01

02

03

04

05

06

领导寄语

学习历程

学习回顾

社群活动产出及互动展示

线下现场照片展示

案例集 17

集成电路制造是技术密集型行业。全体主管要树立“终身学习”的理念，全面提升领导力和综

合管理能力，提升专业水准。主管必须是各自领域的专家，得有真本事。各级主管构成公司的核心

竞争力。当然，我们不需要光杆司令式的主管。做一个好的主管，必须要带出一支好的团队，一支

能打胜仗、能够如期交付任务的团队。公司能不能成功就靠在座的各位主管以及你们的团队！

董事长寄语全体主管

信息大爆炸需要万物互联，万物互联需要芯片大生产，芯片大生产需要人才大爆炸，各位启航

计划学员们，你们准备好了？

理无专在，学无止境。你们已经用行动证明了自己是领域内优秀的技术专家，你们将破茧而出，

面对从技术到管理的角色转变，在理性待事中揉入感性待人。

新职责需要新知识，“启航计划”将通过系列培训，协助大家做好准备，开启新篇章！

希望大家虚心学习，认真思考，积极实践，成就更优秀的你们！

愿大家扬起理想的风帆，迎着产业和企业发展的东风！

启航，乘风破浪！

创造属于你们和中芯的美好未来！

中芯北京 / 中芯北方 / 中芯京城 厂长寄语

磨练硬功，带好团队

开营仪式

活动日

在线课程

模块一：认知角色

新官上任：走出误区，转变角色

认识管理者的四大职责

管理者的十种角色

课前调研

发放课前调研

问卷，明确课

程重点和学习

目标

模块六：评估反馈

准备与实施绩效面谈

让棘手的绩效面谈不再难谈

辅导下属制定绩效改进计划

活动日

活动日

在线课程

模块二：设定目标

运用SMART法制定恰当的目标

利用团队章程明确成员任务

如何监督目标的执行和完成

2022.4月

2022.5月

在线课程

模块三：授权予人

如何进行有效授权

如何避免授权的常见误区

授权中的监督

2022.6月 模块四：激励下属

发掘激励的动因

五招激励士气低落的员工

如何赞赏员工

2022.6月

在线课程

模块五：指导工作

为员工提供日常辅导

通过建设性反馈帮助员工进步

如何使用GROW教练法

2022.7月

2022.7月

前测

360评估前测

中芯国际启航计划（北京一期）

模块七：有效沟通

使用同理心加强理解与合作

提升领悟力

管理你的提问

模块八：持续进步

如何从新手迅速成长为高手？

主动积极：卓尔不群的个人管理策略

当责：责任心打造个人核心竞争力

课前调研

发放课前调研问卷，明确

课程重点和学习目标

课前调研

发放课前调研问卷，明确

课程重点和学习目标

活动日

活动日

活动日

《管理者的角色认知》

线下课程

《管理沟通与激励》

学习效果评估

360评估后测

课后检验考试

课业报告汇报

满意度评估

结营仪式

2022.8月

2022.8月

《高效执行力打造》

2022年4月25日，正式开启了中芯国际启航计划（北京一期）项目

的学习之旅。

16周内共涵盖4大主题，79位同学，累计社群参与率达100%。通过自我角色

分析，深化角色认知和定位。阶段挑战测试，79位学员激烈角逐，巩固核心知识

点；2次案例思考活动，70余份案例解析，真实场景思考和理解；24份回顾管

理挑战的个人收获，形成实际的可持续发展思考学习。

4个月内 共完成了24

门线上课程，共提交

了454份案例作业

全员累计在线学习时长61303分

钟， 学习上线率：100%，登录平

台次数共计2952次

截止到2022年10月25日

启航计划（北京一期）

项目结束

最受欢迎课程：

《新官上任：走出误区，转变角色》、

《利用团队章程明确成员任务》、

《五招激励士气低落的员工》

学习的高峰期时间段：

上午10-12时，晚上

20-22时

平均每位在线学习时长

619.2分钟，人均每天学

习5.2分钟

在线课程平均成绩93.8，个人平均

成绩最高满分，个人作业最高成绩

满分

12个小组

共79位学员

08

北京一期社群成果展示

自2022.4.24.启动至8月，历时4个月，北京班级项目平均完课率

93.75%。单项社群活动最高参与率100%，各线上课程活动参与及

学习氛围均长线保持较关注状态（社群活动平均参与率近70%）

北京一期社群各活动参与率

北京一期班级均值

自我角色

认知介绍

挑战测试 阶段挑战 平均线上

课程完课

100

76.25%

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

100%

82.5%

93.75%

09

北京一期成果概览

自我角色认知介绍

结合课程及工作

完成（新任管理者的）自我角色

重新审视及定位

10

阶段挑战

11

案例思考活动

每周课程知识卡片

积极向上的社群氛围

社群活动及日常截图

11

北京一期1班案例

北京一期2班案例

案例拓展学习

12

北京班级共79名学员，实收62份自我角色定位解析完成图片，通

过班级互相留言评论的方式进行展示加强分享，同学们积极参与，

氛围热烈，深化角色认知的同时，加强学员间交流，进一步促动学

员对他人工作/管理角色的理解认识

社群活动沉淀总结

中芯国际启航计划（北京一期）

?

自我角色

定位解析

北京班级共79名学员，两次案例思考实收70余份案例解析，通过

中欧案例库内精选案例，完善了管理发生情景，引发同学基于课程

知识真实情景的思考和理解。透过现象发现问题，基于学习心得得

出解决方案

?

案例思考

共79名学员，76人参与班级集中竞赛，累计答题800余题，挑战

测试以限时答题的设计问答，将重点知识点内嵌其中丰富学习趣味

及挑战性的同时，加深了重点知识记忆

?

挑战测试

北京班级共79名学员，截止目前24人参与个人收获的总结梳理，

通过回顾管理挑战，将相关实际解决方案/实践计划结合社群活动

进行文字梳理的同时，引导学员对相关挑战下进行实际性的可持

续思考学习

?

学有所获

13

线下课现场展示—启航1班

16

线下课现场展示—启航2班

17

案例集

案例集

Casebook

18

01 02 03

04 05

认知角色

案例一

目标管理

案例一

案例二

授权予人

案例一

案例二

激励下属

案例一

案例二

指导反馈

案例一

案例二

案列三

19

案例一

01认知

角色

背景：

生产线发生四批产品经过研磨工艺后厚度异常偏薄，存在报废风险，能够确定是单一机台出现问

题。该问题的原因不澄清，生产线无法继续进行，且产品不能做最合适的补救。

目标：

1. 找出机台造成薄膜厚度偏薄的根本问题，并制定改善方案。

2. 对产品膜厚偏薄进行原理分析，并制定产品补救措施。

行动：

1. 成立项目组：

设备经理，设备工程师，制程经理，制程工程师，工艺整合检查机台与研磨速率有关硬件，未发

生异常。

设备工程师找出设备问题

工艺工程师根据产品历史确认影响区间及产品处理方案。

2. 设备组合制程组各自展开工作。

设备组进行硬件分析测试，查找机台不良历史记录。

制程工程师对产品过货历史进行整理分析，并加测关键参数，一确认产品的差异影响，同时排除

产品其他工艺问题，锁定机台问题，并确认时间异常起点及终点。

结果：

根本原因及影响机理：

机台清洗单元的双氧水酸补液失败，在缺乏双氧水反应生成保护膜的情况下，薄膜在后续清洗过

程被腐蚀造成薄膜异常偏薄。

加测数据确认失效理论模型正确，对工艺流程进行分析，并定出后制程进行补救的方案。

复盘：

1. 目标回顾：目标清晰明确 （优点）。

2. 行动回顾：

项目组成立的人员齐全，技术能力足够（优点）。

项目组双方单独作业，没有定出项目负责人（缺点）。

设备组检查的过程记录中发现机台发生过报警，在处理过程中进行过机台重启。

工艺组根据数据得出机台在做过寿命保养后产品出现异常。在对产品进行特殊区域膜厚加测结果

出来后判断可能和chemical相关。

20

01认知

角色

21

由于设备组和工艺组在项目初期没有进行开题沟通，在项目进行过程中没有对各自的技术发现进

行及时的沟通和讨论，导致各自的重要发现没有在第一时间进行验证。在工艺工程师对结果进行确

切的理论模型推断之后，设备检查发现重启机台导致补液失效，向前追溯发现一传感器被误关导致

报警功能失效。问题的查找和确认时间延迟了24hrs。

没有在项目开始之前进行沟通制定方案，以及制定结果追踪和讨论节点，导致后续没有追踪，项

目拖延（缺点）。

3. 过程回顾 ：

改善项：

传感器被误关没有触发报警机制是因为厂商对机台进行改造时的误操作。

改善措施：第一，定义厂商管理规章制度并制定考核机制。第二，研究机台设定，发现机台可以

触发chemical 补液间隔延时报警，已测试并上线该功能。

经验归纳：

产品补救方法：符合工艺设计但是初次尝试，建立失效模型分析记录，通过良率进行验证。

案例一

02目标

管理

22

背景：

闪存工艺被客户 complain。对标参考厂，认为我们的产品从性能和良率上均存在差异。在当前市

场下行的大环境下，客户订单紧缩，与参考厂的性能、良率竞争，成为我们能够争取更多客户订单的前提。

一方面面对参考厂在工艺机台上面的优势，另一方面面对客户以性能不足的理由，减少在工厂投片。

我们需要以最短的时间，找到良率和性能提升的方法，达到甚至超过参考厂的表现；另一方面平衡产能

是否支持新方案的可行性。既能从技术上说服客户，又能在产能上保证客户要求。对于这个目标，难度

大，时间紧，任务重。

目标：

针对当前情况，制定以“快速度找到工艺优化条件”为中心的目标。只要包括：

1.具体对标产品，需要客户给出他们的目标产品作为参照。

2.良率要求，主要是提高现有产品良率3%以上。

3.性能技术参数，要与目标产品一致甚至超出标准2%以上。

计划完成时间节点为2023/Q1底。按照倒推法定义时间节点，制定了2轮learning cycle的计

划，明确每一轮的良率目标，改善方向，以及客户协助的测试项目。

行动：

首先成立包含客户和各工艺部门项目组，制定目标，和达成时间。以及每周三定期与客户一起开

会review工艺改善进度。

分析当下差异，制定了4方面良率要求，以及2方面性能改善需求。工艺部门组成员给出改善条

件并分析当下已经有的工艺实验条件，制定了整体改善计划和分步走改善计划，并决定同时进行。

整体改善计划为2个learning cycle，分析并搭载当前已知所有条件。尝试工艺split，找到最优

解。此方案风险较高，但所有工艺变动条件必须搭配使用，并通过客户验证。才能实现新工艺的量

产。好处如果打中条件，一次性验证，节省验证成本，和时间成本。

分步走改善计划，分析已知工艺改善动作，选取风险最小，交互影响最小的动作，优先验证改

善, 优先上线，分步完成持续改善。一次性改动工艺少，可以按MSTR HTH 验证多个产品。客户可

以看到良率逐步改善，每搭载一个条件需要验证一次。时间成本和验证成本较多，并且已知条件良

率改善还是不能达到既有要求，需要其他优化工艺的开发。

针对对两个改善计划，把组内成员分为A组和B组，分别进行实验，每周一进行分组汇报，把实

验条件的结果进行汇报，如果中间实验结果出现偏差，及时头脑风暴，把问题纠正，修改实验方

案，这样在每周三与客户开会时能够及时更新实验最新进展，方便客户给予帮助。

02目标

管理

23

结果：

整体改善计划目前已经结束了 2 个 learning cycle，当第一个 learning cycle 结果出来后，结

果并不理想。工艺整合部门的组长立即组织工艺部门负责小组成员一起开会讨论是哪个步骤出现了

问题。首先从良率上分析哪个工艺步骤影响良率最大，从影响最大的工艺条件进行分布验证，找出

问题所在。但是最终目标值仍存在 gap，第一个 learning cycle，出现工艺技术不成熟导致的额外

的良率失效，从而使得部分 split 条件结果无法被参考。

根据第一 learning cycle 的失效机理，要求工艺小组分别整理单项工艺改善数据，从中找出关

键影响因素，及时与客户沟通以及充分讨论，尽快开展了第二个 learning cycle。良率改善结果超

出预期，但在性能上还存在些许差异。总体而言是成功的，需要大量 MSTR 以及涉及到性能差异的

工艺优化。

分步走改善计划，按 3 个条件来推进已知工艺条件的改进。目前进度符合预期。与良率改善的

roadmap 相比，基本吻合。已经 2022/9 上线 1 个新条件，目前工艺稳定，后期 2 个新条件预计

2022/12 上线。

预计 2023/Q1 分步改善计划优先结束，届时良率差距可以先缩小到 1.5% 以内。后续整体改善

计划的产品陆续将于 2023/3 出货，届时最终版改善条件需要客户加紧验证。如一切顺利，预计 2023/5

月可以确定条件，并陆续切线新工艺条件。

复盘：

需保持项：

1. 此次项目在制定目标时采用了 SMART 的方法，把目标要求细化和量化，变成可衡量指标，

定义评估结果和汇报结果的时间，周三定期与客户进行沟通，形成有效反馈的渠道。

2. 说服客户接受 2 种改善方案平行进行，虽有风险，但为找到更优化的工艺条件节省了时间。

3. 进行整体改善计划中，当实验结果不符合预期时，及时组织成员进行头脑风暴，分析最有影响

的工艺步骤进行改善，果断采用了某些新工艺，新条件作为未来的目标条件。并取得较大的良率改善。

尤其在第二次 learning cycle 中，根据计算和 FA，以及相关实验的数据调整的新工艺，达到了意

想不到的效果。

4. 分步改善计划中，对于第一步工艺改善动作的上线，采用了“边纺线边织布”的方式。和工艺

部门进行合理讨论和沟通。实现了快速放线，快速打开产能的结果。

待改进项：

1. 在整体改善计划第一次 learning cycle 中，盲目自信采用新的工艺，并没有看清工艺风险，

以至于很多其他工艺 split 条件因此项失效而无法判定。并且浪费第一次工艺改善的时间。总结：（在

评估工艺风险时，注意风险分配，顾及到更多方面，尤其是评估如果失败是否对结果冲击较大）

2. 在分步改善中，第二步工艺对产能极高挑战，需要平衡当前工厂内的资源。目前只能先上线当

前工艺版本，后期再对工艺条件进行优化，在保证质量的情况下，更适应大生产需求。总结：（在开

发新工艺时，应同时注意产能方面是否满足量产，否则后期还要做持续优化，并且会直接制约当前

产能。）

案例二

02目标

管理

背景：

2.5D产品OQA出货检测时发现 bubble defect，failure mode无法确定，需要对所有wafer进行

数据分析，找出问题机台。

目标：

对bubble defect进行full loop cross process机台，将所有trend chart 贴到ppt里。

行动：

将背景，目标告知员工，由于工作量比较大，提前做好人力安排，开始投入工作。

结果：

经过两天的操作，近100张trend chart被贴在了ppt里， 但由于沟通问题，结果并不是 我想要

的，需要自己返工。

复盘：

任务未达成原因：

1.沟通问题：只告诉员工需要对bubble defect进行分析，但忽略了每个人对bubble defect的认

知不一样，有点主观意识他一定知道。

2.未进行监督：在安排好工作后，未进行监督，及时纠正偏差，导致任务未达成。

3.在任务安排初期，要进行良好的沟通，确保员工理解了事件的本质与要求。在执行初期，做好

有效监督，可以及时纠正偏差，保证任务 可以顺利达成。

24

案例一

03授权

予人

背景：

突发情况，2022-12-1 员工 Helen 因个人原因突然离职，需要在尽可能短的时间内找到 Backup

工程师，并将工作连续运行下去；

目标：

以工作内容为单位，对 A 的工作进行分解，并无中断的将工作接续下去；

行动：

对 A 的工作进行梳理，并对工作内容进行讨论和细化，将工作内容和工作标准以及相关关系人罗列

并分下去，并逐条分给 Backup 工程师；

结果：

基本做到无中断，将工作稳定进行下去；

复盘：

逻辑复盘：

1. 人员的流动是正常的，工作不能做到唯一并不可替代，对于每个员工手里的工作，要尽可能做到

标准化和文本化；

2. 对于每一名员工，日常的沟通是十分必要的，挖掘员工的潜能是领导需要具备的基本素养；

3. 成熟且富有经验的员工的流失对于一个团队是巨大的损失，需要深挖员工流失的原因，且尽量予

以避免；

4. 信任是基本素养，既然要做到知人善任，那就要懂得放权并对授权的 Backup 工程师表示充足想

新人；

5. 对于新赋予职责的员工，有效的阶段性的监督是十分必要的，尤其是刚开始的时候；

6. 要公开对被授权同事予以支持，减少员工在做新工作中遇到的阻力；

反思：

认为员工的流动是一种正在现象，做到有准又备。对于突发的老员工离职的问题，首先不要慌张，其次，

对于重点关注的员工，平时要有一定的工作授权，以备不时之需；当有重要的员工离职的情况下，找到

平时授权下做的比较好的同事，都是可以作为 Backup 工作的重要人选，给予他们充分的信任并保持及

时的沟通，并表示出本人对本人结果负责，较少授权工程师的压力；

25

案例二

03授权

予人

背景：

在项目工艺开发提前一个月交付时，客户提出新的结构需求，以匹配后续封装工艺能力，新的结构

需要在改变膜层结构的同时增加一道平坦化工艺，但是样品交付周期不变。新结构的需求难点在于没有

可直接参考的经验，且时间紧迫。

目标：

主：基于客户需求重新开发工艺，且交付周期不变。

次：培养新进Leader的领导力、任务分配能力和规划能力。

行动：

成员设置：工艺开发总负责人1个，当前工艺段负责人1个，平坦化工艺专家1个。

具体任务：主负责人=>整体工艺方案设计和计划推进，与客户、主管及另外两位成员的沟通，定期

向客户和主管汇报情况，任务分配（此人已经过两个项目开发培养，经验丰富，认真负责，考虑问题全

面细致）；工艺段负责人=>具体方案实施和跟进，定期向主负责人汇报（此人具备较丰富工艺开发和

产品进度推进经验）；平坦化工艺专家=>平坦化工艺方案制定及程式建立（此人具备10多年平坦化工

艺技术经验，并且能力突出）。

授权水平：主负责人=>除项目实施费用超额和项目出现计划外状况需要向主管汇报，其他可以自行

决定；工艺段负责人=>设定方案及计划内的内容实施可自行决定，其他需要上报给负责人；平坦化工

艺专家=>对于平坦化工艺方案设定具有决定权。

可用资源：客户可提供开发所需的所有工程费用；其他部门的对应负责人已建立好沟通，有需求直

接联系单；工程片等级。

反馈机制：主负责人每天早会向主管汇报进展情况，每周三向客户汇报进展；工艺段负责人每天下

午向主负责人汇报进展，如遇到问题随时向主负责人汇报；平坦化工艺专家初期向总负责人汇报平坦化

工艺开发方案，并及时更新工艺开发数据。

奖励机制：项目达成后客户在会议上口头致谢并会以邮件形式表示感谢；组内会议上口头表扬

结果：

最终按照客户规格要求如期交付，但是在开发过程中有发生平坦化工艺初始方案与其他工艺能力不

匹配，重新规划方案的问题（主负责人将个人任务整体工艺方案设定交给了工艺段负责人来完成，并且

没有将背景交代清楚，自己也没有对初版工艺方案进行认真审核就由工艺段负责人开始实施）。

26

03授权

予人

27

复盘：

需保持：

① 任务分配，从完成过程和完成结果来看，人员的选择和相关任务安排没有问题（能力匹配）

② 可用资源，匹配的资源足够满足项目需求，尤其是针对紧急和突发的状况，想要快速解决问题，

资源安排很重要

需调整：

① 授权水平，此项目存在授权过度的问题，应该严格规定任何项目成员都不可以出现将自己的任务

不经向主管汇报直接转接给别人的情况

② 反馈机制，建立合理的反馈机制，有利于及时发现和解决问题（如果人员和相对任务安排不合理

也能够及时发现），针对此项目，其实是在反馈过程中及时发现了团队成员的实际任务实施和沟通存在

问题，导致初始方案有问题，才能及时做出方案调整，保证了最终的交付。但是对于可以快速规划实施

的项目，缺少了一条在项目实施前要先进行方案汇报，经主管评估之后再开始具体工作，所以导致问题

没有被在第一时间发现和拦截。

案例一

背景：

2021年1月，为了某一新项目成立项目团队，我担任项目经理，从其他各组抽调一些资深工程师，

外加新招聘的工程师组建新的团队。由于是新组建的团队，大家相互之间还不太熟悉，团队有待磨

合，新人有待提高，对项目接下来如何推进也不太了解。

作为项目经理，我需要团结队员，培养人才，持续激发队员，并指引方向，让大家发挥自己的才

能，保证项目顺利进入量产。

目标：

1.激活团队，融洽氛围

2.充满活力，干劲十足

3.人才辈出，独当一面

行动：

28

04激励

下属

29

04激励

下属

复盘：

结果：

积极主动 组会主动汇报

参加厂里各项活动，展示风采

推荐同学、朋友入职

自信大方 开会敢于发言、讨论

客户汇报逻辑清晰

走出部门，与其他部门开展合作

质量月绘画二等奖

能力提升

营造积极的团队氛围，让员工乐意来公司上班

重视培训，正面反馈，让员工获得成就感

给员工以希望，并帮助他们实现

继续保持

鼓励表扬的形式再多一些，可借鉴其他部门好

的方式

有待改进

新人增补为技术培训生

写报告/讲报告逻辑清晰

NTO/量产都可独当一面

员工的职业发展关注不够，可多与员工沟通，

了解其未来期望，在后续工作中做适当调整

疫情对员工的影响关注不够，可多关注员工工

作状态、情绪等，有问题及时干预

案例二

04激励

下属

背景：

产能提升项目之工艺外包：

1. 技术背景：随着摩尔定律的发展，晶体管密度的不断增加，特色工艺平台上的***技术，不仅能满

足高压隔离的需求，提升期间的性能，同时还能把高压器件和低压器件进行隔离，避免高压对低压器件

的损伤。

2. 产能需求：BCD对应的市场需求供不应求，受限于工厂端机台数量有限，产线产能瓶颈卡在硅外

延工艺的产出上。

3. 人员背景：如何打破固有思维？如何在2023Q2实现产能**K的突破？寻求产能扩充的重任落在

工艺工程师的肩上。硅外延工艺负责人还有很多别的重要项目在做，手下小组人员年资尚浅；如何确定

一个资深且合适的负责人？其中A员工入职2年以来对器件及其工艺研究有着浓厚的兴趣，而且愿意承

担有挑战性的工作；其对负责的湿法成膜工艺已经了如指掌，本领域已经满足不了其对技术的探究，经

过沟通, A员工乐于接受此重任且信心满满。主管希望通过此次项目的历练，A员工能够实现自己的价值

且达成公司的目标。迅速成立项目小组，工作至此如火如荼全面展开。

目标：

产能提升项目之工艺外包：

1. 目标任务：2023Q2 实现产能 **K 的突破；工艺代工中产品良率与母厂匹配。

2. 挑战：工艺验证周期久，但是时间紧迫；代工厂的选择评比，没有实地考察经验；工艺对 Q-time

的要求比较高，且属于不同型机台验证，工艺验证难度比较大。

3. 痛点：工厂外代工没有先例，没有相关经验可以借鉴；手里的资源非常有限，必须整合不同部门

的人力和资源；代工厂的工艺能力及其管理理念的认同；项目周期长，如何持续调动激励员工动力及其

积极性。

30

04激励

下属

31

行为：

产能提升项目之工艺外包：

1. 项目规划：项目相关人紧急召开会议；针对目标制定项目 roadmap；分解项目工程包给各个负

责人。

2. 外延工艺外包加工厂商评估：寻求外延工艺相关厂商，通过比对不同厂商的优劣确定最终代工厂

商名单；寻求更高层次领导与厂商高层对接战略合作关系，为后续工作展开定下基调；厂里支持给予实

地考察一周的出差。

3. 外延工艺外包加工工艺评估：制定外包流程；评估不同型机台工艺验证可行性；Q-time 及其运

输过程中风险评估。

4. 人员管理：给与项目负责人权利下放；获取厂长资源支持；给予项目前景规划及其项目奖金激励；

给予相应课内绩效评估支持；工艺验证阶段困难点对信心的打击给予技术上的讨论及其技培生的支持。

5. 阶段汇报：周会制度，总结每周进展产能会议汇报给厂长，给予厂长的支持及其困难点的提出。

结果：

产能提升项目之工艺外包：

1. 工艺对标进展：在与各个部门的配合下，及其厂商的支持下，项目取得阶段性进展；目前工艺对

标已经完成，数据验证符合预期，等待客户端测试；项目在整体进度时间节点内；

2. Flow 搭建进展：委外代工 flow 搭建完毕，产品可以在厂商处正常自动化工艺，做到有迹可循，

保证质量。

3. 厂长勉励：在取得重要节点处，厂长及时给予了鼓励，让大家信心满满。

案例一

05指导

反馈

背景：

时间: 2022年9月25日（调薪结果公布前）

地点: 京城项目部会议室

人员：ESH工程师刘某某

事件：2022年年度调薪沟通

原因：公司每年进行调薪，调薪完成后需要向员工公示及沟通，传递公司政策导向，合理管理员工

期望值 ， 并牵引员工取得高绩效

目标：

Target 1: 公司调薪政策正向引导

Target 2: 个人调薪结果达成一致

Target 3: 后续期望及改进措施形成共识

行动：

准备了安静的洽谈室、为员工准备了饮料、自我备好笔和本；

倾听员工意见：对自己一年的表现做自我评估做简短陈述，对目标达成情况的自己的看法

沟通告知公司调薪政策：非普调、关键人才、高绩效人才，传递正能量，对该员工此方面肯定和认可

告知调薪结果及比例等，告知其属于被培养的关键人才

与员工针对其个人绩效达成情况回顾总结和沟通

对刘某某如上绩效考核表进行结果分析，共22项目标，完成19项，未完成3项，1项因疫情影响可接

受，完成率87%

优势与不足分析：

优势：责任心强（主导培训工作，每次培训提前约会、电话通知，会议准备很充分）；专业性强

（带领团队完成7个政府手续，且都顺利通过评审）；对工作完成度高

不足: 工作效率不高（比如双控体系未及时追踪整理，导致最终无最终未完成风险四色图）；对外政

府关系欠缺（不能主动寻求外部资源）；报告的表达形式要加强和总结

提出后续的改善建议：

工作合理安排与分配，善于利用身边的资源（周计划、月计划）

对外沟通能力要不断加强（鼓励员工自己去公安局进行危化品监管沟通工作），引导积极寻求外部

资源（政府工伤预防项目专项申报及开展），不仅内部得到认可，也要得到外部政府的认可

参与四级组织、三级组织会议记录，主动承担部门周报、月报整合工作，主导报告模板制订及更新

32

05指导

反馈

结果：

R1:员工清楚明确了公司本次调薪政策导向，充分获得和感知到被组织重用及认可的自我价值的

存在

R2:员工完全接受本次调薪的结果，严守CIPP政策

R3:员工清晰获得上半年未达成事项，并进行了初步原因分析，明确了下半年工作努力方向和目

标，共同形成后续员工自我改进和提升的具体措施

复盘：

需保持项：

目标、行动和结果前后统一，相呼应

沟通前充分准备

调薪有具体事项及数据达成标准做支撑

针对个人需改进项有具体事例支撑，对事不对人

沟通过程有鼓励和肯定，激发员工的信心与热情

待改进项：

后续加强引导员工自主发现不足与改进项

后续与员工沟通前尽可能多的去了解其他部门及主管对该员工的声音

33

05指导

反馈

34

案例二

背景：

小王是我的团队中最近新招募的一名工程师，需要快速上手独立承担自己的工作岗位职责，带领自

己的一线助理工程师，与设备及制程工程师合作完成当班的生产任务。

目标：

尽快培养小王，在3个月内使其基本具备生产工程师岗位所必须的专业技能、沟通能力及管理一线助

理工程师的管理技能。

行动：

1.专业技能方面：

推荐其参加部门主办的专业培训课程。

要求其深入一线，与设备及制程工程师探讨工程问题，并每月整理一份学习报告向我汇报。

指定资深人员作为其师傅带领其学习专业知识，我定期检查其学习进展。

2.工作沟通能力及管理技能方面：

要求其首先严格约束自己，作为一名管理者以身作则，注意个人言行举止。

要求其与本班一线人员通过谈话方式尽快熟悉，并据此整理一份班级人员分析报告。

针对重点人员，在管理上有难度时由我出面帮助其一起管理，增强其管理自信心。

鼓励其通过制定的奖惩措施针对班级人员变现情况定期开展绩效评估。

结果:

1.小王顺利通过了部门的新人学习汇报，顺利完成了转正评估。

2.目前已经基本具备了独立承担自己工作岗位的能力，开始独立负责自己班级的生产线管理工作。

复盘：

需保持项

坚持对的培养新人方法，如继续推行师徒制，让其能边学边做，随时发问学习。

能够给下属下放足够的权利，如鼓励其运用奖惩制度评估班级人员绩效。

按正常的培训计划进行，切记揠苗助长，上来直接压任务，严厉批评，容易起到反效果。

待改进项

在调动下属工作积极性、主观能动性方面需要改进。

05指导

反馈

案例三

35

背景：

小王加入公司已经4年有余，前3年工作状态和绩效还不错，从第4年开始有些跟不上同期人员的进

步，不敢于承担，自己管理的设备指标也不达标，整体绩效偏差。为了提升小王的整体绩效，跟小王进

行了一次面谈。

我：小王，最近你负责的几台设备的指标都没有达标，里面有什么问题，我们一起来聊一下

小王：唉，老板，你不知道，我那几个机台FIMS都有问题，我也搞不定啊

我：是吗，都是什么问题啊，我们一起想想办法

小王：老是有PA，清了几次也不见好，我也不敢拆啊，老板找个人帮我搞一下吧

我：......

目标：

05指导

反馈

行动：

专项辅导：

日常辅导：

1月内完成

TEL indy+

设备FIMS

颗粒

员工列出所有存

在的问题

要求员工了解

FIMS机构以及

机理

鼓励员工提出解

决方案

员工提出需求的

帮助

根据存在的问题

以及 FIMS 机构

推测可能的原因

依据可能的原

因设计测试方

案验证

按测试出的原因

进行针对性调整

和清理

测试调整和清理

后的效果

厂商提供必要的

技术培训

争取必需的停机

时间

课内月会表扬并

经验分享

自信心建立

指导同事解决

FIMS问题

成就感建立

36

设定一个短

期稍有挑战

性的目标

共同讨论

解决方案

提供资源 解决问题 鼓励认可

设定提升目标 共同讨论解决方案 提供资源 定期检查与纠偏 鼓励认可

3月内提升自

主解决问题

能力

多参与问题

解决

碰到问题勇

于承担

自主学习

减少对资深

人员的依靠

提供必要的

培训

合理的任务

安排

充分的授权

定期正面与

侧面了解员

工状况

按时检查任

务完成状况

及时纠偏

课内月会表

扬激励

艰巨任务的

赋予

积极性提升

05指导

反馈

37

复盘：

好的地方：

切入点比较好，找到一个大部分人都觉得有些难度，但稍微努力就可以达成的问题来当突破口。

需要改进的地方：

第一步的时候应该多引导少指导。

在检查和纠偏应该找单独的场合，不适宜在例会或周会的时候有过多不好的点评。

结果：

小王，最近表现不错嘛！

老板，问题都解决了，设备指标也都上来

了，而且他们好多人都在向我请教问题，

我感觉最近进步飞快，原来我也很强的。

很好，继续努力年底给你升级!

加油！再送你一句话：逃避不一定躲

得过，面对不一定最难过，迎难而

上，才能创造辉煌!

谢谢老板，我会继续加油的!