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只有透过个人学习，组织才能学习。虽然个人学

习并不保证整个组织也在学习，但是没有个人学习，

组织学习无从开始。

目前有些组织的领导者已开始重新思考公司的经

营理念，他们深切体会到引导个人学习的重要性。日

本京都陶瓷(一家陶瓷技术居世界领导地位的公司，

其技术可使用在电子零部件和医学材料方面，另拥有

自己的办公室自动化与通讯设备产品线)的创办人兼

社长稻森胜夫说：“不论是研究发展、公司管理，或企

业的任何方面，活力的来源是‘人’。而每个人有自己

的意愿、心智和思考方式。如果员工本身未被充分激

励去挑战成长目标，当然不会成就组织的成长、生产

力的提升，和产业技术的发展。”

稻森胜夫相信，要开发员工的潜能，必须对“潜

意识”、“意愿’与“服务世界的真诚渴望”等人类心

灵活动有新的理解。他教导京都陶瓷的员工在公司“敬

天爱人”座右铭的引导下，不断为追求完美而努力的

同时，还要向内反省。身为管理者，他深信提供员工

物质的富足和精神的福祉同样重要。

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在地球的另一半，一个全然不同的产业，美国汉

诺瓦保险公司的总经理欧白恩也不约而同地朝类似的

目标努力。他说：“我们努力的方向是建立一个更适合

人性的组织模式。工业时代之初，人们 1 星期工作 6

天，才能赚得足够的金钱，以取得食物与栖身之所。

今天，我们大多数人在星期二下午就达成同样的目标。

传统阶层式的组织设计，并没有提供员工自尊与自我

实现这类较高层次的需求。而现代组织必须开始关照

所有员工这些需要，否则管理效果不彰的现象仍会继

续下去。”

欧白恩和稻森胜夫一样，也主张管理者必须重新

定义他们的工作。他们必须放弃规划和控制的旧信条，

并认识这个意义重大的新责任。根据欧白恩的看法，

管理者的基本工作是：“提供员工追求充实生活的工作

环境”。

为了避免大家认为，这种建立企业的理念只是浪

漫的口号，我必须指出京都陶瓷的辉煌业绩，它从初

创到三十年后，销售额达 20亿美金，几乎没有举债过，

所达成的利润水准令许多公司钦羡。汉诺瓦保险公司

也 相 同 ， 1969 年 当 欧 白 恩 的 前 任 总 经 理 亚 当

( JackAdam )开始重建一套以人为核心的价值与信念

的时候，汉诺瓦资产在保险业中仍敬陪末座。今天，

该公司利润的排名居此项产业所有同行中的前四分之

3

一，且其过去十年中的成长比该产业的平均成长率高

50％。

福特( HenryFord )的观察也是企业管理中的另一

真知灼见：“依我的想法，每个人都是一个有智慧而完

整的实体，都愿意为崇高的使命发挥精神力量。但我

们常缺少等待结果的耐心。我们所需要的是以这股期

待实践崇高使命的精神力量，来强化这样的心。我们

轻率地把自己跟这精神力量切断了。我相信总有一天，

我们能挖掘出这种创造未来精神力量的来源。”

“自我超越”是个人成长的学习修炼。具有高度

自我超越的人，能不断扩展他们创造生命中真正心之

所向的能力，从个人追求不断学习为起点，形成学习

型组织的精神。

4

“自我超越”虽然是以磨练个人才能为基础，却

有超乎此项目标的最高鸽的；它虽以精神的成长为发

展方向，却超乎精神层面的纤发之上。自我超越的意

义在于以创造，而不是反应的观点，来面对自己的生

活与生命。就如与我长期共事的弗利慈( RobertFritz )

所说的：“古往今来，几乎每一个文化都有艺术、音乐、

舞蹈、建筑、诗歌、历史故事、陶器与雕刻等。创造

的欲望不会受信念、国籍、信条、学历或时间的限制。

这种冲动存在我们心中，它不限于艺术，可能涵括生

命中的一切，从日常俗务到非常深奥的事情。”

当自我超越成为一项修炼、一项融入我们生命之

中的活动，它的背后包含两项动作；首先是不断厘清

到底什么对我们最重要。我们常花太多的时间来应付

沿路上的问题，而忘了我们为什么要走这条路。结果

对于我们真正重要的，反而模糊不清。

其次是不断学习如何更清楚地看清目前的真实情

况。人往往会在情况已经恶化的时候，自欺欺人地佯

装每件事情都没有问题，最后一败涂地。或者当置身

于一个人人都以为“我们正按照计划进行”的情况中，

然而真实情况却未必尽然如此。在迈向目标的过程中，

知道自己现在身在何处是非常重要的。

当我们将“愿景”( vision，愿望的景象)与一个清

楚的“现况景象”(相对于“愿景”的目前实况景象)

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同时在脑海中并列时，心中便产生一种“创造性张力”

( creativetension )，一种想要把二者合而为一的力量。

这种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生纤

解的倾向，以消除差距。自我超越的精义便是学习如

何在生命中产生和延续创造性张力。

学习的意思在这里并非指获取更多的资讯，而是

培养如何实现生命中真正想要达成的结果的能力。它

是开创性的学习。除非组织里每个层次的人都学习自

我超越，否则无法建立学习型组织。

“超越”一词有时具有左右其他人或事的意思。

但在这里，“自我超越”是指突破极限的自我实现，或

技巧的精熟。用有形的标准来看，它是指在专业上，

具有某一水准的熟练程度。对一名技术精纯的艺匠而

言，将其巧思融合熟练的手艺而形成浑然天成的作品，

便是一种自我超越的实现。生活中各个方面都需要自

我超越的技能，无论是专业方面或自我成长。

高度自我超越的人具有共同的基本特质。他们对

愿景所持的观点和一般人不同。对他们来说，愿景是

一种召唤及驱使人向前的使命，而不仅是一个美好的

构想。另一方面他们把目前的真实情况，看作盟友而

非敌人。他们学会如何认清以及运用那些影响变革的

力量，而不是抗拒这些力量。他们具有追根究底的精

神，将事情的真相一幕幕地廓清。他们倾向于与他人、

同时也与自我生命本身连成一体，因此并不失去自己

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的独特性。他们知道自己属于一个自己有能力影响、

但无法独力控制的创造过程。

高度自我超越的人永不停止学习。但是自我超越

不是你所拥有的某些能力，它是一个过程、一种终身

的修炼。高度自我超越的人，会敏锐地警觉自己的无

知、力量不足和成长极限，但这却绝不动摇他们高度

的自信。这显得矛盾吗？只有那些不能看清过程重要

性的人才会觉得如此。

在汉诺瓦公司，人们追求“更成熟”。欧白恩在他

的著述中说，真正成熟的人能建立和坚持更高的价值

观，愿意为比自我更大的目标而努力，有开阔的胸襟，

有主见与自由意志，并且不断努力追求事情的真相。

欧白恩说，真正成熟的人不在意短期效益，这使他们

能专注于一般人无法追求的长远目标，他们甚至顾及

自己所作的选择对后代子孙的冲击。欧白恩指出现代

人缺乏对人类前途的关怀：“不管是什么理由，我们对

于追求精神层面所作的努力，远比不上对物质发展的

追求。这是人类的大不幸，因为只有在精神层面得以

发展的前提下，我们的潜能才能充分地发挥。”

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欧白恩指出：“员工个人的充分发展，对于我们企

业追求卓越的目标至为重要。”对于有人主张商场上的

道德水准可低于其他活动，欧白恩不以为然地说：“我

们相信生活中高尚的美德与经济上的成功，不但没有

冲突而且可以兼得；事实上，长期而言，更有相辅相

成的效果。”

欧白恩从他的观点，说明组织为什么必须自我超

越。有些企业或许不是用“自我超越”这个字眼，但

他们同样坚持员工的成长。自我超越层次高的人誓愿

也高，且更为主动，工作上的责任感深而广，学习也

更快。因此许多组织支持员工个人的成长，他们相信

这样做能够强化组织。

欧白恩指出，追求自我超越还有一个更关乎个人

的原因：“我们鼓励员工从事此项探索，因为对个人而

言，健全的发展成就个人的幸福。只寻求工作外的满

足，而忽视工作在生命中的重要性，将会限制我们成

为快乐而完整的人的机会。”

赫门米勒的总裁赛蒙不久前说：“为什么工作不能

够是我们生命中美好的事情？为什么我们把工作看作

是一件不得不做的事情，而未能珍惜和赞美它？为什

么工作不能够是人们终其一生发展道德与价值观、表

现人文关怀与艺术的基石？为什么人们不能从工作中

去体会事物设计的美、感受过程的美，并试着欣赏可

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持之恒久的价值之美？我相信这些都是工作本身就具

有的。”

当领导者决定要接受并力行这个理念的时候，这

势必是组织演进过程中一个枢纽的时刻，也就是组织

开始表明对其成员幸福、真诚誓愿的一刻。传统上这

是一种契约关系：以一天的辛勤工作，交换一天对等

而公平的报酬。现在，员工与企业之间可以建立一种

不同的关系。

美国民意测验专家杨克洛维琪掌握美国民众的脉

动 40 年之久。我们在第一章中曾提过，杨克洛维琪指

出，工作场所中的态度有了基本的转变，即从工具性

的工作观转为较注重精神层面的工作观。在工具性的

观点下，工作是为了赚取收入，来支持我们去做工作

外真正想做的事情。这是典型的消费者导向的工作观：

工作是产生收入的工具。

传统上，组织一向支持大家朝工具性的观点发展，

也就是强调如果我们有了“工具性”的成长和发展，

那么组织将更有效率。欧白恩进一步说：“在我们寻求

建立的组织类型中，人的自我发展与财务的成功是同

等重要的。这与我们最基本的前提并不悖：生活的美

德与事业的成功不仅可以相容，而且相得益彰。这与

传统的商场信条相去甚远。”

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把人员的发展看作达成组织目的的手段，会贬低

了个人与组织之间关系的价值。赫门米勒前总裁帝普

雷( MaxdePree ) 谈到组织与个人之间的“盟约”

( covenant )跟传统“契约”(以一天的劳力交换一天

的报酬)的不同。他说：“契约是一项关系的小部分，

一个完整的关系需要一项盟约。盟约关系建立在对价

值、目标、重大议题，以及管理过程的共同的誓愿上

面。盟约关系应是和谐、优美与均衡的。”

一位基督教科学箴言报的记者，在访问日本松下

公司时观察到：“有一种近乎宗教的气息弥漫着这个地

方，好像工作本身被看作某种神圣的事情。”京都陶瓷

的稻森胜夫说，他对自我超越的誓愿，是从传统上日

本人对终身雇用制的承诺演化而来的。“我们的员工同

意要生活在一个共同体之中，在其中他们不是互相利

用而是互相帮助，如此每一个人的潜力都能充分展现。”

欧白恩不久前说：“这种盟约关系是有效的，你往

往可从员工的成长得到验证。十年前到公司来的一名

新人，在那时还摸不清自己，并对这个世界和自己的

前途抱存极大的疑惑。然而，现在这个人领导着十多

名员工；对于承担责任、整理复杂的概念、权衡不同

的立场、研拟正确的抉择，他已游刃有余。他所说的

话别人会留心聆听。他也因此对家庭、公司、社会有

了更大的抱负。”

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这里面有一项无条件的承诺，它是一种义无反顾

的勇气，坚持组织真正自我超越的承诺：我们想要如

此，不因为什么，只因为我们真心想要如此。

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既然自我超越的好处那么多，为什么还是有很多

人和组织不愿意如此做呢？因为采取让员工充分发展

自我的立场，对传统员工和雇主的契约关系而言，是

一场难以接受的革命。就某一方面而言，这是学习型

组织与传统组织最截然不同之处。

公司抗拒自我超越的理由很明显。“自我超越”对

大多数人而言是不容易定义和捕捉的概念，无法以数

量来计算，像是一种直觉与个人愿望。没有人能够以

达小数点后三位的精确度，衡量自我超越对生产力和

最终效益贡献的大小。在物质主义挂帅的文化社会中，

人们甚至不屑去谈论它。

另一类抗拒自我超越理念的，是那些曾对它寄与

厚望，但最后却感到挫折而跌入失望谷底的人性管理

人士，他们从而对此抱持着犬儒主义的嘲讽态度。七

十和八十年代主张尊重个人和人性管理的呼声甚嚣尘

上，业界也对此抱着过高的期望，主管们将其理想化，

并期待人们的性格有重大、立即的转变，但这个美梦

从未实现。

在此我们需要了解一下犬儒主义的根因。当你揭

开大多数犬儒主义者的面纱时，你看到的是一位受挫

的理想家。这些对人抱持高度理想的人，最后因失望、

受到伤害、理想幻灭、身心俱疲，而对自己和他人的

自我超越采取嘲谑的态度。欧白恩说：“身心俱疲并不

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只是因为工作过度。有些老师、社会工作者与神职人

员，终其一生备极辛劳地工作，然而极少发出身心俱

疲的感叹。这是因为他们对人性有正确看法的缘故。

他们并不把人过度理想化，因此当他们对人失望的时

候 ，也不会因挫折而终止行动。”

最后，有些人担心自我超越会使原本管理良好的

企业生存受到威胁。这样的忧虑是合理的。在一个目

标不一致的组织中，鼓励人们各自追求愿望会产生反

效果。因为如果员工并未对他们的企业持有共同的愿

景，也未对他们企业运作的现况持有共同的“心智模

式”，鼓励人们各自追求愿望只会增加组织的困扰，以

及管理阶层维持凝聚力的负担。这是为什么自我超越

必须与学习型组织其他几项修炼共同应用的原因。举

例而言，如果组织的领导者缺乏建立共同的愿景和共

有心智模式，以指导其下各阶层决策者的能力，组织

对“自我超越”作出承诺是天真而又愚蠢的。

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要发展“自我超越”，必须把它当作一项修炼 ——一种透过实际应用来验证的一系列练习。就像要经过

不断的练习而成为艺术大师一般，以下的原理与练习

是不断精熟与扩大自我超越的基础工作。

个人的“愿景”发乎内心。我几年前与一位年轻

女士谈论她对这个地球的愿景。

她提到跟自然和谐共处是一件多愉快的事情。她

不急不徐地谈论着这样美丽的想法，可以看出这些就

是她真心向往的事情。我问她是否有其他任何想要的

事物。在停了一会儿之后，她说：“我想生活在一个绿

色的星球上，”说着开始哭了起来。她以前不曾说过这

句话，但是方才那些字眼似乎具有自己的意志般，自

她口中跳出。它们所带来清晰的意象，显然对她有深

远的意义。

大多数的人对于真正愿景的意识都很微弱。我们

有目标，但这些不一定是愿景。在被问起想要什么时，

许多人都会提到他们眼前想要摆脱的事情。例如，想

要换一个更好的工作、想要迁居到环境较佳的地区、

希望丈母娘赶快搬回去自己的家里住、希望困扰已久

的背部不再疼痛等。这样负面的愿景比比皆是，甚至

所谓成功的人也摆脱不掉。这样的愿景是生活中适应

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或解决问题的副产品，它只是不断地去摆脱困扰的事

情，并不会促进成长。

使愿景逐渐消逝的一种微妙形式就是专注于“手

段”，而非“结果”。譬如许多高级主管选择“高市场

占有率”作为他们愿景的一部分，因为他想要公司获

利。有些人可能认为获利就是最终结果。但是，对有

些领导者而言，利润是达成一项更重要结果的手段。

有些管理者选择高的年度利润，是因为要保持公司的

独立地位，以防被人接手经营。或者领导者可能想要

保持公司的实力，以维护创业时的宗旨。上面提到的

这些目标都是正当的，然而最后一项“忠于创业的宗

旨”，对某些高级主管而言，具有最重大的意义，其余

的都是达成目的的手段，而手段在特殊的情况下可能

会变。把焦点放在真心追求的终极目标，而非仅放在

次要的目的，这样的能力是“自我超越”的基石。

如果欠缺“上层目标”的概念，就无法了解真正

的愿景。在这里我所谓的“上层目标’与一个人对于

自己为什么而活有关。至于证明人生有或没有“终极

目的”，只会陷入一些老掉牙的辩论之中。我在此只想

指出“上层目标”的强大力量。生活中喜悦的感觉也

常来自对这种目标的坚定不移，萧伯纳生动地表达了

这个想法，他说：“生命中真正的喜悦，源自当你为一

个自己认为至高无上的目标，献上无限心力的时候。

它是一种自然的、发自内心的强大力量；而不是狭隘

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地局限于一倡，终日埋怨世界未能给你快乐。”

在有些组织中，“愿景”是一种内心真正最关心的

事。在有些场合，当人们谈及人生的目标时会觉得很

不自在，但当他们谈及最关心的事情时，毫无拘束。

同时因为人们真正根在乎，自然会给与承诺；又因是

在做真正想做的事情，因此精神奕奕，并充满热忱。

于是当面对挫折的时候，他们会坚忍不拔，因为他们

认为那是自己份内该做的事，觉得很值得做，意愿很

强大，效率也自然提高。

但是“愿景”与“上层目标”并不相同。上层目

标属于方向性的、比较广泛。

愿景则是一个特定的结果、一种期望的未来景象

或意象。上层目标是抽象的，愿景则是具体的。譬如，

上层目标是“提升人类探究宇宙的能力”，其愿景则是

“在六十年代结束之前把人送上月球”。上层目标可能

是挑战极限，愿景则是打破一英里四分钟的记录。

上层目标和愿景是相辅相成的。愿景如果有了背

后的上层目标，就更有意义和方向感，而能持续，进

而更上一层楼；而上层目标若是有了愿景，就更落实、

具体，容易衡量、描绘与沟通。

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“愿景”常与竞争混淆不清。你可能会说：“我的

愿景是打败其他队伍。”竞争确实能作为设定愿景及其

衡量尺度的一个有用方式。打败网球俱乐部排名第十

名的选手，跟打败第一名是不同的。但是如果只在一

堆平庸之辈当中居第一，可能无法实现你心中的上层

目标。此外，在达到第一名之后，接下来的愿景又是

什么？

终极而言，愿景是内在的而不是相对的。它是你

渴望得到某种事情的内在价值，不是为了让你与别人

的愿景互别苗头。相对的愿景，在短时期内，或许是

适当的，但是它们很少引导产生伟大的成就。我这样

区别愿景和竞争，并不是说竞争有什么错。竞争自远

古的人类历史便有，它能让彼此的潜力发挥到极致。

但是在竞争过后，在“愿景”被达成了(或者没有达

成)以后，是“上层目标”吸引你更上层楼，驱策你

设定一个新的“愿景”。这是“自我超越”为什么必须

是一项修炼的另一个理由。“自我超越”是对一个人真

正心之所向的“愿景”，不断重新聚焦、不断自我增强

的过程。

“愿景”有多个构面。它可能是物质上的欲望，

像是我们想住在哪里？有多少银行存款？愿景有个人

的构面，像是健康、自由、对自己诚实。它也可能是

贡献社会方面的，像是帮助他人，或对某一领域的知

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识有所贡献。这些都是我们心中真正愿望的一部分。

但社会趋势常会影响个人的愿景，社会舆论也常会褒

贬个人愿景的好坏。这也是为什么实现个人愿景需要

勇气，而自我超越层次高的人便能游刃有余

地处理自己的愿景。正如日本人对于此高超的境

界所作的描述：“到了合一的境界，一个人的愿景与他

的行动之间，甚至连细如发丝也放不进去。”

在某些方面，厘清“愿景”是“自我超越”较为

容易的一面；对许多人来说，面对目前真实的情况才

是一个困难的挑战。

即使愿景是清晰的，人们对于谈论自己的愿景却

常有很大的困难。因为我们会敏锐地意识到存在于愿

景与现实之间的差距。“我想要成立自己的公司，但是

没有资金。”或是“我想从事真正喜爱的职业，但是我

必须另谋他职以求度日”。这种差距使一个愿景看起来

好像空想或不切实际，可能使我们感到气馁或绝望。

但是相反的，愿景与现况的差距也可能是一种力量，

将你朝向愿景推动。由于此种差距是创造力的来源，

我们把这个差距叫作“创造性张力”。

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假想在你的愿景与现况之间有一根拉长的橡皮筋

(图 9 — 1 )。拉长的时候，橡皮筋会产生张力，代表愿

景与现况之间的张力。张力的纤解只有两种可能途径：

把现况拉向愿景，或把愿景拉向现况。至于最后会发

生哪一种情形，在于我们是否为愿景坚定不移。

创造性张力是自我超越的核心原理，它整合了这

项修炼所有的要素。然而大部分的人对它有所误解。

例如“张力’一词本身含有焦虑或压力的意味；但是

创造性张力是在我们认清一个愿景与现况之间有差异

之时，产生的那股正面的力量。此外，由于创造性张

力常常夹杂着焦虑、悲哀、气馁、绝望或担忧等感觉；

以致人们易于将创造性张力与这些情绪混淆，甚至以

为创造的过程就是处于焦虑状态。

因此很重要的是，了解因创造性张力而产生的负

面情绪，并不是创造性张力本身，而是所谓的“情绪

张力”( emotionaltension )。

19

VS

如果我们未能分清创造性张力与情绪张力的不同，

便会因深感气馁而降低愿景：“算了，只得 75 分没什

么好大惊小怪的，我以前也曾以 80 分风光过。”

或者，“我真的不在乎能否在独奏会上演出，无论

如何我必须教音乐赚钱。”

解除情绪张力的过程是不易察觉的，只要不坚持愿

景，把它降低一点，创造性张力松些，就能够解除情

绪张力。如此我们所不喜欢的那些负面的感觉消失了，

但是目标也因此降至更接近现况。消除情绪张力并不

难，所付出的惟一代价，是放弃真正想要的愿景。

在第七章与第八章中，情绪张力是侵蚀神奇科技

与人民航空目标的肇因。创造性张力与情绪张力的互

动是一种“目标侵蚀”的环路，如图 9 — 2 所示。

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当我们握住一个不同于现况的“愿景”，就有一个

差距存在创造性张力)，这个差距能够以两种方式加以

消除。位于下方的调节环路代表根本解：采取行动把

现况拉向愿景。但是改变现况需要时间，这导致位于

上方的环在调节的过程中会产生挫折与情绪张力，症

状解于是降低“愿景”而把它拉向现实。

但是降低一次愿景还不是故事的结局。当愿景不

易达到，进一步降低它的压力依然存在。典型的“舍

本逐末”结构于焉形成。一个潜藏的“未能达成目标

一挫折一降低愿景十暂时纤解压力”增强螺旋，使愿

景进一步降低。于是渐渐的，愈来愈以降低愿景的“症

状解”方式来解决问题。

神奇科技与人民航空解除情绪张力的方式，是降

低看起来似乎不可能达成的关键性作业标准，即降低

交货绩效与服务品质的标准。因为是渐进的，标准的

下降特别难以察觉。神奇科技的每一次危机中，交货

标准只侵蚀了一点点。同样的，人民航空的管理者并

不曾在某个早晨醒过来的时候声称：’‘我们将以降低

服务标准的方法，跟上需求的成长。”而是在一再重演

的危机和关键领导者的更替过程中，服务标准悄然受

到侵蚀，因此，当我们逐渐放弃想要成就的工作、想

要拥有的家庭生活，或想要居住的世界，个人“愿景”

便在不知不觉中受到侵蚀。

在组织中，常因对情绪张力的容忍不够，而让目

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标受到侵蚀。没有人愿意担任传达坏消息的信差。最

容易的方法是装假没有坏消息，或干脆声称胜利；只

要降低判断所依据的标准，把坏消息重新定义为没有

那么坏就可以了。降低情绪张力的环路存在于人类活

动的所有层次。它们是妥协的由来、是造成放弃真正

理想的根源。如英国作家毛姆所言：“只有平庸的人才

总是处于自己最满意的状态。”

当不愿意与情绪张力相处的时候，我们容许目标

被侵蚀。相反的，如果我们了解创造性张力，它将不

但不会降低愿景，反而使愿景变成行动的力量。弗利

慈指出：“愿景是什么并不重要，重要的是愿景能够发

挥什么作用。”真正有创造力的人，使用愿景与现况之

间的差距来产生创造的能量。实现愿景的动能

举例而言，全录公司位干帕罗奥图的研究中心

( XeroxPaloAltoResearchCenter，简称 PARC )是许多个

人电脑关键功能的发源地，该中心的研究负责人凯伊

(AlanKay)有一个“愿景”，就是想要推出一种交谈式

的电脑 ——dynabook。他的理想是小孩子也能够用它

来测试理解力、玩游戏，和重组传统课本中的静态资

讯，以培养创造力。在某种意义上凯伊是失败了，因

为这种交谈式的电脑从未实现。但是这个“愿景”改

造了电脑产业。在这个研究中心开发的电脑雏型所创

造的一些功能，如视窗、下拉式目录、滑鼠控制、图

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像显示等， 10 年之后被麦金塔( Macintosh )电脑系列

产品实现了。

美国波士顿赛尔提克( Celtics )篮球队的传奇灵魂

人物罗素( BillRussell )，有保留自己评分卡的习惯。他

在打完每一场球之后，用一张满分为 100 分的评分表

为自己评分。在他的篮球生涯中，他从来没有得过 65

分以上。现在，依我们多数人以目标为终点的思考方

式，我们会将他看作落魄的失败者，我们会说：“可怜

的罗素，打了 1200 多场的球赛，从来没有达到过自己

的标准！”然而，就因为他拼命要达到自己的标准，他

成了最杰出的篮球员。

这印证了前面所说的：愿景是什么并不重要，重

要的是愿景能够发挥什么作用。

创造性张力可转变一个人对失败的看法。失败不

过是做得还不够好，是愿景与现况之间存在的差距。

失败是一个学习的机会，可看清对现况的不正确认知、

体察策略为何不如预期有效，和检视愿景是否明晰正

确。拍立得的创立及发明者，并担任十数年经理的兰

德( EdLand )，在他的墙上有这么一句警语：“每一项

错误都是一个累积最后成果的事件。”

创造性张力能培养毅力与耐性。一位日本主管在

我们的讲习会上告诉我，日本人与美国人对时间的看

法相当不同。他说；“美国商人在与日本人交涉业务时，

常发现日本人并不立即开始谈业务。美国人按照紧凑、

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细心规划的 5 天工作进度表到了日本，急于立即开始

工作。而日本人则安排优雅的品茗会向他们致意，老

是不触及细节。过了一天又一天，日本人还是保持缓

慢的步调，而美国人变得愈来愈心神不宁。”这位日本

高级主管说：“对美国人而言，时间是敌人。对日本人

而言，时间是盟友。”

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对大多数人来说，现况本身是个敌人。创造性事

物的拉力，比不上已存在现况的阻力。按照这样的逻

辑，我们愈是厌恶现况，愈有改变的动力。换句话说，

除非事情变得坏透了，否则大家不愿作任何根本的改

变。

上面的说法使许多人误以为根本的改变，必须要

到面临生存的威胁时才会产生。

它是一个过度简化的陷阱。我常在研讨会上问：

“有多少人相信危机会使人与组织产生根本的改变？”

一般总有 75 —90 ％的人举手。然后我请他们假想身处

于一种生活中的每件事都如意的状况：在个人生活、

家庭、工作、社区上，绝对没有任何问题。接着我问：

“如果你有一个完全没问题的生活，什么将是你首先

想追求的？”

绝大多数的回答都是：“改变或创造某种新的事

物。”事实上人类比我们假设的更为复杂。我们既害怕

改变又寻求改变。或如一位研究组织改变的专家所说

的：“人们并不抗拒改变，他们是抗拒被改变。”

精熟创造性张力可使我们看待现况的心态产生根

本的转变：真实的情况成了盟友而非敌人。正确而深

入地认清现况的真相，跟有一个清晰的“愿景”一样

重要。

大多数人习于在对现况的认知中，不自觉地加入

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自己主观的偏见，这便是下一章将要讨论的“心智模

式”。弗利慈说：“我们习于依赖自己心中认知的现况，

甚于自己的观察。因为假设现况的真相类似我们所认

知的想法，比重新观察眼前的现况方便得多。”如果追

求自我超越的第一要件是忠于自己的愿景，那么支持

自我超越的第二要件便是忠于真相。二者对于产生创

造性张力都极为重要。或者如弗利慈所说

的：“真正有创造力的人，知道所有的创造部是通

过重重限制达成的，没有限制就没有创造。”

有时连许多极为成功的人，也有一些根深蒂固的、

与“自我超越”信念相反的成见，这些信念往往是隐

藏在意识的底层。以下的实验可证明上述的说法。大

声地说出下列的句子：“我能够创造我真正想要的生活，

在每一方面，不论工作、家庭、人际关系、社区生活，

以及其他更大的范围。”注意你内心对于这项宣示的反

应，在你的心中有微弱的声音在说：“你在开玩笑吗？

你真的相信会如此吗？那是不可能达到的。个人或工

作方面或有可能，至于更大的范围……？”这些对自己

能力限制的想法，便是在心中一种根深蒂固的成见。

曾经协助过上万人发展创造能力的弗利慈说，实

际上大部分人都有一个牢不可破的信念，认为我们没

有能力实现自己想要的。弗利慈认为它是成长过程中，

26

一项不可避免的副产品：“自孩提时代，我们就开始学

习种种限制。理智尚未完全成熟的儿童，当然必须在

行为上有所限制。但是这样的学习常在不知不觉中，

应用得过于广泛。我们不断告诉自己不能做某些事情，

因而到头来我们可能假设自己没有能力拥有心里真正

想要的。”

多数人心中都有限制自己创造力的矛盾。其中较

为常见的是，相信自己没能力实现真正在乎的事情。

另一种阻碍自己发展的矛盾，是认为自己不够资格得

到所想要的。我们应当时时警惕自己不要掉入这两个

陷阱之中，并且让阻碍创造及实现愿景的这股强大的、

结构性的负面力量，在我们心灵、智慧的强光照射之

下无所遁形：

弗利慈使用一个隐喻，描述潜在矛盾如何发生结

构性的作用，使我们与目标背道而驰(图 9 — 3 )。假想

27

你向着自己的目标移动，有一根橡皮筋象征创造性张

力，把你拉向想要去的方向，但是也想象还有第二根

橡皮筋，被无力感或不够格的信念拉住。当第一根橡

皮筋把你拉向目标，第二根橡皮筋把你拉回你不能(或

不够格)得到这个目标的潜在想法。弗利慈称这种系

统为“结构性冲突”(structuralconflict)，它是一个各方

力量互相冲突的结构，同时把我们拉向和拉离所想要

的。

因而，当我们愈是接近达成愿景时，第二根橡皮

筋把我们拉离愿景的力量愈大。

这个向后拉的力量可以许多方式呈现：我们开始

询问自己是否真正想要这个愿景、感觉完成工作愈来

愈困难、意外的障碍在我们的路途上突然冒出来，或

者周遭的人也让我们失望。但是我们常不能察觉有结

构性冲突的系统的存在。就是因为我们未能察觉，更

增强了结构性冲突的力量。

当我们在寻求一个愿景时，如果有无力感或不够

资格的想法产生，结构性冲突的力量就会开始活动，

阻止我们迈向成功。然而成功的人是如何克服结构性

冲突的力量，以竟全功呢？

28

弗利慈归纳出一般人对付“结构性冲突”力量常

见的三种策略，然而每一种都有其缺失与限制。消极

的让愿景被侵蚀，是其中常见的一种策略。其次是“操

纵冲突”( conflictmanipulation )，也就是透过刻意制造

的假性冲突张力，来“操纵”自己或他人更加努力，

追求想要、或专注于除去、或避免我们所不想要的。

操纵冲突是那些害怕失败的人所偏好的策略。此外，

许多管理者非常擅长运用这种“如果我们的目标无法

达成时，后果会如何”的方式来激励人们。不幸的是，

绝大多数的社会运动者便是运用此策略，制造“负面

愿景”来鼓励大众(譬如高喊反这个、反那个)，而建

立“共同愿望”。

但是或许有人问：“如果能够帮助我们达成目标，

利用些许的忧虑或害怕又有什么错？”对寻求自我超

越的人来说，这是一个简单的问题：“你真的想要一辈

子生活在害怕失败的状况中吗？”可悲的是，人们一

旦习于运用操纵冲突的方式，便会陷入“舍本逐末”

的结构，相信只有透过连续的焦虑与害怕状态才能使

自己成功。他们于是开始赞颂情绪张力，即使达成目

标也没有喜悦，因为他们马上开始烦恼已经得到的会

失去。

第三种常见的策略是“意志力”的运用，也就是

全神贯注地去击败达成目标的过程中所有形式的抗拒

29

力。多数高度成功的人具有过人的意志力，因而许多

人把这项特性看作与成功同义：愿意付出任何代价，

以击败阻力，达成目的。

但是意志力带来许多问题，这些问题可能一直为

全心追求成功的人所忽视。首先，可能它所造就的是

一种没有效率的成功；以系统思考的语言来说，也就

是行动没有找到杠杆点。我们达成了自己的目标，但

是耗费了巨大的心力与资源。而当我们成功的时候，

会发现自己已精疲力竭，并怀疑这是否值得。讽刺的

是，坚信意志力的人，事实上很可能会自己去找寻需

要克服的障碍，或塑造必须除去的恶魔与必须征服的

敌人，来显示神勇。此外，还有料想不到的后果。有

些成功的人将这种使自己事业成功的意志力运用在家

庭中，然而不但不管用，还破坏了婚姻及与子女的关

系。(本书第十七章将更深入阐述这项想法。)

最糟的是，意志力的运用并未改变背后的结构性

冲突，特别是潜在的无力感并没有真正去除。尽管有

重大的成就，许多成功的人仍然觉得在他们生命中，

有一种没有说出来的、深深的无力感，譬如个人及家

庭不和谐关系，或是心灵的不安宁。

这些因应策略，在某种程度上是无法避免的。它

们是一种根深蒂固的习性，无法在一夜之间改变。每

一个人都有自己最习用的策略。接近我的朋友都知道，

我长期以来最习用的就是意志力的策略。

30

然而能够解决结构性冲突的杠杆点到底在哪里？

如果结构性冲突起于内心深藏的信念，那么只有从改

变信念开始。但是心理学家一致同意，像是无力感或

不够格这样的根本信念，无法轻易被改变。这些信念

在人生的早期就开始发展。一旦我们仍抱持固有信念，

则自我超越不易开展。矛盾的是，信念只有在自我超

越的过程中，才会逐渐累积或改变。我们如何开始改

变自己生命中较深层的结构呢？

我们或许能用一项人们自古奉行的、简单却睿智

的策略，作为处理“结构性冲突”的开始，那便是说

真话。

人 们 通 常 不 认 为 “ 诚 实 地 面 对 真 相 ”

( commitmenttothetruth )是一个了不起的策略。“我

要怎么做才能改变我的行为呢？”“我要怎样改变潜藏

的信念呢？”

人们常常想要有一个公式、技术或有形的东西，

来解决结构性冲突。但当他们绞尽脑汁寻求解决之道

时，却忽略了此一最有力的策略：诚实地面对真相。

诚实地面对真相不是指追求一项绝对的真理或追

究万有之本源；而是根除看清真实状况的障碍，并不

断对于自己心中隐含的假设加以挑战。也就是不断加

深我们对事件背后结构的理解以及警觉。自我超越层

31

次高的人，对于自己行为背后的结构性冲突，特别能

够看得更清楚。

因而，处理结构性冲突的首要工作，在于辨认出

这些冲突，以及它运作的模式。然而在我们使用这些

策略的时候辨认它们又非常困难，尤其是其只伴随着

焦虑和压力时。因此必须事前发展内部警告讯号。当

我们发现自己为了某个问题在责怪某件事或某个人，

例如“我所以放弃，是因为没有人感谢我”，或“我所

以这么烦恼，是因为要是我不把工作做好，他们将要

开除我”等情形时，便要意识到自己可能正处于结构

性的冲突中。

以我自己为例，在处理重大计划时，我常觉得别

人在紧要关头时不支持我。因此在发生这种情形的时

候，我会勇往直前地孤军奋斗，来克服别人的不尽心

尽力或能力不足。过了许多年我才看出这样一个重复

发生的模式，是我所习用的“意志力”策略的特殊方

式。因为在我的深层意识中，总觉无法改变别人不尽

心尽力的心态，因此最后总是觉得好像所有的事情都

非自己做不可。

一旦我辨认出这个模式，当再遇到同仁不尽心尽

力的时候，我所采取的行动开始有所不同。我变得比

较不会生气，反而接受这种有些刺痛的感觉，“喔，我

的模式又出现了。”我因此对自己的行动和所产生的结

果看得更深入：有可能是我自己创造了不可能完成的

32

工作，或是由于自己领导不当。本书第十章“心智模

式”中，将会介绍相关的技术。

33

如果未能发生心灵的变换，我将无从发展这种应

付结构性冲突的能力。只要我仍以事件来看问题，我

还是会相信自己的问题是由外部引起的；是他们害我

的。一旦我看清了造成问题的结构，我开始思索自己

能够做什么，而不是他们曾做了什么。

由此可知，是我们未曾觉察的结构囚禁着我们。

一旦我们看得见它们，它们就不再能够像以前那样囚

禁我们。我们并且能开始以改变结构的方式，把自己

从支配自己行为的神秘力量中解放出来，对个人和组

织都是如此。近年来发展颇有成效的“结构性家庭疗

法”，就是基于这种原理来治疗个人的心理疾病 ——使

人在了解个人与家人的主要互动关系结构之后，产生

持久的行为改变。

发现这些在暗中运作的结构，对于高度自我超越

的人而言，是喜而不是忧。有些结构很快就可以改变，

有些则只能逐渐改变，譬如“结构性冲突”。在确认了

结构性冲突的起源以后，所需要的是，对这些结构做

更有创意的变革，而不是去跟结构缠斗。一旦找出一

个运作结构，这个结构本身就会变成“真实情况”的

一部分。而诚实地面对真实情况的意愿愈强，所看见

的真实情况也愈接近它的真相，创造性张力也愈有力

量。在创造性张力的结构中，诚实地面对真实情况变

成一股创造性的力量，就像“愿景”成为一股创造性

34

的力量一样。

这种过程的一个典型例子，是英国文豪狄更斯写

的《圣诞颂歌》( AChristmasCarol )。在圣诞夜，透过访

问三个鬼魂，书中生性吝啬的主角史克罗齐愈来愈清

楚地看到自己过去所拒绝面对的真实情况。他看到了

自己过去的自私和冷酷无情的真相；他也看到了自己

目前的真实情况，尤其是那些他试图逃避的事情真相；

他也看到如果以自己现在的方式继续生活下去，未来

可能发生的事情真相……。但是到这里他醒过来了；他

明白自己可以不是这些真相的俘虏，明白自己可以有

所选择，因此，他选择了改变自己。

显然史克罗齐在更深入察觉他所处的真实情况之

前，无法作出改变的选择。正如狄更斯所指出，不论

我们多么盲目，和怀有多深的偏见，只要我们有勇气

选择，我们就有彻底改变自己的力量。

“自我超越”层次高的人最引人注意的一项特质

是，他们在忙乱之中，仍能优雅而从容地完成异常复

杂的工作。令人惊叹不已；就像芭蕾舞者令人屏息的

美丽舞艺，这是经年累月修炼而来的能力。

自我超越的实践过程中，隐含心灵的另外一个面

向 ——潜意识。事实上我们都曾不自觉地透过潜意识

来处理复杂的问题。使自我超越层次高的人与一般人

35

有所区别的，在于他们能在意识与潜意识之间，发展

出较高的契合关系。与一般人偶然短暂的感应不同，

他们将潜意识的运用当作一种修炼来加以提升。

潜意识跟管理与组织有关吗？京都陶瓷的稻森胜

夫说：“当我全神贯注时，我便进入了潜意识的心。据

说人类有一个意识层的心( consciousmind )和一个潜

意识层的心( subconsciousmind )，而后者的容量远高

于前者。”

汉诺瓦的欧白恩，认为这种以前被忽视的心智能

力是建立新型组织的核心：“世界上最大尚未发掘的领

域，是位于我们两耳之间的空间。而学习型组织将会

找出方法，来滋育和凝聚在我们内部不凡的能力。”

但是这些所谓“不凡”的， 实际上是跟许多生命

中十分“平凡”的事物密切关连，以致我们几乎未注

意到它们。我们常常可十分干练地处理生活中细微复

杂的工作，却几乎不经意识的思考。请你尝试做一个

实验，触摸你的头顶。你是怎样做到的？多数人的回

答都是大同小异：“我只想到把我的手放在头上，它就

在那里了。”但是由神经生理学的层次来看，把你的手

举上头顶，是一件异常复杂的工作。从大脑传送讯号

到手臂，讯号再传回大脑，这个过程牵涉到无数神经

细胞的刺激与反应。这项复杂的活动从头到尾地协调，

我们并未在意识上察觉。同样的，如果你必须思考步

行的每一个细节，你的麻烦可大了。走路、谈话、吃

36

东西、穿鞋子、骑脚踏车，都是在几乎没有意识下完

成的；然而事实上这些都是极端复杂的工作。这些工

作之所以能正确地完成，便是靠潜意识的作用。

37

潜意识对于我们的学习是非常重要的。人自出生

每项事都需要学习。只有渐进地学习，婴孩才能够学

会一切新事务。任何新的工作，起先都需要意识非常

专注与努力。在我们学习的过程中，整个活动从有意

识的注意，逐渐转变为由潜意识来掌管。譬如，在你

初学开车的时候，需要相当大的注意力，甚至要和坐

在你身旁的人谈话都有困难。然而，练习几个月后，

你几乎不需要在意识上专注，就可做同样的动作。不

久之后，你甚至可在车流量很大的情形下，一面驾驶，

一面跟坐在旁边的人交谈。显然现在你对于必须监测

和回应的上百个变数，几乎不必在意识上加以注意了。

学钢琴、学绘画、学舞蹈、学打球、学太极拳部是如

此，把熟练的部分交给潜意识来管，而让意识专注于

其它部分或新的事物上。

在日常生活中我们不断训练潜意识，而熟练各类

技能。一旦学会了。就变成好像天生就会的，所以当

我们在运用潜意识的时候，甚至不会注意到它的存在。

但是，对于我们如何熟练这些技能，我们如何能够精

益求精，不断发展我们一般意识与潜意识之间的契合，

多数人并不曾仔细考虑过。然而，这正是“自我超越”

这项修炼最重要的部分。

这就是为什么有些人借由如“静坐”( meditation )

的方式不断修炼“自我超越”。另外如宗教上透过默祷，

38

或是使意识的心沉寂下来的其它方法，都可让潜意识

的心提升。潜意识没有自己的意志，也没有特定的目

标或方向，当我们意识的心思活跃的时候，潜意识便

被矛盾思绪的汹涌浪潮淹没。如果心灵处于平静的状

态，当我们专注于某些特别重要的事情，或是愿景的

某些方面时，潜意识使浮现而不易分心。

此外“自我超越”层次高的人，有特殊的方式来

引导自己专注于焦点。那便是前面讨论过的，他们专

注在所想要的结果，而非达成结果所必要的过程或手

段。

学习专注于心中真正想要的结果是一种技能。这

在开始的时候是不容易的，需要时间与耐心去培养。

对多数人来说，一想到某项心中重要的目标，几乎马

上想到这项目标难以达成的所有的理由或障碍。虽然

不断思考达成目标的各种可能策略是很有帮助的，但

这也可能是缺乏修炼的一个讯号 ——对于“过程”的过

分专注，会不断地掩盖目标的焦点。我们必须努力学

习如何将自己真正想要的，与达成它的过程加以区别。

39

学习如何更加清楚地把焦点对准想要的结果，一

项有用的起步练习是，只将“愿景”中的一项特定目

标或某一方面纳入思考。首先想象这个目标已经完全

实现了。然后问自己：“如果我真的得到这个，它将带

给我什么？”许多人发现，对这个问题的回答，揭开

了在目标背后更深的渴望。事实上，目标是为了达成

一项更重要结果的、必要的中间步骤。譬如，某一位

女士的目标是晋升到组织阶层的某个层次。当她自问：

“成为资深副总将带给我什么？”她发现回答是：“同

济的尊敬”或“行动中的自我实现”。虽然她可能仍然

热切期望升上副总的职位，但她现在看清一个她所渴

望的更为深层的结果；而她现在便可以开始追求她的

“愿景”的一部分，与她位于组织阶层的位置无关。

(如果她没有厘清她真正寻求的结果，可能在到她的

预定目标时，发现更高的职位仍无法称心满意。)

这个技能所以如此重要，是因为潜意识对明确的

焦点有较佳的回应能力。如果我们不能明白分辨阶段

性目标与终极目标，潜意识就无法区分轻重缓急和对

准焦点。

另外，对目标作明确的选择也同样重要。只有经

过选择，潜意识的能力才能充分发挥。

诚实地面对真实，对发展潜意识也同样重要，这

跟测谎器。的基本原理一样。

40

测谎器所以有效，是因为大多数的人在讲谎话的

时候，他们的体内会产生某种程度的压力，这种压力

会产生可测量的生理效应，如血压、脉搏，与呼吸的

加速。所以不诚实面对真实，不仅阻碍潜意识获取现

在到达“愿景”什么境界的资讯，也使会让使潜意识

分神的资讯输入。运用潜意识来形成创造性张力，也

是在焦点明确对准“愿景”与目前真实的情形下最为

有效。潜意识的有效运作必须结合许多技能。使潜意

识对准焦点的一个有效途径，是透过心灵描绘的景象

imagery)与视觉化呈现( vsualization )。譬如，世

界级的游泳健将发现，想象自己的手比实际的大两倍，

自己的脚掌有钱，确实游得更快。高难度复杂动作演

出前的“心智预演”已成为各种专业表演者的例行心

理训练。

41

但是这一切真正有效的关键，仍然在于知道对你

最重要的是什么。在不知道对你真正重要的是什么的

情形下，将易流于机械式的运用潜意识。这虽然是一

种使自己更有生产力的新方式，然而在没有廓清和不

断修正自己生命终极目标的情况下，几乎所有精神方

面的传承，都反对以学习来增强心智力量的技术。

总之，培养潜意识最重要的是，它必须契合内心

所真正想要的结果。愈是发自内心深处的良知和价值

观，愈容易与潜意识深深契合，或甚至有时就是潜意

识的一部分。

追求对一个人真正重要的事情，到底可产生多大

的力量？卡普兰( GilbettKaplan )的故事是一个很好的

例子。他是一家十分成功的大型投资期刊的发行人兼

编辑。 1965 年卡普兰在一场排演中，第一次听到马勒

( Mahler)的《第二交响曲》。他“发现自己感动得无

法入眠。我再次去欣赏演奏，在走出演奏厅的时候，

我感觉自己完全变成另一个人。这是一段与音乐漫长

爱情故事的开始”。尽管他没有受过正式的音乐训练，

他决心投入时间、精力和财力(他必须雇用一个交响

乐团)来学习如何指挥交响乐团。今天，他演出的交

响曲获得世界各地评论家最高的赞美。纽约时报称赞

他在 1988 年指挥伦敦交响乐团灌录的交响曲唱片，为

年度最佳五张古典唱片之一，纽约马勒协会的理事长

42

称之为杰出的录音演奏。只依赖意识层的学习，将永

远达不到这个艺术水准，甚至集合这个世界所有的意

志力也办不到。而卡普兰之所以办到，是因他将高层

次的潜意识，与所追求的新“爱”相契合所致。

在潜意识之中去发展高度“自我超越”的关键，

是与发展个人“愿景”的修炼相连结。这是为什么“愿

景”的概念在创造性的艺术中，总是居于非常重要地

位的原因。毕加索曾说：“我们可以从传记或其他记录

中，了解画家心灵怎样的途径，找到使他们梦想具体

化的方法。但是，真正重要的是，从这些记录中看出，

他们最初的愿景几乎始终如一。”

43

从事“自我超越”这项修炼的时候，内心渐渐地

会发生改变。这些变化有许多是相当难以察觉的，因

而往往未引起注意。自我超越修炼结构性的特征，在

前面已说过，例如创造性张力、情绪张力与结构性冲

突等；另外，系统观点也彰显了自我超越更为精致的

几个构面，特别是：一、融合理性与直觉；二、看清

自己跟周遭世界是一体的；三、同理心；四、对整体

的使命感。

有一个古代回教国度的故事是这么描述的：一个

瞎子迷失在森林里，被东西绊倒了。瞎子在森林地面

上摸索，发现自己跌在一个瘸子身上。瞎子与瘸子开

始交谈，悲叹自己的命运。瞎子说：“我已经在这个森

林里徘徊很久了，因为我看不见，所以找不到出去的

路。”瘸子说：“我也躺在森林的地上很久了，因为我

站不起来，无法走出去。”当他们坐着谈话的时候，瘸

子突然大声叫起来，他说：“我想到了，你把我背在肩

上。我来告诉你往哪里走，我们联合起来就能找到走

出森林的路。”这位古代说故事的人，将瞎子象征理性，

瘸子象征直觉；我们必须学会如何整合二者，才能找

到走出森林的路。

直觉在管理上的应用，被刻意忽视好长一段时间

44

之后，近来日益受到注意与接受。许多研究显示，有

经验的领导者相当重视直觉，他们并非全然以理性的

方式摸索复杂的问题。对于一些异样的情况，他们也

依赖第六感，以直觉描绘出事情可能发生的方式，或

在似乎不相关的事情之间找出相关性。有些管理学院

甚至开设直觉与创造性解决问题的课程。但是在组织

与社会朝向重新整合直觉与理性的路上，我们还有很

长的路要走。

“自我超越”层次高的人，不会在一开始就着手

整合理性与直觉。而是因势利导、掌握契机，将它们

当做可利用的资源之一。他们不会武断地在理性与直

觉、脑与心之间作选择，不然就会像是选择用一条腿

走或用一只眼睛看那样。

“配对”是高等有机体演进背后的原理。大自然

似乎学会了以成双成对的方式设计；甚至有些事物不

成双就发挥不了力量。双腿与双手对于攀爬、上举，

与操作物件非常重要。两只眼睛配上两只耳朵和知觉，

让我们看见立体的景象。依相同的设计原理，我们难

道不可能将理性与直觉调和运作，使潜在的智慧得以

发挥？

系统思考或可掌握一个整合理性与直觉的关键。

直觉常是非直线的思考，通常不包括因与果在时空上

非常接近的情况。这也正是为什么多数人觉得直觉不

合理。

45

有经验的管理者，对于复杂的系统，大多有他们

无法说明的丰富直觉。直觉告诉他们，因果在时空上

并不接近，不加深思的解决办法产生的害大于利，短

期对策会产生长期问题。但是直觉常无法用简单的直

线式因果语言来说明。他们往往只好说：“只要这么做

就行，会有效的。”

譬如许多管理者意识到目标或品质正在被侵蚀，

但是无法解释市场成长困境是因投资不足，而自我设

限更深的缘故。或者，管理者可能感觉到他们把焦点

放在确切、容易衡量的一些绩效指标，反而会掩饰较

深层的问题，而使问题恶化；但是他们无法说服别人

为什么这些是错误的绩效指标，或者为什么替代方案

能够产生较佳的结果。只要了解背后的系统结构，这

两种直觉都能够得到解释。

直线式(非系统)的思考与直觉之间的冲突，已

经种下理性与直觉相对立的种子。伟大的思想家或发

明家也并非都凭理性来发明或创新。爱因斯坦说：“我

从来没有以理性的心发现过任何事物。”他叙述如何以

想象自己跟着光束旅行，而发现了相对论。更重要的

是，他能够将直觉转换成明确而且可以理性验证的定

理。

当管理者能够自在地使用系统思考为语言时，他

们将发现自己的许多直觉变成能够加以说明。系统思

考的一项重大贡献便是，重新整合理性与直觉。

46

我刚出生六个星期的儿子，治安，似乎还未了解

他手与脚的功能。我怀疑他是否知道手与脚的存在，

或者并未觉察是他在控制手与脚的行动。前几天，他

被一个可怕的增强回馈环困住了。他以左手抓住耳朵。

你从他痛苦的表情和愈来愈用力的拉打，看得出他开

始激动起来。但是，激动使他更用力拉。这样使他更

加不舒服导致他变得更激动和更用力拉。如果我没有

拉开他的手使他静下来，可怜的小家伙可能会继续拉

下去。

怡安不明白手是可以由自己控制的，他把不舒服

的来源想成是外部的力量。似曾相识？怡安的困境跟

第三章玩啤酒游戏的人并无不同；将自己对于迟迟收

不到的供应商的货所作出的反应，视为是外部因素所

引起。或第五章中，军备竞赛双方，各对他方的军备

扩展作出反应，好像自己没有力量改变情况般。

怡安的动作令我开始思考个人成长中、一个未被

注意的方向 ——不断将事物的互动关系“衔接成环”；

即不断发现我们原本视为外部的力量，实际上是与我

们自己的行动互相关联的。很快怡安就会认得他的脚

与手，并学习控制它们的动作。然后他将发现自己能

控制身体的姿势；如果背部不舒服，他能够翻滚。然

后是体内状况，例如体温可以接近或远离热源加以控

制。最后领悟到父母的行动与情绪是受到自己的影响。

47

在进步的每个阶段，他心中关于真实的图象，将逐渐

纳入愈来愈多由生活的行动所获回馈而作相应的调整。

但是对许多人而言，在生命早期便停止了看见外

部力量与自身行动相互影响的能力。年纪愈大，发现

的速度愈慢，看见自己的行动与外部力量之间新的连

结也愈来愈少。

幼儿的学习过程，为我们所面对的学习挑战，提

供了一个美丽的隐喻：不断扩展我们的洞察力，看见

更多自身行动与目前情况之间的关联性，并进而看见

我们与周遭世界是连成一体的。我们或许永远无法完

全知觉自己的行动如何影响目前情况的各种方式。但

是只要对这种可能性存着开放的心，就足够扩大我们

与周遭的一体感。

对于此种学习的挑战，爱因斯坦说：“人类以为自

我是个独立个体，这是一种错觉。这个错觉对我们来

说是一种束缚，使我们的愿望只限于自己及最亲爱的

一些人。我们的任务是必须把自己从束缚中解放出来，

以扩大与周遭的一体感，拥抱所有的生物与整个美丽

的大自然。”这也是“自我超越”修炼系统观的一个重

要部分。

Compassion

借着看见个人与外界的相互关联，人们改变了怪

罪他人和自责的态度。我们开始看到所有的人都被困

48

在结构中：结构深藏在我们的思考方式中，存在人与

人之间，存在我们所生活的社会环境中。如此，我们

一看见不对，便反射性地互相挑毛病的习惯，自然渐

渐减弱，而会深深体认自己置身其中的系统的力量。

这并非指人们只是系统的受害者，行为完全被系

统所控制。事实上，这些结构常常是我们自己创造的，

但多数人看不见身在其中运作的结构。我们既不是被

害者，也不是囚犯，而是尚未学会如何察觉及控制自

身力量的人类。

我们惯于把同理心想成一种情绪状态，一种基于

我们对他人的关系。但是它也奠基在一个洞察的层次

上面。依我的经验，当人们对于在其中运作的系统看

到得更多，对彼此如何互相影响也会有更清楚的了解，

再经由设身处地地为别人着想后，他们也自然会发展

出更多同理心。

欧白恩说：“真诚的誓愿是一种对于比自我为大的

整体的使命感。”自我超越层次高的人，经由与外在整

体连成的一体感，会自然而然地形成一个更宽阔的“愿

景”。没有这样的愿景，人类的潜意识所认知的世界，

常常是以自我为中心的 ——只顾追求自己想要的。

当人类所追求的愿景超出个人的利益，便会产生

一股强大的力量，远非追求狭窄目标所能及。组织的

49

目标也是如此。稻森胜夫说：“任何一个曾经对社会有

贡献的人，都一定体会过一股驱策其向前的精神力量，

那是一种来自追求更远大的目标、而唤醒了内心深处

真正的愿望所产生的力量。”