权威性评价Cr值

为 0.81，说 明专家总体权威性好。 Kendall⼀ 致性评价结果显

⽰，W=0.630，P＜0.01，说明专家⼀致性较好。

29

⼀、资料与⽅法

⼆、结 果

医院依法执业⾃查指标体系构建研究

在应⽤中加强依法执业宣传，最终提⾼医疗机构及医务⼈员的依法执业意识，杜绝违法⾏为的发⽣

来源: 中华医院管理杂志 梁 琳 宣雅波 郭⽟红 刘东国

医院运营管理

（⼆）医院依法执业⾃查指标体系的科学性和实⽤性

本研究通过⽂献查阅和专家访谈初步构建了指标体系，后续

采⽤德尔菲专家咨询法对指标的重要性进⾏评估。本研究咨询专

家中，⾼学历、⾼职称、⾼年资、⾼相关性专家⽐例较⾼，专家

权威系数和协调系数均较⾼，提⽰形成的指标体系较为科学实

⽤。

⼀级指标中，医疗机构执业合法性的重要性得到了专家的⼀

致认可，被认为是医院合法经营的基础，医师执业⾏为不规范、

病历书写不规范是引发医疗纠纷的重要因素。随着国家对合理使

⽤医保基⾦的进⼀步规范，打击欺诈骗保、规范医保基⾦使⽤也

成为医疗机构关注的重点，通过依法执业培训，能起到防范违法

的⽬的。

⼆级指标中，合理使⽤医保基⾦、互联⽹医院和互联⽹诊

疗、机构资质、执业⾏为的权重最⾼，其中机构资质和执业⾏为

属于⼀级指标中权重最⾼的机构执业，进⼀步验证了医疗机构执

业资质的重要性。随着线上诊疗的普及，互联⽹医院和互联⽹诊

疗逐渐被⼤众熟悉和认可，但线上诊疗⻥⻰混杂，医师的执业资

质审核和管理⾮常重要，是疗效的保障，也是⾏业的需求，这在

三级指标“互联⽹医院医师注册”中有所体现。

三级指标中，互联⽹医院医师资质、医院是否取得执业许可

证、打击欺诈骗保⾏为、实名就医、合理规范使⽤医保费⽤的权

重最⾼。实体医院和线上诊疗资质的重要性⽆须过多论述，值得

注意的是⼀级指标“打击欺诈骗保”包含的3个三级指标权重值均

较⾼，体现了其重要性。

本研究构建的指标体系相对开放，可根据医院依法执业的实

际需求和管理重点进⾏动态调整。专家咨询及查阅⽂献中获悉，

本研究纳⼊的三级指标也是北京市、天津市、江西省、⼭西省等

地卫⽣监督部⻔对医疗机构违法处罚的重要依据，应引起医院管

理者的⾜够重视。

（三）对变异系数较⼤指标的理解

三级指标中，“医师是否存在紧急情况下拒绝接受卫⽣⾏政

部⻔调遣的⾏为”和“病历修改形式合规性”的变异系数最⼤，

体现了不同群体对同⼀指标产⽣了不同的⻅解。

《中华⼈⺠共和国医师法》第三⼗⼆条：“遇有⾃然灾害、

事故灾难、公共卫⽣事件和社会安全事件等严重威胁⼈⺠⽣命健

康的突发事件时，县级以上⼈⺠政府卫⽣健康主管部⻔根据需要

组织医师参与卫⽣应急处置和医疗救治，医师应当服从调遣。”

新型冠状病毒感染疫情发⽣后，我国各省市向武汉派出多⽀援鄂

医疗队，帮助武汉共克时艰。医务⼈员服从派遣既是主动奉献也

是法律的要求，故保留相关指标。

2020年四川省医疗机构依法执业现场检查结果显⽰，在抽取

的2404家医疗机构中，医疗⽂书管理情况合格率90.47%，因违反

医疗⽂书管理规定、药品和医疗器械相关规定的处罚案件达51

件，其中处⽅管理不合格的单位达106家。⼀旦发⽣纠纷，病历

书写在司法层⾯是重要依据，医⽣务必规范书写和修改病历，否

则有可能导致主体违法和败诉。《医疗纠纷预防和处理条例》

《医疗质量管理办法》《病历书写基本规范》










（下转第19⻚）

30

（⼀）构建医院依法执业⾃查指标体系的意义

医疗机构依法执业管理⼯作重在“未病先防”，防⽌医院和

医疗⼯作者因为违反依法执业相关法律法规⽽受到处罚甚⾄吊销

执照。同时，通过检查可以宣传依法执业的核⼼内容，让从业者

主动避免违法犯法。

王海梁等对基层医疗机构依法执业指标进⾏遴选和应⽤，认

为基层医疗机构依法执业指标有现实需求，应继续完善指标构

建、采集⼿段和结果应⽤。⽅鹏骞和孙煜分析了“⼗三五”时期

我国现代医院管理制度存在的问题及“⼗四五”时期我国现代医

院管理制度的实施关键路径，指出当前医院管理者依法治院意识

不⾜。对于“治院宪法”的建章⽴制⼯作缺乏主观能动性与创造

性；提出“⼗四五”时期应建⽴内部治理体系，遵循《中华⼈⺠

共和国医师法》等法律法规，将依法治理作为贯穿全程的基本原

则和内在要求。建⽴适合医院的依法执业⾃查指标体系具有较强

的现实意义。

（三）指标筛选情况

本研究初步构建的医院依法执业⾃查指标体系，包含5个⼀

级指标、19个⼆级指标和40个三级指标，每⼀条指标均有法律法

规⽀持及相应违法处罚依据。根据专家咨询结果继续凝练医疗机

构依法执业⾃查的核⼼指标。

根据第1轮函询的专家反馈结果剔除了重要性评分较低、变

异系数较⼤的指标，包括执照效期、公办医院是否与社会资本合

作、药学⼈员资质等；合并了2个指标，将是否开展⼈类辅助⽣

殖技术合并⼊限制临床应⽤医疗技术，将医师是否存在紧急情况

下拒绝接受卫⽣⾏政部⻔调遣的⾏为合并⼊医师执业⾏为；增加

了打击欺诈骗保相关内容。根据第2轮函询的专家意⻅，将禁⽌

医师超范围执业条⽬合并到⼈员执业中的执业⾏为。第3轮专家

函询中，各项指标⽆删除修改和增加，三级指标“紧急情况下服

从上级调遣”“规范修改病历”的变异系数分别为0.31、0.37，

其他各条⽬的变异系数均⼩于0.30；研究者针对以上2个条⽬补

充了专家访谈，最终遵循专家意⻅予以保留。专家对该体系的满

意程度打分结果显⽰，≥ 8分者25⼈，占 89%，其中满分者19

⼈，占68%。

最后形成由5个⼀级指标、19个⼆级指标和30个三级指标构

成的医疗机构依法执业⾃查的核⼼指标体系。

（四）指标权重计算

5个⼀级指标为机构执业、⼈员执业、消毒与传染病防治、

线上诊疗、打击欺诈骗保 ，其 权重值分别是 0.235、 0.186、

0.188、0.185、0.206；⼆级指标中，合理使⽤医保基⾦、互联⽹

医院和互联⽹诊疗、机构资质和执业⾏为的权重最⾼，分别是

0.206、0.185、0.122和0.113；三级指标中，互联⽹医院医师注

册、医院是否取得执业许可证、打击欺诈骗保⾏为、实名就医、

合理规范使⽤医保费⽤ 5个指标的权重最⾼，分别为 0.185、

0.122、0.076、0.065和0.065。

医院运营管理

三、讨 论

作为改⾰开放的名⽚，深圳经过40多年的发展已经⼀跃成

为全国GDP总量第三的城市，与北上⼴并驾⻬驱。当前，深圳

进⼊了粤港澳⼤湾区、中国特⾊社会主义先⾏⽰范区“双区”

驱动的⻩⾦发展期，占据⼤湾区核⼼区位的深圳，享受着巨⼤

的经济区位优势和⼈才红利。与其他国内中⼼城市和省会城市

的⽼牌医疗资源不同，深圳的社会办医格局在⼈⼝结构、强政

策导向、多元健康需求供给等多重因素下，⾛向极度差异化的

新型医疗健康服务⽣态。

最新⼈⼝数据显⽰，深圳有1387万劳动⼒⼈⼝（15-59岁）

⾼出全国平均值的16.18%，常住⼈⼝超过了1766万⼈，相⽐5

年前新增500万余⼈。深圳享受着⼤量⼈⼝流⼊的红利，⼈⼝平

均年龄稳定在32.5岁，伴随着产业升级的同时，⼈⼝素质不断

调整提⾼，中⼩微创业公司、⾼端制造业、互联⽹独⻆兽企

业、上市公司、世界500强并存，新增⼤量⾼净值⼈群和中产家

庭，种种⼈⼝与经济发展因素使深圳的薪资与消费⽔平均位居

全国前列，加上毗邻⾹港、⼴州等医疗资源发达的⼤型城市，

衍⽣了深圳多层次医疗需求格局的形成。

保基础常⻅病和治疑难杂重病是深圳医疗发展的必要⽅

⾯，这是公⽴医疗体系正在主导构建的发展⽅向，资源集约

化、协作⾼效化的区域医疗集团正在加速融合，社康⽹络⼴布

点且数量将继续翻倍增加。深圳公⽴医疗在整个医疗体系诊疗

量占⽐近 80%，这使得⺠营医疗需具备相当差异化的⽣存模

式；社康（社区卫⽣服务中⼼）兜底基础医疗，中⼤型综合型

私⽴医院发展存在困境，专科私⽴医院具备差异化创新形态，

公⽴医疗“顶天⽴地”、社会办医差异化协同的“深圳样板”

渐成雏形。

深圳社会办医的市场份额⼤概在20%浮动，如此⽽⾔，未

来留给深圳⺠营医疗的空间主要在⾮基本、个性化、多样化、

品质化的专科病种及医疗+健康消费融合领域，某种层⾯上，这

也预⽰着我国相对发达⼀⼆线城市未来的社会办医之基本格

局。

深圳的⼈⼝特征、经济发展形态，使得深圳⾛在探索消费

医疗专科发展的前沿位置。从⼈⼝特征上来看，深圳⼈⼝年轻

化，各层次的购买⼒⼈群结构丰富，对消费医疗的需求潜⼒更

⾼；从经济发展形态上看，深圳经济⾯积只有北京的⼋分之

⼀，⼨⼟⼨⾦，在⽤⼈成本和⾼昂物业租⾦下，以“轻”资产

诊所形态为主，特⾊型专科化消费医疗机构较易实现盈亏平衡

和标准化复制。

⽬前，在深圳消费医疗发展中，眼科、⼝腔、医美专科型

诊所服务市场渐趋成熟；中医理疗、运动康复等新消费型诊所

发展迅速；精准体检、职场医疗、私⼈家庭式健康管理形态发

达；政策灵活、资本活跃，医⽣流动相对⾃由，以医⽣主导的

创业型医疗机构数量增加。

在早年被称作“拓荒”的时期，深圳凭借贸易和密集型劳

动产业吸引了⼤量的外来劳动⼒，催⽣了城中村个体诊所的医

疗形态，这个时期⼩、散、乱的西医内科诊所、中西医结合诊

所、妇科诊所野蛮⽣⻓。在深圳的全⾯城市化改造和公⽴医

院、社康体系成⻓中，⼤批传统个体型诊所消失，取⽽代之的

是新落成的医院、社康中⼼、公司化运营的全科诊所、专科诊

所陆续投⼊运营，即便如此，深圳的公共医疗饱和度⾼，居⺠

就医状况仍然严峻，为公⽴医院与附属体系社康中⼼之外的社

会办医提供了⽴⾜空间。

呈现出两⾯性，⼀⽅⾯是公⽴医疗与⽼牌⺠营医院的综合

性，另⼀⽅⾯⼜体现在中⼩型私⽴医疗机构的专科性与迭代

性。深圳的私⽴医疗的⻔诊主⼒由中⼩型医疗机构和基层医疗

机构来承担。2022年受疫情影响，诊所和⻔诊部诊疗量⼤幅度

⼆、深圳社会办医趋势：从⼤综合⻔诊到精品专

科医疗

医院运营管理

31

⼀、深圳社会办医:“顶天⽴地”模式下，开辟多

元健康医疗新格局

健康医疗消费专科将成最优解？

深圳社会办医模式在某种层⾯上，这也预⽰着我国相对发达⼀⼆线城市未来的社会办医之基本格局

来源：诊锁界 太 ⽩

下降，但依然占据了8.25%的市场诊疗份额，整体超过⺠营医

院4.5%的诊疗量。

作为⺠营经济活⼒最旺盛的城市之⼀，深圳的⺠营医疗机

构数量占⽐⾼达 81%，是⼴东省私⽴医疗数量占⽐最⾼的城

市。截⾄ 2022年 底 ，全 深圳共有 3663家 诊所 ，886家 ⻔诊

部，86家私⽴医院，此外还有超70家⾮公社康。相较其他城

市，深圳⺠营医院的数量并没有超过公⽴医院太多，和公⽴医

院⽐例保持在1：1.1，社会办床位数也只有总量的五分之⼀。

相⽐北上⼴杭成渝等⼀线/新⼀线城市动仄上百家⺠营医院的规

模，深圳的⺠营医院的数量还有较⼤增量空间。

深圳诊所数量庞⼤，2022年底深圳诊所数量（不含⻔诊

部）为 3663家，是⼴州诊所数量的 2倍，在这 3600余家诊所

中，36%为⼝腔诊所，西医诊所和中医诊所数量势均⼒敌各占

约27%，6%为医疗美容诊所。

深圳⻔诊部的专科化趋向同样明显，⽬前深圳有886家⻔诊

部，专科⻔诊部占⽐达70%，综合⻔诊的数量不⾜20%。受三

年疫情影响中⼤型⻔诊⾯临着相当经营的困难和⻛险，新开⻔

诊部数量增速放缓，但⽼牌专科⻔诊的复苏形势也相对更乐

观。

深圳的医疗资源突出集中在⼈⼝较多的⻰岗区、宝安区，

经济中⼼福⽥区和南⼭区，再其次是毗邻⾹港的罗湖区和及快

速发展的⻰华区。在私⽴医院板块，囿于先天缺乏医疗底蕴与

⼈才沉淀，“⽩⼿起家”的深圳，最早以新兴综合型医院为

主，⽬前深圳六成以上都是综合医院，⽽在专科医院中开办消

费属性强专科的倾向较为明显，在深圳56家专科医院中，眼

科、医美科、⼝腔科，妇⼉医院就有38家。

综合型医院竞争激烈的局⾯，促使⼩形态的专科医疗“捡

漏”得以迅速发展，在深圳4300家诊所和⻔诊部中，消费医疗

机构所占的⽐例更⾼达40%，以⼝腔、医美、中医机构数量最

为众多，疫情后仍以极快的速度增⻓。

深圳作为“先⾏⽰范”城市，在医改政策上发挥着创新引

领作⽤。以健康为中⼼的公⽴医疗模式——罗湖医改模式被

WTO推向全球；诊所注册备案改⾰制度从试点⾛向全国、纯中

医的中医馆形态普遍得到全国同⾏认可、公⽴



（下转第28⻚）

圳精准体检与健康管理⾏业发达程度也在全国位居前列，第⼀

健康、云杉医疗、国康健康等深圳本⼟品质医疗+健康管理企业

诞⽣于此；妇⼉健康领域有代表性新⻛和睦家深圳医院、卓正

医疗、诺亚医疗、⽊棉花医⽣、新世纪妇⼉、和美妇⼉、唯⼉

诺、怡⽲健康、⼄棠⼉科、⼩苹果⼉科、知⻉⼉科等品牌。

疫情后被⼈们重新重视的“精神⼼理”专科领域，在深圳也出

现了诸如千叶莲、泊恩⼼理、桥恩⼼理、曼朗医疗、美灵星、

瑞即⼼理、优眠医疗等新型⼼理品牌，将⼼理咨询和精神⼼理

诊疗模式结合。

⼴东“中医药⼤省”的传统在深圳也体现地淋漓尽致，作

为率先为中医馆⽴法的城市，深圳的纯中医医馆、中医诊所增

速同样惊⼈，除了连锁品牌深圳和顺堂、固⽣堂、正安中医、

通透堂等连锁品牌，精品单体医馆如⼤通中医等也百花⻬放，

同时⼀些颇具特⾊的中医疼痛外科、中医脊科、中医外治、中

医美容等也在不断崛起。

虽然消费专科医疗是深圳的⼀⼤特⾊，与之对应的是，深

圳⾼壁垒专科医疗相对稀少，如肿瘤、⼼脏⾎管内科、脑科等

复杂专科医疗，⼀⽅⾯这与深圳⼈群体患病率直接相关，另⼀

⽅⾯，此类专家与⼈才相对稀缺，更多是被公⽴医疗所培养并

吸收，⺠营专科医疗很少有机会去⻓线经营实操，但稀缺的⾼

品质专科医疗仍然有⽣存空间。

（上接第35⻚）第三部分——创新规划与⾼质量发展，主要包

括医院⾼质量发展指导要求、医院⾼质量发展⽬标、⿎励创新

为医院发展注⼊动⼒、专科发展“三驾⻢⻋”并驾⻬驱、深圳

三院未来发展定位，以及医疗技术创新、护理融合创新、科研

教学创新、管理模式创新、创新临床研究合作⽹络建设等。

5、报名申请：（会议链接）

https://meeting.tencent.com/dw/K9W2M75YX5Hz。

第四讲

1、授课主题：⼉童康复科建设运管发展的实践与探索

2、授课时间：2023年11⽉24⽇（周五）15:00-17:30

3、授课专家：赵⽟⾹，邢台市第九医院⼉童康复科主任/

科室创始主任、河北省⼉童医院康复治疗专家、副主任医

师，2022年度全国最美家乡⼈。

4、授课提纲：⼀是国家关于⼉童康复科的政策要求，⼆

是邢台九院建设⼉童康复科的背景，三是邢台九院⼉童康复科

建设艰难历程，四是邢台九院⼉童康复科的⼈才培养与队伍建

设，五是不断提升康复医疗服务能⼒与服务模式，六是邢台九

院⼉童康复科的运营管理，七是邢台九院⼉童康复科的未来发

展规划。

5、报名申请：（会议链接）

https://meeting.tencent.com/dw/F7ulfhO9W35T
（完）

深圳早期萌⽣了许多效仿港式医疗服务的机构，最早地带

动了中⾼端、具有私密化的私⼈医疗服务需求。这些医疗机构

⼤多“⼩⽽精”，具有全科家庭医⽣的性质，在“港式全科”

蓬勃发展的同时，深圳也逐渐衍⽣了许多专科医疗服务机构。

年轻群体众多、消费观念转变、颜值经济盛⾏，⽛⻮正畸、轻

医美、摘镜⼿术等项⽬受到深圳地区⻘年的⻘睐。深圳的“⼝

⽛眼”消费属性专科诊所应运⽽⽣，最引⼈注⽬的是其庞⼤的

数量与迅猛的增势。

深圳的消费医疗模式发达，不仅体现在数量上，⼀些新的

消费品牌形成了连锁效应，并从此⾛向全国各地。深圳⼝腔诊

所数量已经超过1300家，品牌多样且⻔店仍然在持续增⻓，这

⾥有⾛向全国的泰康拜博⼝腔、有本地及⼤湾区连锁化的同步

⻮科、正夫⼝腔、格伦菲尔、友睦⼝腔、希玛爱康健⼝腔、诺

德⼝腔、⻨芽⼝腔等，还有外来奔涌⼊驻的瑞尔⻮科、赛德阳

光⼝腔等全国连锁品牌。

致⼒于追求打造下⼀个“医美之都”的深圳，在美容医

院、整形美容诊所、轻医美品牌连锁、双美模式、中医美容、

医美上游产品供应链同样具备着创新底蕴和消费⼈群优势。深

四、极致差异化发展，新⼀线城市⺠营医疗机构

的先⾏模板？

三、消费医疗遍地开花：连锁化、规模化、医疗

健康融合趋势明显

医院运营管理

32

某⽇，实习⽣×××根据医嘱（5%GS500ml+V佳林2⽀+胰

岛素4单位）执⾏加药操作时，由于未认真核算胰岛素剂量，误

将胰岛素1瓶（400单位）当成4单位全部抽吸，正欲加⼊药瓶

内，幸被带教⽼师及时发现并⽴即制⽌操作，从⽽避免了⼀宗

严重护理差错的发⽣。

原因分析

1、该实习⽣缺乏临床经验，理论知识不扎实：未认识到胰

岛素药物的特殊性，未意识到由于加药剂量不当有可能引发的

严重后果。2、护理安全意识差：该同学曾在⽼师的指导下多次

加过胰岛素，也学会了胰岛素加药剂量⽅法的计算，此次失误

纯属护理安全意识淡薄、当时思想开⼩差所致（据该同学事后

回忆，当时她未意识到⾃⼰是在抽吸胰岛素，仍以为是在抽吸V

佳林）。

吸取教训及整改措施

1、全科护⼠会议上通报此事，加强对护⽣的安全护理意识

的培训。2、强调带教⽼师在带教过程中坚守“放⼿不放眼”的

原则。要有严谨的教学态度。3、指导护⽣在临床实习过程中，

⼀定要有认真负责，态度严谨的学习精神。

某⽇，由于⼀病⼈⼼率快（145次 /分），医⽣开出医嘱

5%GS20ml+西地兰0.4mg静脉推注，某低年资护⼠执⾏准备药

物操作时取出了4⽀西地兰 （西地兰剂量0.4mg/⽀）欲加药，

所幸当时旁边有⼀⽼护⼠正在摆药（准备第⼆天药物），看到4

⽀西地兰感到很疑惑，遂问该护⼠医嘱剂量多少，该护⼠经 仔

细查对后才发现多拿了3⽀西地兰，由此避免了⼀宗严重护理差

错发⽣。

原因分析

1、未认真执⾏查对制度，凭主观臆想⾏事（据该护⼠事后

回忆她当时脑海⾥就误以为西地兰是0.1mg/⽀），所以未加多

想就拿了4⽀。2、临床经验不⾜：虽然认识到了西地兰药物的

特殊性，但由于⼯作中很少使⽤该药物，故对该药剂量不熟

悉。3、该护⼠⼀贯⼯作⿇利，习惯追求⼯作速度，故不能做到

耐⼼查对。

吸取教训及整改措施

1、全科护⼠会议上通报批评，认真执⾏查对制度，加强低

年资护⼠对某些特殊药物的知识的培训，并强调其重要性。2、

切忌凭主观臆想⾏事。3、在配药前要做到2⼈查对。

某⽇上午来⼀急诊病⼈，医⽣匆忙开好医嘱后即上⼿术室

做⼿术（因⼿术室催得紧），⾄中午该病⼈输液完毕，⼀低年

资护⼠检查治疗台及巡视卡后发现⽆液体即准 备拔针，正好被

⼀⾼年资护⼠瞧⻅，该护⼠清楚地知道该病⼈为禁⻝病⼈，不

可能输液完毕，当即制⽌拔针⾏为，并⻢上翻阅病历，发现是

医⽣开的液体量过少，即 时通知医⽣，补开了医嘱，避免了该

病⼈可能因补液量不⾜导致脱⽔现象的发⽣。

原因分析

1、临床经验缺乏。

2、对病⼈的病情不了解，只顾机械性执⾏医嘱。

吸取教训及整改措施

1、给予严厉的批评并写检讨，在全科护⼠会议上进⾏讨

论，强调护⼠对医嘱把关的重要性。

2、护⼠应掌握禁⻝病⼈的补液原则。

3、切记凭主观印象⾏事。

4、表扬⾼年资护⼠具有⾼度责任⼼，批评低年资护⼠不详

细掌握病⼈的病情。

5、加强低年资护⼠专科知识的培训。

某⽇中午，⼀低年资护⼠接诊⼀⼿术患者后，发现该患者

液体快滴完了，于是⽴即给该患者更换上⼀瓶液体，与她共班

的⼀⾼年资护⼠⻢上就意识到：“这位新护⼠ 可能不知道⼿术

室接的液体通常不⽤排⽓管。”于是赶紧跟过去，果然不出所

料，新护⼠接完液体刚离开，病⼈输液管内就进了⼀⼩段空

⽓，于是赶紧关掉补液，拿了个7号针头当排⽓管插进去并排出

空⽓，重新调好滴速，由此避免了⼀宗输液并



（下转第15⻚）

案例⼆

案例四

案例三

医院运营管理

33

案例⼀

临床护理安全案例分析及整改措施

护理⼯作容不得半点⻢⻁，希望这5个临床护理案例能给同仁有所启迪，严防差错事故的发⽣

来源：医管之声

中层⼲部的⼗⼤硬伤和需要具备的⼗⼤⼼态、⼗⼤能⼒

2023年11⽉3⽇（周五）15:00-17:30

1、⽉度会员

（1）单次费⽤2980元/单位；

（⼀）各级卫⽣健康、中医药、医疗保障等⾏政部⻔领导、

相关部⻔负责⼈及⼯作⼈员；

（⼆）各级医疗卫⽣机构和健康管理单位的领导、职能部

⻔、⾏政后勤科室、临床⼀线业务科室负责⼈及业务⼈员。

1、线上@腾讯会议室

2、腾讯会议号：610-720-308

3、会议链接：

https://meeting.tencent.com/dw/yzBHYW5j45DZ

魏⼦柠，著名医改专家、医院管理专家，凤凰卫视特约嘉

宾，北京⼤学医学部医院管理EMBA，医改界传媒创始⼈，医院

运营管理杂志/医院运营管理⽹主编，北京三医智库医院管理发

展研究院院⻓，国内多家⼤型⼆三级医院、医药企业发展顾

问。⻓期在国家卫⽣部、国务院医改办、国家卫⽣健康委以及

省市卫⽣健康⾏政部⻔⼯作，有在国家省市县乡村六级⼯作经

历。参与了国家《“健康中国2030”规划纲要》和国家“⼗三

五”“⼗四五”医改规划等相关重⼤课题，以及国家、省、市

多个重⼤医改政策研究制定⼯作；精准预测了2020年年初武汉

新冠肺炎疫情时间拐点和2021年、2022年、2023年全球新冠疫

情发展趋势。先后出版《将中国医改进⾏到底》等10多部著

作，发表⽂章3000余篇。兼任中国⽣命关怀协会健康促进⼯作

委员会副主委、全国家庭医⽣联盟专家委员会委员、中国医药

教育协会专家委员会委员、中国中医药信息学会妇幼健康分会

⾼级顾问、⼴东省健康中国研究会特聘专家、河北省改⾰战略

研究会特邀⾼级专家等国内数⼗家国家省级智库专家，兼任国

内多所知名⼤学、培训机构主讲师资。

第⼀部分，⽬前中层⼲部存在的⼗⼤硬伤；

第⼆部分，中层⼲部需要具备的⼗个⼼态；

第三部分，中层⼲部需要具备的⼗个能⼒。

结合医院实际情况，着重解决当前⼀些医院中层⼲部，普

遍存在的对⾃⾝⻆⾊转换不到位，对⾃⾝⻆⾊定位不准，作⽤

发挥不明，⼯作职责和标准不清，特别是对⾃⾝存在问题的硬

伤⽆感⽆视；着重解决⼀些医院中层⼲部普遍存在的⽬中⽆

⼈、骄傲⾃⼤、学习不够、消极应付、推诿扯⽪、争功诿过、

相互忌妒、不愿担当、不愿奉献等问题；着重解决⼀些中层⼲

部学习能⼒差、开拓意识差、适应能⼒差、执⾏能⼒差、榜样

⼒量差、带教能⼒差、不愿向下传承等⾮常现实和具体的问

题，着⼒打造⼀⽀过硬的中层⼲部队伍。

中层⼲部，是整个医院的中流砥柱，关乎着整个医院的可

持续健康发展，但许多医院的中层⼲部存在着诸多问题。如：

由⼀般⼯作⼈员到中层⼲部岗位，⻆⾊转变、认知转变、能⼒

转变不到位，存在着⾃⾝作⽤不明、职责不清、⼼态失衡、对

⾃⾝问题和硬伤⽆感，存在着⽓⼈有笑⼈⽆、⽬中⽆⼈、骄傲

⾃⼤、学习不够、消极应付、推诿扯⽪、争功诿过、相互忌

妒、不愿担当、不愿奉献、羡慕忌妒恨等⼼态问题，以及学习

能⼒差、开拓意识差、适应能⼒差、执⾏能⼒差、榜样⼒量

差、带教能⼒差等能⼒问题，为此医改界传媒云学院，定于

2023年11⽉3⽇（周五）下午，特邀原国务院医改办政策组成

员、医院运营管理杂志主编魏⼦柠教授，围绕《医院中层⼲部

存在的⼗⼤硬伤和需要具备的⼗⼤⼼态、⼗⼤能⼒》主题，为

全国医疗卫⽣机构同⾏及有需求的企事业单位做线上直播授

课，特邀相关单位和⼈员参加学习。 六、专家简介

⼀、授课主题

⼆、授课时间

三、参学对象

四、授课形式

五、授课提纲

七、学习费⽤

医院运营管理

34

医院中层⼲部存在的⼗⼤硬伤和需要具

备的⼗⼤⼼态⼗⼤能⼒

11⽉3⽇ 精彩直播

开⼾银⾏：中国⼯商银⾏股份有限公司北京东四南⽀⾏

⑵汇款账⼾：三医智酷（河北）医院管理咨询有限公司

银⾏帐⼾：0409003709300307982

开⼾银⾏：中国⼯商银⾏保定开发区⽀⾏

⑴汇款帐⼾：北京三医智酷管理咨询有限公司

帐⼾号码：0200，0010，0920，0049，781

医院运营管理

35

（2）两次学费5600元/单位；

（3）3次学费7500元/单位；

（4）⽉度学费8000元/单位。

2、年度普通会员

（1）费⽤26800元/单位/年；

（2）开通1个学习帐号，参加线上直播课程学习；

（3）12个⽉内有效；

（4）全院全员全岗均可参加学习。

3、年度银卡会员

（1）38800元/单位/年；

（2）开通1
个学习账号，参加线上直播课程学习；

（3）全院全员全岗均可参加学习；

（4）开通10个医院运营管理⽹平台回放学习帐号；

（5）12个⽉内在效。

3、年度银卡会员

（1）38800元/单位/年；

（2）开通1
个学习账号，参加线上直播课程学习；

（3）全院全员全岗均可参加学习；

（4）开通10个医院运营管理⽹平台回放学习帐号；

（5）12个⽉内在效。

4、年度⾦卡会员

（1）68800元/单位/年；

（2）开通10
个学习账号，参加线上直播课程学习；

（3）全院全员全岗均可参加学习；

（4）开通20个医院运营管理⽹平台回放学习帐号；

（5）12个⽉内在效。

5、年度钻卡会员

（1）98800元/单位/年；

（2）开通10
个学习账号，参加线上直播课程学习；

（3）全院全员全岗均可参加学习；

（4）开通50个医院运营管理⽹平台回放学习帐号；

（5）12个⽉内在效。

年度银卡、⾦卡、钻卡会员单位，可通过帐号，不限次

数、不限⼈数地回看医院运营管理⽹平台上，所有国内外专家

讲授的：医院管理、医学⼈⽂、战略规划、运营管理、绩效分

配、相关政策、医疗技术、护理技术、质量控制、院内感染、

专科能⼒、学科建设、教学科研、⾏政后勤、信息化、中层⼲

部、员⼯队伍、DRG/DIP、安全⽣产、⽂化礼仪等所有课程，

可极⼤地⽅便院内不同科室、不同岗位、不同职责、不同业务

⼯作⼈员学习，让医院所有⼈员在家就可聆听国内外专家授

课。

6、制定版会员

根据医院的实际需求，为医院提供包括但不限于：医院管

理、医学⼈⽂、战略规划、运营管理、绩效分配、相关政策、

医疗技术、护理技术、质量控制、院内感染、专科能⼒、学科

建设、教学科研、⾏政后勤、信息化、中层⼲部、员⼯队伍、

DRG/DIP、安全⽣产、⽂化礼仪等所有培训课程，可最⼤程度

地提⾼医院员⼯队伍能⼒素质，助⼒医院实现⾼质量发展。

报名电话：13121863995（同微信）

邮
箱：wzn365@163.com

第⼀讲

1、授课主题：中层⼲部的⼗⼤硬伤和需要具备的⼗⼤⼼

态、⼗⼤能⼒

2、授课时间：2023年11⽉10⽇（周五）15:00-17:30

3、授课专家：魏⼦柠，国务院医改办政策组成员，医改界

传媒创始⼈/总编、医院运营管理杂志主编，湖北医药学院/⼗

堰市⼈⺠医院医院管理研究所名誉所⻓。

4、授课提纲：第⼀部分⽬前中层⼲部存在的⼗⼤硬伤，第

⼆部分中层⼲部需要具备的⼗个⼼态，第三部分中层⼲部需要

具备的⼗个能⼒。

5、 报 名 申 请 ：https://meeting.tencent.com/dw

/yzBHYW5j45DZ（会议链接）。

第⼆讲

1、授课主题：护理中的细节问题与沟通技巧

2、授课时间：2023年11⽉10⽇（周五）15:00-17:30

3、授课专家：⻩叶莉，原海军总医院党委常委、护理部主

任、主任护师，解放军护理学会副会⻓，全国职业院校技能⼤

赛中职组护理技能赛项裁判⻓、专家组⻓等。

4、授课提纲：⼀是病情观察中的细节问题，⼆是服务过程

中的细节问题，三是管理中的细节问题，四是专业技术从细节

培训，五是重点⼯作从细节管理做起，六是沟通贯穿于护理⼯

作的始终等。

5、报名申请：（会议链接）

https://meeting.tencent.com/dw/Fw7z6YbDOQXo。

第三讲

1、授课主题：医院临床医学研究、创新与成果转化

2、授课时间：2023年11⽉17⽇（周五）15:00-17:30

3、授课专家：卢洪洲，深圳市第三⼈⺠医院/南⽅科技⼤

学第⼆附属医院党委副书记、院⻓、博导，国家感染性疾病临

床研究中⼼主任，美国微⽣物科学院院⼠，世卫组织新发传染

病临床诊治培训与研究合作中⼼主任等。

4、授课提纲：

第⼀部分——深圳三院情况介绍，主要包括深圳三院的机

构设置、医院发展、科室学科情况等；

第⼆部分——临床研究与成果转化，主要包括科研⼈才集

聚、临床科研实施、典型临床研成果、科技成果涌现与转化

等；




















































































































































（下转第32⻚）

九、联系⽅式

⼗、11⽉课程安排

⼋、付款⽅式

22 02

公司名称：北京三医智酷管理咨询集团有限公司

公司地址：北京市朝阳区东四环中路82号

⽹ 址：https://www.chyyyygl.com/

联系⽅式：13131263995/18301325388

邮箱：228119881@qq.com

没有高质量的运营管理

就没有医院高质量发展