南京地铁集团

南

2023年4月

京 地 铁

目 录

CONTENTS

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CONTENTS

第一部分 南京地铁集团介绍

第二部分 资产管理体系建设

第三部分 体系建设成效

南 京 地 铁

南京地铁集团有限公司

（南京市地下铁道工程建设

指挥部）主要负责全市地铁

工程的规划、建设、运营管

理、资金筹集及与地铁相关

的物业开发等。

集团资产管理部负责集团

投资、资产及合约工作。

1.1 南京地铁集团基本概况

南 京 地 铁

1.2 南京地铁规划概况

南 京 地 铁

南京地铁首条线路（1号线）

于2005年9月开通，是全国第6个

开通地铁的城市，目前共运营12

线、208座车站、449公里，地铁

客运量占全市公共交通出行总量的

比例60%左右，在国内率先实现所

有行政区域地铁全覆盖。

集团资产规模的急剧增长与复

杂的资产结构对于集团资产管理工

作提出了更高的要求。

1.3 南京地铁运营概况

南 京 地 铁

体系化、规范化、数字化、精细化的资产管理是国有资产管理外在要求，顺应轨道交通行业发展的重要趋势，也是承接集团

战略与管控模式的关键举措。

• 推动建立价值和实物相匹配的国有资

产监管体系

• 不断夯实国有资产管理基础

• 探索建立标准科学的国有资产管理模

式

响应国有资产管理要求

01

• 效能最优化，是城市轨道交通综合效

能效益的集中体现

• 运营精准化，是轨道交通与城市运行

提供高质量服务的具体展现

• 行业标准化，是城市轨道交通高质量

发展的保障条件

• 技术智能化，是城市轨道交通技术发

展的主方向

顺应轨道交通行业趋势

02

• 品质强企战略、开放合作战略、科技

兴企战略、深化改革战略

• 分类分级的管控模式

• 差异化管控

• 重点领域强管控

承接集团战略与管控落地

03

1.4 南京地铁集团资产管理内外要求

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CONTENTS

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第一部分 南京地铁集团介绍

第二部分 资产管理体系建设

2.1 总体情况

2.2 体系规划 设 计

2.3 体系实施 - 管理提升

2.4 体系实施 - 系 统 建 设

南

2.4 第三部分 建设成效 京 地 铁

2.1 资产全寿命周期管理体系建设路径

管理提升

专项设计

总体规划

2

体系实施

系统建设

1

规划设计

南 京 地 铁

1、从设备技术管理，到资产技术经济综合管理的转变。

2、从关注单体资产到资产组合，资产系统的综合效益转

变

3、LCC成本管理，横向协同，纵向贯穿

1、从资产实物管理到价值管理的转变

1、安全、客户服务、效能、成本综合最优

2、企业效益与公共服务、社会效益的平衡

3、绩效管理与量化管理

2、从单目标到多目标综合最优转变

• 风险控制体系落地

• 风险控制科学方法工具

• LCC成本管理方法

3、风险管理理念

• “1+3”:“建设、运营、资源”业务财务一

体化管理

• PDCA的管理闭环，战略管控闭环

• 统一管理标准和信息标准

4、一体化集约管理理念

通过未来资产管理体系及信息化实施，推动南京地铁资产理念四个转变。建立整体资

产观，实现资产效能、成本、风险综合最优目标。

资产全寿命期

管理体系

2.1 管理体系建设目标

南 京 地 铁

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第一部分 南京地铁集团介绍

第二部分 资产管理体系建设

2.1 总体情况

2.2 体系规划 设 计

2.3 体系实施 - 管理提升

2.4 体系实施 - 系 统 建 设

南

2.4 第三部分 建设成效 京 地 铁

2.2 资产全寿命周期管理体系规划-设计方法

南 京 地 铁

2.2 资产全寿命周期管理体系规划-参照 ISO55000

资产管理方针

集团战略规划

资产管理策略

资产管理计划

绩效监测与改进

管理评审

基础保障

组织保障

人员保障

控制保障

信息保障

规划设

计

项目建

设

运维经

营

退役处

置

执行流程

车辆 通号 供电

机电 轨道 土建

。。。

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2.2 资产全寿命周期体系规划-体系框架

南 京 地 铁

资产管理体系

公司文件体系

资产管理

手册

管理办法

作业指导书

检修规程 技术标准

管理记录

管理文件

作业文件

管理记录

工艺、质量标准

管理规定

管理手册

2.2 资产全寿命周期体系规划-文件框架

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2.2 资产全寿命周期体系规划设计-专项设计

资产账卡物一致性管理提升

南 京 地 铁

2.2 资产全寿命周期体系规划设计-专项设计

资产价值管控体系框架设计

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第一部分 南京地铁集团介绍

第二部分 资产管理体系建设

2.1 总体情况

2.2 体系规划 设 计

2.3 体系实施 - 管理提升

2.4 体系实施 - 系 统 建 设

南

2.4 第三部分 建设成效 京 地 铁

2.3 规划实施-管理提升

②资产技术鉴定委员会

1、组织优化 –成立虚拟组织 统筹全局，协调问题，管控风险

①验交委员会

 负责组织、指导、

协调新线实物资产

移交转资的各项工

作

 确保按计划节点完

成移交接管和转资

工作

 生成准确的新线实

物资产移交清单、

目标资产清单和固

定资产清单。

 资产报废处置技术状态的鉴

定

 重大资产更新改造技术方案

的论证评审

 资产技术鉴定相关标准的审

定

 重大资产处置、中大修、技

术改造过程监管

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序号 类别 修订 增补 1 资产规划与策划 / / 2 新线需求 / / 3 预算成本 / / 4 采购合同 / / 5 项目实施 / / 6 移交 / / 7 竣工决算 / 8 预转资 / / 9 运维检修 / /

10 固定资产管理 / /

11 物资管理 / /

12 退役处置

/

/

制度优化建议

修订28份，增补12

份

2、制度优化

–查漏补

缺，全过程覆盖，管理

规范化

2.3 规划实施

-管理提升

南

京

地

铁

顶层设计：4个阶段，16个实物

流节点，11个价值流节点

顶层设计：106个节点

一级业务总图

二级端到端

业务流程

三级专业级流程

按照资产全生命周期管理实物链

和价值链梳理

1、承接一级业务总图

2、按照资产全生命周期管理各部门

的职能梳理

1、承接二级业务流程目标的实现

2、按照专业逐级细分、层层展开

3、流程环节细化到岗位的具体要求

规划：9个三级，移交转资、

设备运维、合同管理、建设供

应链、运营供应链

2.3 规划实施-管理提升

3、流程优化 –建立三级架构业务流程、实现全寿命周期业务流程贯通

南 京 地 铁

一级流程总图（三流合一）

规划计划 项目建设 运维经营 退役处置

1-10资产规划

1-20项目前期

1-30投资计划

1-40资产预算

2-30招标采购 2-40项目实施

2-10项目设计 2-60预转资/转资

2-20工程前期 2-50验收移交

3-30资源（物业）

经营

3-40物资管理

3-10运维检修

3-20固定资产管理 3-50更新（技术）改

造 4-10退役处置

实物流

投资估算

项目概算

投资预算（新线建设、

后续投入）

资金计划

资产原值

决算

资金结算

采购订单

运维费用

资源经营成本

处置损益

价值流

1.工程初步设计文件、施工图设计文件

2.建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、施工许可证、房屋征收安置

补偿方案、管线拆迁方案等

3.年度招标采购计划、采购需求、采购合同文本、采购合同清单等

4.到货清单、设备开箱记录、设备到货验收记录、入库单、出库单等

5.工程竣工报验单、工程竣工报告、单位（子单位）工程质量竣工验收记录

等

6.设备移交清单、备品备件及工器具移交清单、档案移交清单、移交盘点记

录等

7.目标资产清单、工程竣工结算报告、工程竣工决算报告等

1.设施设备台账、固定资产台账、备品备件台账等

2.设施设备检修规程、年度检修计划、月度检修计划、车辆架大修计划等

3.设施设备巡检记录、设施设备检修记录、故障维修记录、备品备件更换记录、

零部件维修记录等

4.物资请购需求计划、物资采购计划、采购合同、到货验收记录、入库单、出

库单等

5.资源授权经营协议书

6.固定资产调拨记录、固定资产盘点计划、固定资产盘点报告、固定资产捐赠

转出记录等

7.更新（技术）改造需求

1.南京市城市轨道交通建设规划

2.南京地铁运营投资规划报告

3.南京地铁近期建设线路资源开发规划报告

4.南京地铁物业开发规划报告

5.南京地铁运营投资策划报告

6.南京地铁近期建设线路资源开发策划报告

7.南京地铁物业开发策划报告

8.南京市贵轨道交通站点周边区域城市设计

9.工程可行性研究报告

10.工程总体筹划

11.投资项目可行性研究报告

12.年度投资计划

信息流

1.资产报废计划

2.资产报废申请表

3.资产处置方案

4.资产评估报告

……

16个

实物流

环节

11个

价值流

环节

信息流

环节

2.3 规划实施-管理提升

南 京 地 铁

设计指标体系

四个维度 七个分类 16个一级管

控指标

2.3 规划实施-管理提升

南 京 地 铁

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CONTENTS

第一部分 南京地铁集团介绍

第二部分 资产管理体系建设

2.1 总体情况

2.2 体系规划 设 计

2.3 体系实施 - 管理提升

2.4 体系实施 - 系 统 建 设

南

2.4 第三部分 建设成效 京 地 铁

规划计划 项目建设 运维经营 退役处置

投资管理 建设工程项目管理

移交

转资

管理

合同管控

运营工程项目管理

物业经营管理

运营设备运维管理

运营供应链

固定资产管理

资源经营管理

投资全过程管理

信息系统支撑

概算、合同、到货、移交

全程实现电子化

贯通建设期与

运营期流程

财务管理 核算管理 费控管理 预算管理

强化价值管控

强化资产变动、

报废管理的支撑

2.4 体系实施-系统建设

南

资金管理

京 地 铁

财务管理

财务核算

总

账

管

理

财

务

报

表

应

收

管

理

资

产

（

价

值

）

应

付

管

理

成

本

管

理

资金管理

银

企

直

联

资

金

集

中

管

理

投

融

资

管

理

票

据

管

理

分

析

报

表

全面预算

预

算

编

制

预

算

外

审

核

预

算

变

更

预

算

统

计

分

析

费控管理

资

金

支

付

借

款

管

理

报

销

管

理

报

表

管

理

发

票

管

理

协同

支撑

核

心

业

务

层

决

策

层

资产管理

资

产

主

数

据

资

产

台

账

资产

购置

管理

资产

租入

租出

无偿

调拨

/划

转

资

产

置

换

资

产

报

损

资

产

报

废

资

产

盘

点

资

产

出

售

资产

出让/

转让

投资管理系统

投资规

划

投资策

划

投资项

目

年度投

资计划

投资实

施

投资评

价

合同管理（供应链）

专项

采购

计划

集团

招委

会

集团

项目

立项

集团

合同

签订

合同

过程

管理

合同

预警

分析

供应商

管控

年

度

招

标

计

划

招

采

购

结

果

合

同

报

备

合

同

管

控

库

合

同

报

送

接

口

合

同

专

用

章

规划计划 项目建设 运维经营 退役

资产决策中心（管理驾驶舱）

行政事务

办公系统

人力资源

管理系统

档案管理

系统

即时通讯

系统

移动办公

APP

统一身份

管理

基础

设施 现场资产标签 手持移动端系统 网络及系统环境

运营设备运维管理系统

设

备

台

账

检

修

规

程

计

划

修

故

障

修

中

大

修

专

业

维

修

子

系

统

状

态

管

理

移交转资系统

移

交

计

划

移

交

执

行

接

收

工

作

移

交

管

控

预

转

资

决

算

转

资

供

应

商

门

户

建设工程项目（合同）管理系统

概

算

管

理

招

投

标

管

理

项

目

管

理

合

同

管

理

结

管

理

算

库

存

管

理

施

工

管

理

资源经营系统

合

同

管

理

项

目

管

理

广

通

商

管

理

移动辅助转资工具

资

产

移

交

资

产

盘

点

电

子

标

签

资

产

台

账

到

货

验

收

物

业

管

理

到 物流供应链

货

管

理

决

算

理

算

计

量

支

付

建设物流供应链

安全质量

管理

投资决策分析 财务数据分析 资产指标统计 成本预算分析

计划管理

2.4 体系实施-系统建设

南

库存管理 供应商管理 物资标准

京 地 铁

投资立项（集团）—新线建设移交（建设）—权属单位接管（集团、项目公司）—运营经营单位受托经营（运营、资

源）—资产退出服役（权属与使用单位）的闭环管理。

在建线路

项目投资

完成情况

在建线路资产清单

商业资源合同台账

设备设施与固资挂接

在建线路合同

物资分类与物资库存

商业资源台账

建设

工程项目管理

运营设备运维

及库存

资源

商业资源经营系统

集团

业财一体化

平台

2.3 体系实施-系统建设

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CONTENTS

第一部分 南京地铁集团介绍

第二部分 资产管理体系搭建

第三部分 体系建设成效

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2023/4/18 28

原始数据收集

数据

模板

设计

项目

启动

数据清洗 盘点计划

组资

合同清单组合

专业反馈意见

资产分类目录

资产清册确认

分专业进行

资产标签贴放 动态更新

核查推进方式

问题核销

现场核查

账实不符处理

验收文档

交接

运维更新

成果确认

提交成果

资料归档

评审会

资产实物位置

原始数据类型

EAM系统清单

财务决算文件

现场实物台账

结算文件

合同文件

审计文件 清单调整

组会讨论 类型分类

财务部价值分

摊，形成《固

定资产清册》

试点 推广

标签

原型

设计

临时

标签

贴放

小程

序开

发

分类

目录

优化

资产数据整理 现场资产盘点

盘点成果

资产调整意见

账实不符清单

盘点确认台账

核查结果记录

调整资产清册

完善单位、

部门、人员

等字段信息

数据导入

业财固资系统

贴放流程

临时标签替换

正式标签贴放

资产照片上传

更新贴放标准

组资标准

资产分类目录（优化）

资产位置编码

移交资料收集

清单更新

线路预转固资产

签字确认清册

3.1 建设成效 1 - 突破新旧线资产难点，建立全集团资产台账

10条已运营线路：将经审定的3627份建设合同，根据资产分类标准，将合同清单组资生成106756项固

定资产，现场盘点贴标，导入业财一体化系统管理，为资产管理奠定基础。

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A、组资准备工作

• 以合同管理维度为抓手

• 对合同清单项目进行定性配置

• 对“固资项”清单进行固资分类挂接

B、组资执行

• 在固资同分类下，基于单资产划分

原则要求，对合同清单进行组合、拆分

• 剩余组资数量、变更影响提示等

在建线路：开通移交时，同步组资。

按照《南京地铁资产分类目录管理要求》，由承包方、安装方，基于合同清单，通过信息化系统平台执行电子化固

定资产组资及实物移交相关业务工作。

3.1 建设成效 1 - 突破新旧线资产难点，建立全集团资产台账

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C、组资单审批（智能化分单审核）

• 单个合同，跨属多固资分类，按照

不同接收单位，自动执行分单审核

D、资产现场核查

对固定资产移交方与接收方，在现场进行固资实物现场核验工作，提供基于离线模式工作的专用手持设备及相应移动

端软件系统程序，大大提高了现场实物核验工作的准确性、便捷性及时效性，提高了现场核验工作的工作效率。

3.1 建设成效 - 突破新旧线资产难点，建立全集团资产台账

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采购计划

/立项

B-采购管理

采购

结果

申请

任务

寻源

采购项目库

合同

审批

履约

变更

C-合同管理

合同

收支

合同台账

结束

D-固资管理

固资台账

移交

接收

资产

入账

固资

处置

盘点

调拨

评估

开始

A-投资管理

投资项目库

规划策划 项目立项

E-财务控制 F-财务核算

全面预

算管理

资金

管理

财务控制

财务核算管理

投资计划

3.2 建设成效 2 - 贯通业务与财务主线，实现全生命周期实物与价值协同

南 京 地 铁

基于南京地铁业务发展需要，结合基础数据与业务流程中的各编码规则，形成符合南京地铁集团的数据标准体系，并基

于现状设置数据标准的编码规则，最终形成南京地铁集团企业编码字典 。

投资管理系统

采购管理系统

合同管理系统

固资管理系统

财务管理系统

制定数据编码规则

（共113个）

数据标准体系 数据编码规则体系

投资计划

编码

投资项目

编码

采购项目

编码 供应商编码

合同编码 位置编码

会计科目

编码

……………

…

线路编码 位置编码

资产分类目

录编码

固定资产

编码

制定数据标准

制定数据标准768条，包括投

资分级分类标准等。

制定基础数据标准14656条，

包括物资分类标准、物资基本

信息标准等。

制定基础数据标准1451条，包

括合同分级分类标准等。

制定基础数据标准10468条，

包括固定资产分级目录标准、

位置标准等。

制定基础数据标准2767条，包

括会计科目标准等。

3.4 建设成效 4 - 统一数据标准，多维度决策分析

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管理驾驶舱

面向决策层，通过丰富的可视化工具，提供实效数据的支撑，直观展现公

司宏观经营数据，准确反映公司经营状况，全面监控战略性指标的达成。

业务数据看板

面向管理层，通过钻取联动过滤操作，逐层细化顶层宏观经营指标、多维度分析数

据组成结构，把握业务趋势走向，监测关键异常报警，提前预判潜在风险点。

业务台账报表

面向执行层，基于系统自动抽取、运算、统计功能，减少业务数据的人工干预，回

归数据的真实性，快速自动生成业务台账，减少人力时间成本，大幅提升工作效率

。

业务明细报表

面向经办层，以图文、表单为展现方式，还原业务对象基础数据，清

晰化业务实现过程，实现业务的数字化经营管理。

采用自上而下的设计方法，围绕决策层、管理层、执行层和经办层业务体系架构，构建覆盖全集团业务数据指标

的4层分析决策框架，同时支持公司决策和业务应用。“用数据说话”，实现经营数据的量化分析和全景透视，通过

数字化快速感知集团核心经营数据状态和趋势，实时把脉运营动态，推进决策的高效性、科学性。

3.4 建设成效 4 - 统一数据标准，提供多维度决策分析

南 京 地 铁

基础管理

1

夯实基础、资产建账

移交转资

流程制度职责 五位一体、三流合一建设

ISO550

00国际

标准体

系

业财一

体化信

息化工

具支撑

3

集团投资管理科学化

及合同管控

投资流程

规范化

投资依据

LCC成本测算

资产管理策略

（全寿命管理计划）

4

建立资产运行风险

监测与管控机制 资产健康状

态评价

绩效指标

体系 技术方法

2

制度流程建设

既有线路转资 帐卡物一致

集团资产管控的四个核心目标 采用的管理工具与方法 落地工具

制度流程建设：规范化、流程化、系统化

3.4 总体成效

价值管控

风险管控

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感谢聆听！

Thanks for listening!

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