精益小手册内容

发布时间:2023-8-16 | 杂志分类:其他
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精益小手册内容

精益专刊Chengdu MechIE & LSS目录3. .................精益周刊第一期——“认识精益六西格玛”4. .................精益周刊第二期——“5S”5. .................精益周刊第三期——“目视化管理”6. .................精益周刊第四期——“八大浪费”7. .................精益周刊第五期——“缺陷浪费(八大浪费系列)”8. .................精益周刊第六期——“动作浪费(八大浪费系列)”9. .................精益周刊第七期——“搬运浪费(八大浪费系列)”10..................精益周刊第八期——“等待浪费(八大浪费系列)”11..................精益周刊第九期——“过度加工浪费(八大浪费系列)”12..................精益周刊第十期——“过量生产浪费(八大浪费系列)”13..................精益周刊第十一期——“库存浪费(八大浪费系列)”14..................精... [收起]
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文本内容
第1页

精益专刊

Chengdu Mech

IE & LSS

目录

3. .................精益周刊第一期——“认识精益六西格玛”

4. .................精益周刊第二期——“5S”

5. .................精益周刊第三期——“目视化管理”

6. .................精益周刊第四期——“八大浪费”

7. .................精益周刊第五期——“缺陷浪费(八大浪费系列)”

8. .................精益周刊第六期——“动作浪费(八大浪费系列)”

9. .................精益周刊第七期——“搬运浪费(八大浪费系列)”

10..................精益周刊第八期——“等待浪费(八大浪费系列)”

11..................精益周刊第九期——“过度加工浪费(八大浪费系列)”

12..................精益周刊第十期——“过量生产浪费(八大浪费系列)”

13..................精益周刊第十一期——“库存浪费(八大浪费系列)”

14..................精益周刊第十二期——“智力浪费(八大浪费系列)”

15..................精益周刊第十三期——“问题解决(Problem Solving)”

16..................精益周刊第十四期——“Kaizen Blitz”

17..................精益周刊第十五期——“A3报告介绍”

18..................精益周刊第十六期——“5W2H分析法(A3工具系列)”

19..................精益周刊第十七期——“数据收集(A3工具系列)”

20..................精益周刊第十八期——“直方图(A3工具系列)”

21..................精益周刊第十九期——“柏拉图表(A3工具系列)”

22..................精益周刊第二十期——“流程图(A3工具系列)”

23..................精益周刊第二十一期——“意大利面条图(A3工具系列)”

24..................精益周刊第二十二期——“趋势图(A3工具系列)”

25..................精益周刊第二十三期——“散点图(A3工具系列)”

26..................精益周刊第二十四期——“生产线平衡(A3工具系列)”

27..................精益周刊第二十五期——“SMART原则(A3工具系列)”

28..................精益周刊第二十六期——“鱼骨图(A3工具系列)”

29..................精益周刊第二十七期——“5Why分析法(A3工具系列)”

30..................精益周刊第二十八期——“Cause & Effect矩阵(A3工具系列)”

31..................精益周刊第二十九期——“头脑风暴法(A3工具系列)”

32..................精益周刊第三十期——“标准工作(A3工具系列)”

33..................精益周刊第三十一期——“检验标准指导书(A3工具系列)”

34..................精益周刊第三十二期——“分层过程审核(A3工具系列)”

35..................精益周刊第三十三期——“点检表(A3工具系列)”

36..................精益周刊第三十四期——“eKaizen系统介绍”

37..................精益周刊第三十五期——“精益铜牌概述”

38..................精益周刊第三十六期——“价值流程图”

39..................精益周刊第三十七期——“Gemba Walk(价值流程图系列)”

40..................精益周刊第三十八期——“节拍时间(价值流程图系列)”

41..................精益周刊第三十九期——“周期时间(价值流程图系列)”

42..................精益周刊第四十期——“WIP(价值流程图系列)”

43..................精益周刊第四十一期——“前置时间(价值流程图系列)”

44..................精益周刊第四十二期——“FIFO顺序流(价值流程图系列)”

第2页

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- 第⼀期 -

- 认识精益六西格玛 -

什么是精益六西格玛

Lean Six Sigma 即精益六西格玛,简写为LSS 。

LSS是精益⽣产与六西格玛管理的结合,精益消除浪费进而提升速度,六西格玛减少缺陷进而提升品

质,其本质是消除浪费,改善品质,提升客户满意度。

精益⽣产(Lean Production)

• 含义

简称“精益”,是一种管理

哲学,衍生自丰田生产管理

方式。

• 目的

消除浪费和浪费活动,从

而提高速度和灵活性,最

终为客户创造价值

精益六西

格玛认证 Bronze 铜牌银牌 Silver金牌 Gold

经理

工程师

管理员

Green Belt 绿带 Black Belt 黑带

处长

经理

工程师

精益

生产

六西

格玛

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- 第二期 -

- 5S -

5S的定义

5S的重要性

5S案例

提升企

业形象

提升员工

归属感

减少

浪费

保障

安全

提升

效率

保障

品质

第4页

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- 第三期 -

- 目视化管理 -

目视化的定义

目视化管理三步骤

目视化管理十二法

指通过符号、线条、色彩等可视信号,指明事物本来应当呈现的状态,使其一目了然。

也称为:可视化管理、看得见的管理、用眼睛来管理的方法

9

为什么要推行目视化管理

• 步骤1:开展5S活动;

• 步骤2:使作业标准在工作场所看得见;

• 步骤3:通过暴露潜在不稳定因素并阻止发生,以全面控制生产流程。

定位法 标示法 分区法 图形法 颜色法 方向法

影绘/痕迹法 透明法 监察法 公告法 地图法 备忘法

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- 第四期 -

-八大浪费八大浪费

为什么要消除浪费

价值的定义

研究发现,企业生

产活动中,增值活

动约占5%,必要

但非增值活动约占

60%,其余35%为

浪费。

在精益生产中,我们认为那些能够满足客户(潜在)需求,被客户认可并购买的产品或

服务是有价值的,增值的。

随着全球竞争加剧,客户需求不断变化,精益生产关注减少浪费以降低成本,提升利

润,从而增强企业竞争力。

浪费的定义

指不增加附加价值,使成本增加的一系列活动。

第6页

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- 第五期 -

-缺陷浪费-

(八大浪费系列)

缺陷浪费的定义

指的是产品/服务偏离客户的要求或者规范,需要对其进行处置所产生的时间、人力、

物力上的浪费,以及由此造成的相关损失。

为什么会产生缺陷浪费

设计不良 培训不足 缺乏工

作标准

未遵循工

作标准

工艺设计

不合理

品控管

理不足

如何减少缺陷浪费

➢ 作业管理:SOP、标准作业,开展教育培训

➢ 开展全面品质管理(TQM)活动

➢ 执行品管统计手法(SQC)

➢ 首件检验落实到位

➢ 防错法(防呆法)

➢ 看板管理

缺陷浪费举例

⚫ 问题:E3/2F清洗工站,因子篮下限位块(宽度仅

3.05mm)设计缺陷,造成与IO内孔径啮合公差大不牢

固,物料易晃动导致3D面触碰子篮,物料3D碰伤不良高

达0.21%/天。

⚫ 对策:对下限位块进行设变,将下限位块宽度由

3.05mm增至6.05mm,IO内孔径与下限位块啮合尺寸

缩小至0.39mm,保证啮合牢固,减少物料晃动,3D碰

伤不良降至0.10%/天。

第7页

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- 第六期 -

-动作浪费-

(八大浪费系列)

指生产中在动作上的不合理而导致的时间、效率、场地等方面的浪费。

⚫ 问题:作业员将物料从Tray盘转移到载具,周转效

率低下,CT需120s,存在动作浪费。

⚫ 对策:开发辅助定位治具、调整tray盘规格、使用真空

吸料器对物料进行批量周转。减少了动作浪费,CT也从

120s降至74s。

布局不合理 技能不熟练 未按照SOP作业 缺少教育培训

动作浪费的定义

为什么会产生动作浪费

如何减少动作浪费

动作浪费案例

减少动作的数量 双手同时作业 缩短动作的距离 人因工程

第8页

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- 第七期 -

-搬运浪费-

(八大浪费系列)

搬运浪费的定义

指存在不必要的搬运距离,或暂时性放置导致的多次搬运所产生的浪费。

为什么会产生搬运浪费

如何减少搬运浪费

搬运浪费案例

库存过大 布局不合理 搬运工具使用不当

➢ 修正物流布局、缩短搬运距离

➢ 优化搬运工具、减少人工搬运

➢ 整齐有序摆放搬运物品,增强搬运机动性

➢ 标准化搬运作业、避免等待与空搬

➢ 按客户节拍生产

生产计划不协调、盲目

大批量生产都是库存过

大的原因

主要体现在制程设计不

连续、制程设计缺少灵

活性两个方面。

工具使用不当,未采取

合理的运输方式,导致

搬运耗时较长。

⚫ 问题:烘烤机出料后,人工搬运物料至收料车再

转运到组治具工站,耗时、耗力、员工疲劳度高,

存在严重的搬运浪费。

⚫ 对策:增加自动传送线将物料传送至线尾统一收

集,减少搬运距离,降低员工疲劳度。

第9页

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- 第八期 -

-等待浪费-

(八大浪费系列)

等待浪费的定义

指人或设备处于等待(含临时性闲置、停止、无事可做等)状态造成的资源浪费。

为什么会产生等待浪费

如何减少等待浪费

等待浪费案例

工序间生产

能力不匹配

生产计划

安排不当

品质异常 人机不平衡 设备保养不当

使用目视化管理方法,结

合每日单元会议,确保员

工清楚当日工作

使用全面生产维护(TPM)

和质量工具提高设备的可

靠性及效率

通过节拍时间来平衡各工

序之间的生产能力,减少

工序间的等待

⚫ 改善前:贴Foam膜工站员工A上下料,员工B

将装有产品的治具放入保压设备进行保压。员

工B等待时间长,工站存在人机不平衡现象。

⚫ 改善后:将贴膜治具固定到保压设备内(消除

了员工拿取治具的动作),只需一位员工直接

在保压设备内上下料,人机比由2:1降至1:1。

第10页

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- 第九期 -

-过度加工浪费-

(八大浪费系列)

过度加工浪费的定义

为什么会产生过度加工浪费

指在品质、规格及加工过程上的投入超过客户需求从而造成企业资源浪费的情况。

标准化不彻底 工艺设计不合理 未精确理解客

户需求

制程能力弱

品质波动大

如何减少过度加工浪费

过度加工浪费案例

⚫改善前:为防止外观不良,使用PE袋

对产品进行单个包装,CT时间长、产

量低,且浪费原材料及人力。

⚫改善后:通过多次试验验证,确认不

装PE袋对产品外观无影响。与客户沟

通后,取消装PE袋工序。

➢使用VSM价值流程图

➢掌握客户需求,明确加工产品标准

➢消除冗余设计

➢严格执行SOP/SIP等标准化文件

➢推行精益六西格玛战略,提升制程能力

第11页

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- 第十期 -

-过量生产浪费-

(八大浪费系列)

过量生产浪费的定义

过量生产浪费的危害

指当前生产数量超过了顾客需求或下一制程的需求量所导致的浪费。

如何减少过量生产浪费

过量生产浪费案例

平准计划:根据不同的产品需

求结合现场实际去均衡排布,

优化生产顺序、批量、时间等。

拉动需求:以客户的需求为调

整方向来拉动内部生产,建立

以客户为中心的生产系统。

柔性生产:推行SMED、灵活规

划制程设计、培养多技能工等

可以有效增强生产柔性,避免

因此而导致的过量生产。

⚫改善前:产线线平衡率差,且没有对

每小时产量进行有效统计,导致现场

WIP堆积,存在过量生产现象。

⚫改善后:通过改善瓶颈工序提升线平

衡率,并且导入产量实时监控系统,

成功减少了WIP。

➢增加WIP,使生产周期L/T变长

➢提前消耗原材料,占用资金

➢隐藏“等待浪费”,产生搬运、库存、管

理等其他一系列浪费

➢超出客户需求,客户不接收或要求降价

第12页

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- 第十一期 -

-库存浪费-

(八大浪费系列)

库存浪费的定义

库存浪费的危害

如何减少库存浪费

库存浪费改善案例

指原材料、在制品、成品超过客户需求的量而导致的浪费。

表面损失 潜在损失 长期损失

产生搬运、管理、动作、缺陷

等浪费,如库存过多会使先进

先出变的困难,产品长期放置

会导致质量问题。

当库存过多时,因机械故障、

产品缺陷所带来的不利后果不

能马上显现,是改善的绊脚石。

占用额外的仓库场地

占用企业的流动资金

◆“需求准确”——其一是了解客户的需求;其二是明

确自身的需求,如提供给供应商的订单。

◆“及时响应”——设备故障及时维修、出现质量问题

快速解决、保证供应商及时交货。

◆“快速流动”——使产品、原材料、WIP流动起来,

让一切有价值的活动快速流动才能创造更多的利润。

⚫改善前:客户订单需求量为10K,因

对损耗率评估不足,导致前端制程排

配产能过大,造成后制程WIP堆积。

⚫改善后:针对客户订单需求,对损耗

率重新进行评估,降低前端制程排配

产能,减少后制程WIP堆积。

第13页

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- 第十二期 -

-智力浪费-

(八大浪费系列)

智力浪费的定义

智力浪费的危害

如何减少智力浪费

智力浪费改善案例

指员工的能力未被充分利用所导致的浪费。

员工缺乏参与感

公司缺少凝聚力

使人自满

绩效下降

改善机会减少 智力、天赋、

技能被“闲置”

⚫改善前:改善来源于现场,现场操作

员可以更容易发现问题,但由于没有

电脑账户和相关渠道,所以他们的意

见和想法没有被听见。

⚫改善后:精益和FOF联合开发运行

“精益改善提案系统”,辐射全部

成都厂员工,截止2023年2月1日,

该系统已收到改善建议7896条。

搭建员工展现自身能力的平

台,促进员工更好的成长。

鼓励员工参与改善,调动员工

工作积极性。

为员工提供自学机会或授课,

如学习软件Saba cloud或其他

方式的现场技能培训。

第14页

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什么是问题

问题解决的方法

问题类型1:标准完全没有达到。

问题类型2:不能持续达到标准。

问题类型3:标准达到了,但有新的更高标准。

问题解决的逻辑

PLAN

DO

CHECK

ACT

1.你的目标是什么?

为此你需要做什么?

2.执行解决方案

3.检查结果,

是否达成目标?

4.将成功标准化并

计划进一步改善

• 目的

基于科学方法,提供解决问

题的步骤顺序。

• 好处

减少辩论中浪费的时间,防

止问题再次发生。

复杂性

低?

NO

NO

NO

客户抱怨、

供应商事宜或者稽核识别的问

题。

现有流程、

产品或服务?

目标可以渐进的达成吗?

解决方案被大家认可吗?

JUST DO IT

HOURS

A3

DAYS

DMADV

MONTHS

NO

YES

YES

YES

YES

NO

问题是目标与

实际的差距!

8D

WEEKS

DMAIC

WEEKS

- 第十三期 -

-问题解决(Problem Solving)-

第15页

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- 第十四期 -

-Kaizen BlitzKaizen Blitz是什么

即闪电战,用于快速 “改善” 的项目, 其中问题的根本原因和解决方案是容易

识别且能快速实施的。

Kaizen Blitz的优势

Kaizen Blitz模板

快速发现

快速改善

最便捷的

改善工具

最经济的

实施措施

第16页

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什么是A3报告

A3报告模板

A3报告的步骤及优势

- 第十五期 -

-A3报告介绍A3报告是丰田公司提出用来解决问题的核心沟通工具,用一张A3纸,即可展

现问题解决整体“过程”。

➢ 通过使用数据排除主观及冲动的因素。

➢ 根据结果确立下一个改善动作。

➢ 通过协调所有利益相关者,以求对问

题的解决方法达成共识。

➢ 将模糊和非生产性的讨论转化为生产

性、逻辑性、高效性和集中性的对话。

优势

步骤

1. 澄清问题

2. 分解问题

3. 设立目标

4. 分析真因

5. 制订对策

6. 执行对策

7. 评估结果和流程

8. 将成功标准化

第17页

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- 第十六期 -

-5W2H分析法-

(A3工具系列-澄清问题)

5W2H的定义

5W2H分析法又叫七问分析法,在使用A3工具时常用于“澄清问题”。以五个W和两个

H为开头的英语单词进行设问,广泛用于企业管理和技术活动中。

5W2H的优点

提升工作效率 理清主次矛盾

简单易懂,开阔思路 思路条理化,全面化

5W2H的范例

弥补考虑问题的疏漏

发现解决问题的线索

A.What “车坏了”

B.Where “当地的便利店”

C.When “今早10点”

D.Who “是我的车,我一直在用”

E.Why “我需要我的车代步”

F.How many “曾经发生过3次”

G.How often “大约一月一次”

A.What “车坏了”

B.Where “当地的便利店”

C.When “今早10点”

D.Who “是我的车,我一直在用”

E.Why “我需要我的车代步”

F.How many “曾经发生过3次”

G.How often “大约一月一次”

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- 第十七期 -

-数据收集-

(A3工具系列-分解问题)

数据的分类

数据主要分为连续型与离散型数据。

数据收集的作用

可及时跟踪监测 便于发现风险点

制定数据收集计划

提升管理效率

① 决定收集什么数据 ② 制定可操作的定义 ③ 确定收集数据的地方

④ 开发数据收集检查表格 ⑤ 决定谁来收集数据 ⑥ 培训数据收集者

⑦ 执行你的计划

连续型 离散型

第19页

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- 第十八期 -

-直方图-

(A3工具系列-分解问题)

直方图的定义

又称质量分布图,是一种统计报告图,由一系列高度不等的纵向条纹或线段表示数据

的分布情况,在使用A3工具时常用于“分解问题”。

直方图的作用

显示质量波动的状态

直方图的应用

直观展示质量状况信息 确定改善方向

① 收集数据,对数据进行汇总,设置分段点

② 绘制纵

轴刻度

③ 绘制柱

状图

④ 记入必要

事项

第20页

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- 第十九期 -

-柏拉图表-

(A3工具系列-分解问题)

柏拉图表的定义

柏拉图表又称排列图,是为寻找影响产品质量的主要问题,用从高到低的顺序排列成

矩形,表示各因素出现频率高低的一种图表,在使用A3工具时常用于“分解问题”。

柏拉图表的作用

决定改善的首要目标

柏拉图表的应用

作为降低不良依据

发现现场重要问题点

用于数据整理或记录

确认改善效果

用作不同条件的评价

① 收集数据,对数据进行汇总,由大

到小进行排序,计算累计百分比

② 绘制横纵

轴刻度

③ 绘制柱状

④ 绘制累计曲线

⑤ 记入必

要事项

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- 第二十期 -

-流程图-

(A3工具系列-分解问题)

流程图的定义

以特定的图形符号加上说明,表示算法/说明的图,称为流程图或框图,在使用A3工

具时常用于“分解问题” 。

流程图的作用

目视化

流程图的应用

发现潜在问题点 确定实际或未来的流程

启始/终止符:

流程的起点或终点

流程:

一项操作或动作步骤

决策:

决策点,问题或

流程的分支

线路连接器:

流程方向

示例1:食堂就餐 示例2:坐厂车

第22页

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- 第二十一期 -

-意大利面条图-

(A3工具系列-分解问题)

意大利面条图的定义

按照一件产品沿着价值流各生产工序路径所绘制的图,在使用A3工具时常用于“分

解问题”。之所以这样称呼,因为大批量制造路径复杂,看起来像一盘意大利面条。

意大利面条图的作用

发现价值流上的浪费

意大利面条图的应用

改善生产线物流 辅助生产线排布

① 绘制分

析区域

布局

② 确定跟踪对象:产品1类 ●

③ 对产品流程的顺序进行编号

④ 依照产品的

移动顺序记

录实际路线

第23页

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- 第二十二期 -

-趋势图-

(A3工具系列-分解问题)

趋势图的定义

又称推移图或者时间序列图,用以反映时间与数量之间的关系,观察变量变化发展

趋势及偏差的统计图。在使用A3工具时常用于“分解问题”。

趋势图的作用

可直观展示周期性变动

趋势图的应用

确立改善方向 对比改善前后效果

① 收集数据,对数据进行汇总

② 绘制纵轴刻度

③ 绘制横轴刻度 ④ 填入对应数据

第24页

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- 第二十三期 -

-散点图-

(A3工具系列-分解问题)

散点图的定义

指在回归分析中,用两组数据构成多个数据点,考察数据点的分布,判断变量之间

是否存在某种关联以及变量之间的变化趋势。在使用A3工具时常用于“分解问题”。

散点图的作用

发现变量之间的关系

散点图的应用

反映变量间关系的显著程度 预测总体趋势

① 收集数据,对数据进行汇总

② 绘制纵轴刻度

③ 绘制横轴刻度 ④ 填入对应数据 ⑤ 绘制趋势关系

第25页

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- 第二十四期 -

-生产线平衡-

(A3工具系列-分解问题)

生产线平衡的定义

指对生产的全部工序进行平均化,调整作业负荷,以使各工序CT时间尽可能接近或

相同的技术手段与方法。在使用A3工具时常用于“分解问题”。

生产线平衡的作用

降低生产成本 减少WIP堆积 缩短生产周期

b

生产线平衡的应用

减少等待浪费 提升产品质量 减少场地占用

【例】某制品流水线每天工作8小时,每天需求4000件,该流水线共有59个工

序,瓶颈工序工时为10秒,各工序工时之和为486秒,求该流水线节拍时间、

平衡率、平衡损失率。

节拍时间(Takt Time)=工作时间*3600sec/需求产量

8×3600÷4000=7.2秒/件

平衡率={各工序作业时间总和/(工序数量*瓶颈工序时间)}*100%

{486÷(10×59)}×100%=82.4%

平衡损失率=1-平衡率

1-{486÷(10×59)}×100%=17.6%

第26页

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- 第二十五期 -

-SMART原则-

(A3工具系列-目标设定)

SMART原则是什么

SMART原则是一种目标制定的指导原则,它包括五个维度。在使用A3工具时常用于

“目标设定”。

SMART原则的五要素

SMART原则的应用

1. Specific

具体的

2. Measurable

可测量的

3. Attainable

可达到的

4. Relevant

有关的

5. Time-bound

有时限的

目标设定:减少三伤不良率 从 0.39%/天 到 0.10%/天, 截止 2023/4/30

问题:不良率高达 1.33%/天

第27页

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- 第二十六期 -

-鱼骨图-

(A3工具系列-根因分析)

鱼骨图是什么

又名因果图、石川图,指的是一种发现问题根本原因的分析方法。在使用A3工具时

常用于“根因分析”。

鱼骨图的作用

鱼骨图的应用

理清思路,发现根因 理清问题主次关系 直观呈现问题原因

集思广益 呈现因果关联性 确立改善方向

Tips:

在运用鱼骨图分析

时常需结合5M 1E分

析法,即从Man(人

员),Machine(机

械设备),

Materials(物料),

Methods(方法),

Measurement(测

量),Environment

(环境)六个维度

进行分析。

第28页

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- 第二十七期 -

-5 Whys分析法-

(A3工具系列-根因分析)

5 Whys分析法的定义

指的是对一个问题点连续以5个“为什么”来提问,虽为5个为什么,但是不局限于

进行5次提问,主要是必须找到根本原因。在使用A3工具时常用于“根因分析”。

5 whys分析法的作用

5 whys分析法的应用

发现问题根因 确定改善方向 避免问题重复发生

1. 问:为什么机台会起火?

答:因为机台电路短路。

2. 问:为什么机台电路出现短路?

答:因为油污从管道滴落至机台线路。

3. 问:为什么油污会从管道滴落?

答:因为管道生锈破损。

问题:机台起火

4. 问:为什么管道会生锈破损?

答:因为管道为铁质材质,易生锈。

1. 问:为什么上班会迟到?

答:因为厂车晚点。

2. 问:为什么厂车会晚点?

答:因为发生交通拥堵。

3. 问:为什么发生交通拥堵?

答:因为发生了交通事故。

5. 问:为什么路面湿滑?

答:因为道路排水系统堵塞。

4. 问:为什么会发生交通事故?

答:因为昨晚下暴雨,路面湿滑。

问题:上班迟到

第29页

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- 第二十八期 -

-Cause & Effect矩阵-

(A3工具系列-根因分析)

Cause & Effect矩阵的定义

即因果矩阵,使输入与输出因素相关联,以量化的方式来确认各项输入流程与指标

对输出的影响程度。在使用A3工具时常用于“根因分析”。

Cause & Effect矩阵的作用

Cause & Effect矩阵的应用

识别最主要的原因 评估影响程度 确立改善方向

① 沿着Y

轴依

次列

出原

② 投票决定影响的重要度,并

沿着X轴列出潜在影响

③ 评估原因对各类影响的关

联,投票决定分数

④ 加权计算各类影响的总分,

确定优先程度

第30页

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- 第二十九期 -

-头脑风暴法-

(A3工具系列-发展对策)

头脑风暴法的定义

是一种用于创意思维和解决问题的技巧,旨在通过聚集多种不同类型的想法来产生

新的和创造性的解决方案。在使用A3工具时常用于“发展对策”。

头脑风暴法的作用

头脑风暴法的应用流程

加强团队合作 提升创造力 快速生成多种方案

确定议题

•会前确定一

个目标,使与

会者明确通过

这次会议需要

解决什么问题。

会前准备

•预先收集背

景资料供大家

参考。

确定人选

•一般以8人

~12人为宜。

明确分工

•确定一名主

持人掌控会议

进程,并由

1~2名记录员

对与会者的设

想进行记录。

整理评估

•会后对所有

设想进行整理

并评估。

头脑风暴的成功要点:

1. 自由畅谈:思维不应受任何条条框框限制;

2. 禁止批评:不应对各种观点作出批评;

3. 追求数量:产生的设想越多,创造性的设想可能越多;

4. 保持专注:清晰定义要解决的问题,并保持持续关注;

5. 鼓励发散:鼓励发展别人的观点,来创造新观点;

第31页

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- 第三十期 -

-标准工作(SOP)-

(A3工具系列-标准化)

➢ 标准工作的定义

指以高效的方式,正确的次序和时间,采用正确的工具来执行增值工作,对人员及

机器所执行的活动的一种描述。在使用A3工具时常用于“标准化”

➢ 标准工作的三要素

➢ 标准工作的应用

周期时间 作业次序 标准在制品

➢ 标准工作的作用

提升生产效率 降低培训成本 保证作业一致性

①.基本

作业信

息说明

②.作业

步骤

详解

③.作业

危险及

注意事

项说明

④.作业

PPE介绍

及说明

⑤.表单制作等相关人员信息及版本日期说明

第32页

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- 第三十一期 -

-标准检验指导书(SIP)-

(A3工具系列-标准化)

➢ 标准检验指导书的定义

是IQC、FQC、生产终检进行产品或进料入库前对检验手法等定义及量化的作业规范。

在使用A3工具时常用于“标准化”。

➢ 标准检验指导书的作用

➢ 标准检验指导书的应用

提供标准化流程 保证质量 提高客户满意度

①.基本

检验信

息说明

②.检验

项目及

标准

详解

③.表单

制作等

相关人

员信息

及版本

日期

说明

第33页

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- 第三十二期 -

-分层过程审核(LPA)-

(A3工具系列-标准化)

➢ 分层过程审核的定义

是一种由组织中各级人员按照计划的频次定期参与评审并回顾整改为基础的标准化评

审过程。在使用A3工具时常用于“标准化”。

➢ 分层过程审核的作用

➢ 分层过程审核实施流程

发现潜在风险 识别改善机会 促进沟通

计划 实施

审核

反馈

结果

看板

管理

跟踪验

总经理(每月一次)

生产经理(每月两次)

车间主管(每周一次)

班长/线长(每天一次)

传达 反馈

分层过程审核频率 注意事项:

1. 各层级审核应按照指定好的制

度认真完成审核工作。

2. 对于相关审核意见和措施及时

改善的可以给予奖励。

3. 分层过程审核的工作是一项不

断改善的工作内容,公司各层

级管理人员要积极配合,起好

带头作用,抓好基础工作的管

理。

4. 要求管理人员认真负责履行自

己的工作职责,不断发现问题

和缺点,持续改善,让分层审

核的目的落到实处。

第34页

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- 第三十三期 -

-点检表(Checklist)-

(A3工具系列-标准化)

➢ 点检表的定义

即点检/记录表,是一种记录和核实设备、机器或工作场所的物品、设施等是否正常

运行的记录表格。在使用A3工具时常用于“标准化”。

➢ 点检表的作用

➢ 点检表的应用

预防故障及安全风险 降低维修成本 保证正常生产

①.基本点检信息说明

②.点检项目 ③.点检区域 ④.点检规范及表单编号信息说明

第35页

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- 第三十四期 -

-eKaizen系统-

➢ 什么是eKaizen系统

eKaizen是捷普集团为精益六西格玛培训、认证、改善项目以及最佳实践方案服务的一

个系统。

➢ eKaizen系统的作用

➢ eKaizen系统改善项目上传

精益六西格

玛认证平台

关注精益工具应用

与鼓励员工参与

跨厂区的实

践创新平台

复制/推广

最佳实践

①使用您的Jabil工号和密码登录eKaizen网址https://ekaizen.jblapps.com/Home

主页

搜索

新建改善项目

②点击

新建改

善项目

③填写基本信息

④选择项目实施区域

⑤填写团队成员及审核人

⑥填写财务指标

⑦补充改善项目详情信息

⑧上传附件

⑨提交

第36页

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- 第三十五期 -

-精益铜牌概述-

➢ 精益铜牌的目标

 为所有员工和各级组织提供基本的精益六西格玛知识;

➢ 精益铜牌认证条件

➢ 精益铜牌认证流程

 让学员了解工作环境中解决问题的必要性;

 赋能员工,使其利用关键精益工具的知识驱动改善;

z

课程学习

⚫ 线上:workday线上铜牌课程

• JBL-LEAN-Bronze eLearning

Training Certification-zh-s

⚫ 线下:精益六西格玛基础培训

• 精益六西格玛认知

• 现场目视化&5S管理

• 精益改善A3报告基础呈现

以下事件类型提交改善项目并结案

⚫ 5S

⚫ 8 Waste(八大浪费)

⚫ Problem Solving(问题解决)

⚫ Process & Value Stream

Mapping(流程与价值流程图)

⚫ Shop Floor Management(车间管理)

⚫ Standard Work(标准工作)

课程学习

(线上&线下)

识别项目 项目实施 报告辅导

上传

eKaizen

系统

项目结案

1. 新认证流程

• Blitz

• A3

• 办公室

• 车间

复认证说明:

铜牌有效期为365天,

有效期结束前需完成两

份A3项目进行复认证。

提交两份

非Blitzs

项目

上传

eKaizen

系统

系统审核 项目结案

2. 复认证流程

新认证说明:

至少提交两份A3项目并完

成六个铜牌事件类型,月

节省超过$2000改善项目需

附上财务报告。

第37页

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- 第三十六期 -

-价值流程图-

➢ 价值流程图的定义

展现产品或服务在物料、流程和信息的每个步骤,从订单运送到交付的可视化的过程。

➢ 价值流程图的作用

➢ 价值流程图的应用

系统性的分析问题 识别浪费根源 降低WIP 确立改善优先级

ASSY制程 现状价值流程图(节选)

价值流程图分为现状价值流图(CVSM)和未来价值流图(FVSM)两种,

现状价值流程图即展示当前状态下产品/服务的物料、流程和信息;未来价

值流图呈现的则是未来状态,CVSM和FVSM之间的差距,就是我们要去推

动的改善方向。

②绘制信息流程

③收集数据,绘制数据框

①绘制物料流程

④绘制增值比与非增比

第38页

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- 第三十七期 -

-Gemba Walk-

(价值流程图系列)

➢ Gemba Walk的定义

Gemba来自于日语,意思为“现场”。Gemba Walk即去现场观察并与人员交谈,

了解哪些流程需要支持,将潜在的问题进行可视化表达并改进。

➢ Gemba Walk的作用

➢ Gemba Walk的实施流程

建立沟通纽带 发现潜在问题 提升工作效率

消除管理障碍 培养人才 降低生产成本

组建

Gemba

Walk小组

开展

Gemba

Walk

问题分类 问题处理

问题跟踪

及评估

Gemba Walk的成功要点:

1. 去看( Go See )

Gemba Walk的首要原则是现场观察,但是在此之前先要确定目的、走动路线、参与者;

2. 去问(Ask Why)

通过提问发现问题和解决问题,在询问为什么之前,你需要通过自主观察,掌握现状,寻找合

适的时机开始询问,切忌盲目的询问,在现场可以进行如下提问:

你在做什么?

你能给我演示一下这个操作流程吗?

你对现有的工作流程有什么建议吗?

……

3. 去尊重(Show Respect)

尊重员工,信赖员工,培养员工,鼓励员工。

第39页

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- 第三十八期 -

-节拍时间-

(价值流程图系列)

➢ 节拍时间的定义

即Takt Time,指为了满足客户的需求,生产出一个合格产品所需耗费的时间。常用于

“价值流程图”。

➢ 节拍时间的作用

➢ 节拍时间的应用

关注客户需求 使制造速率与需求速率一致 防止浪费

节拍时间的计算公式:

每天有效工作时间

节拍时间(Takt Time)

每天有效工作时间

=

客户每天需求

【例】某制品流水线每天工作8小时,上午和下午各有15分钟休息时间,客户

每天需求10000件,求该流水线节拍时间。

(8H-0.5H)*3600s=27000s

节拍时间(Takt Time)

27000s

=

10000件

= 2.7s

意味着我们必须至少在2.7秒生产一个产品才可以满足客户需求。

客户每天需求

10000件

Daily

第40页

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- 第三十九期 -

-周期时间-

(价值流程图系列)

➢ 周期时间的定义

即Cycle Time,指为完成壹件工件或产品,操作员完成全部工作要素所耗费的时间。

常用于“价值流程图”。

➢ 周期时间的应用

➢ 周期时间的作用

评估生产效率

周期时间分为作业员周期时间与机器周期时间

• 作业员周期时间:操作员完成一个操作循环,包括走路、上下料等等所需要的总

计时间。

• 机器周期时间:机器由按下按钮开始,到完成作业并回至起始位置所需要的总计

时间。

【例】某制品流水线,员工将待加工产品放置于进料口单次耗时5s,机台加

工完成至出料口单次耗时40s,求该流水线周期时间。

CT=40s CT=5s √ CT=45s

优化生产计划 保证产品质量 支持持续改进

第41页

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- 第四十期 -

-WIP-

(价值流程图系列)

➢ WIP的定义

Work In Progress的缩写,指工厂车间内的在制品数量,即生产车间内的原材料、成

品、半成品的储存数量。常用于“价值流程图”。

➢ WIP的种类

原材料 在制品 成品

指从仓库处获得的

未经加工的材料

即仍处于制作过程

中未通过全部生产

工序的产品

指已完成所有加工

工序并通过质量检

验的产品

➢ WIP的影响

⚫ WIP数量增加,会导致以下几种情况:①生产效率下降;②交期时间增加;③

产品质量波动;④库存大量积压;⑤生产现场资源过度占用……

⚫如何降低WIP:①建立WIP追踪系统;②优化生产计划;③加强库存管理;④

加强质量管理;⑤拉动式生产;⑥准时化生产……

第42页

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- 第四十一期 -

-前置时间-

(价值流程图系列)

➢ 前置时间的定义

即Lead Time,指收到订单到订单交付之间的间隔时间,包括了在该流程里的全部时

间,例如操作时间、等待时间、延误时间等等。常用于“价值流程图”。

➢ 前置时间的影响

PS:

⚫ 前置时间增加,意味

着更多的人力、设备、

库存等……

⚫ 缩短前置时间,库存、

设备和人力等成本会

随之减少。

➢ 前置时间的应用

前置时间的计算公式( Little's law ):

前置时间(Lead Time)= WIP数量 × 节拍时间

【例】某制品流水线每天工作8小时,一天有30分钟休息时间,当前该流水线

WIP数量为25000件,客户每天需求5000件,求该流水线前置时间。

意味着该流水线需要37.5小时才能消耗掉25000件WIP数量。

WIP数量:25000件 节拍时间 =(8H-0.5H)×3600s÷5000件=5.4s

前置时间(Lead Time)=25000件×5.4s÷3600s=37.5小时

利特尔法则(Little’s law):是由麻省理工大学教授John Little与1961年所提出

的。它是一个有关前置时间与在制品关系的简单数学公式,这一法则为精益生产中

如何缩短前置时间指明了方向。

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