www.sharer360.com
为 医 院 提 供 3 60 度 全 方 位 解 决 方 案
北京润华携雅医院管理有限公司
Leading hospital management
promoter and practitioner in China
润华携雅
RH SHARER
北京润华携雅医院管理有限公司
http://www.sharer360.com
地址：北京市石景山区古城南街9号院5号楼
电话：010-57015069 13260351068
润华携雅
RH SHARER
创新 诚信 务
实
润华携雅
RH SHARER
中国领先的医院管理经验推广者和实践者
Leading hospital management promoter and practitioner in China
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第
二章
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第
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三
章
中国领先的医院管理经验推广者和实践者
Leading hospital management promoter and practitioner in China
润华携雅
RH SHARER
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中国领先的医院管理经验推广者和实践者
Leading hospital management promoter and practitioner in China
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关于我们
About us
北京润华携雅医院管理有限公司是一家专门从事医疗领域管理培训、管理咨询
及落地辅导的专业机构，致力于将传统的管理理念和科学先进的医院实践经验相结
合。润华携雅拥有医院管理经验丰富的专业咨询管理团队，基于深刻的医疗行业理
解和医疗变革的市场洞察，帮助中国医疗机构打造高效专业的管理解决方法，全面
提升可持续竞争力。
医院运营管理体系建设 医院全成本/病种管理规划 精益医疗管理体系建设 医院绩效管理体系建设
医院评审评鉴辅导 医院服务体系建置 医院管理系列培训 医院管理国际交流
始终致力于国际先进医院管理理念的引进、整
合和输出，培养符合中国国情的医院管理专业人
才。
业务覆盖八大体系
Beijing Runhua Tuiya Hospital Management Co., Ltd. is a professional organization specializing in
management training, management consulting and landing counseling in the medical field, which is
committed to combining traditional management concepts with scientific and advanced hospital practical
experience. Runhua Tuoya has a consulting management team with rich hospital management experience.
Based on deep understanding of the medical industry and market insight into medical reform, it helps Chinese
medical institutions create effective management solutions and comprehensively enhance their sustainable
competitiveness.
Business covers eight systems
We have always been committed to the introduction,
integration and output of international advanced hospital
management concepts, and training hospital management
professionals in line with China's national conditions.
为 医 院 提 供360 度 全 方 位 解 决 方 案
推动战略落实
提升创组织能力
多年来，润华携雅的专家团队对国内外众多
医院进行深入研究以及长期跟踪，全面记录了面
临挑战的变革过程，逐步形成了独特的医院管理
培训、咨询认知体系。至今1 0余年，已服务3 0 0余
家医疗机构和10000余名学员。
作为中国领先的医院管理经验推广者和实践
者，润华携雅为持续提升医院管理水平而不懈努
力。
中国领先的医院管理经验推广者和实践者
Leading hospital management promoter and practitioner in China
为 医 院 提 供 3 60 度 全 方 位 解 决 方 案
006 007
Over the years, the expert team of Runhua and Yaya has
conducted in-depth research and long-term tracking on many
hospitals at home and abroad, comprehensively recorded the
change process facing challenges, and gradually formed a unique
hospital management training and consulting cognitive system.
So far, it has served more than 300 medical institutions and more
than 10000 students for more than 10 years.
As a leading promoter and practitioner of hospital
management experience in China, Runhua and Aiya make
unremitting efforts to continuously improve hospital management
level.
企业文化
CORPORATE CULTURE
使命 Mission
推动战略落实，提升组织能力
Promote the implementation of the strategy and enhance the
organizational capacity
价值理念 Sense of worth
客户的成功，我们的成功
Customer success, our success
行为准则 Code of conduct
思想决定出路，态度决定胜负，胸怀决定蓝图，目标决定高度
Thought decides the way out, attitude decides the outcome, mind decides
the blueprint, goal decides the height
愿景 vision
致力于成为中国领先的医院管理经验推广者和实践者
Committed to become a leading promoter and practitioner of hospital
management experience in China
创
管理理念
management philosophy
为 医 院 提 供360 度 全 方 位 解 决 方 案
以人为本 people oriented
覆盖医院全组织的培训、咨询体系
Cover the whole organization of the hospital training, consulting system
创新务实 Innovation and pragmatism
以客户价值为导向将国际先进管理经验本土化
Localization of international advanced management
experience guided by customer value
坚持不懈 Unremittingly
深耕医疗管理领域的全产业链模式
The whole industry chain model of deepening
medical management
全球视野 Global Perspective
布局全球，注重国际资源的整合与输出
Global layout, focusing on the integration and output
of international resources
008 009
诚信
management
philosophy
服务理念
坚持“求实务实”的态度，与客户
一起因地制宜，实事求是地分析挑战，
发掘机会，探求有效的解决方案，通过
科学的步骤保证项目结构务实可行。
坚 持 “ 持 续 创 新 ” 的 精 神 ， 将 丰 富
的国际化咨询理论和经验积累，通过系
统的本土化创新，转化为适用于医院运
营实践的理念、方法、应用和操作。
坚持“诚信为本”的原则，从客
户需求出发，以结果为导向，把质量
控制落实到项目的每一个环节和每一
个细节，实现对客户的承诺。
Adhere to the spirit of \"continuous innovation\",
transform the rich international consulting theory and
experience accumulation into the concept, method,
application and operation applicable to hospital
operation practice through systematic localization
innovation.
诚信 Sincerity
Adhere to the principle of \"integrity-based\",
start from the needs of customers, take the
structure as the guide, implement the quality
control to every link and every detail of the project,
and realize the commitment to customers.
务实 Pragmatic
Adhere to the “Pragmatic” attitude, with
customers, Seek truth from facts analysis of
challenges, explore opportunities, explore effective
solutions, through scientific steps to ensure that the
project structure is realistic and feasible.
创新 innovate
为 医 院 提 供360 度 全 方 位 解 决 方 案
客户的成功，我们的成功
Customer success, our success
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业务范围
Scope of business
为各类医疗机构，提供培训、咨询及辅导等服务，创造了
“整合咨询”的服务模式。
为 医 院 提 供360 度 全 方 位 解 决 方 案
业务覆盖医院运营管理体系建设、医院全成本/病种管理规
划、精益医疗管理体系建设、医院绩效管理体系建设、医院评审
评鉴辅导、医院服务体系建置、医院管理系列培训、医院管理国
际交流等八大体系。
It provides training, consultation and counseling services for various medical
institutions, creating a service model of \"integrated consultation\".
The business covers eight systems, including hospital operation
management system construction, hospital full cost/disease management planning,
lean medical management system construction, hospital performance management
system construction, hospital evaluation and guidance, hospital service system
construction, hospital management series training, and international exchange of
hospital management.
中国领先的医院管理经验推广者和实践者
Leading hospital management promoter and practitioner in China
诚
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2022-10-27
智慧医院运营管理综合决策及分析系统
现代化医院运
营管理子系统
医院标准化
全成本管理
医院DRG
管理子系统
医院DIP
管理子系统
医院服务项
目管理子系统
医院诊次成本
核算子系统
医院床日成本
核算子系统
医疗服务项目
基础模块
医疗服务项目
成本核算模块
医疗服务项目
成本分析模块
医疗服务项目
决策分析模块
医疗服务项目
成本报表模块
医疗服务项目
综合分析
报告模块
诊次成本核算
基础模块
诊次成本
核算模块
诊次成本
分析模块
诊次决策
分析模块
诊次成本
报表模块
诊次综合
分析报告模块
床日成本核算
基础模块
床日成本
核算模块
床日成本
分析模块
床日决策
分析模块
床日成本
报表模块
床日综合
分析报告模块
DIP
入组率模块
DIP
成本核算模块
DIP
成本分析模块
DIP
决策分析模块
DIP
成本报表模块
DIP
综合分析
报告模块
医院绩效管理
子系统
收入成本核算模块
RBRVS核算模块
医疗组绩效
核算模块
护理组绩效
核算模块
岗位绩效核算模块
科室二次分配模块
科室综合绩效
考核模块
年度目标管理
考核模块
重点绩效指标
分析模块
DRG
入组率模块
DRG
成本核算模块
DRG
成本分析模块
DRG
决策分析模块
DRG
成本报表模块
DRG
综合分析
报告模块
运营管理指标
运营管理现状
运营管理
影响因素
运营管理
效率分析
运营管理
质量分析
运营管理
资源利用分析
运营管理
发展创新分析
运营管理
决策分析
运营管理
综合报告
财务医院业务成本
财务医疗业务成本
财务医疗
全成本模块
财务医院
全成本核算模块
经管院级
成本核算模块
经管科级
成本核算模块
经管准全成本
核算模块
全成本决策模块
全成本报表模块
全成本
综合报告模块
医院运营
综合决策分析
Hospital operation,
comprehensive
decision-making
analysis
一、项目政策背景
依据国卫财务发〔2020〕27号《关于加强公立医院运营
管理的指导意见》、《国务院办公厅关于推动公立医院高质量
发展的意见》（国办发〔2021〕18号）、《关于进一步完善
预 约 诊 疗 制 度 加 强 智 慧 医 院 建 设 的 通 知 》 （ 国 卫 办 医 函
〔2020〕405号）相关文件要求，指导医疗机构科学、规范开
展医院运营建设，提升医院管理精细化、智能化水平，为推动
公立医院高质量发展，推进管理模式和运营方式加速转变。
二、医院现状分析
政府医改政策对医院运营的影响
政府多部门下发的医改政策直接影响了医院运营自主率
7
医保支付方式变化
医保机构实行DRG/DIP支付方式改革，实行总额预付压力，病种成本急需控制。
医疗收入秒变成本的变化
医疗收入秒变成本的变化，改革前医疗计价项目都是收入，医保控费后，部
分收入都转变成了成本，计费越多，成本越高，医院亏损越严重。
服务模式转变
随着新医改的推进,以治病为中心转变为以人民健康为中心，基于社区家庭，互联网
+，可穿戴设备，患者来源的服务模式变化。
医疗市场竞争加剧
国家鼓励社会资本办医、多点执业后人才的分流压力、分级诊疗后患者的分
流压力,患者来源、初诊患者、候床患者、病种构成变化都对医院造成冲击。
价格方面改革调整
取消药品耗材加成，降低检查费、化验费，费用专项控制需求，增幅总控、
单次费用成本控制刚需、专项控制运营含金量下降。
“国考”对医院收支结构与运营效果的影响
财政补偿力度不足
医院的基础设施建设、设备更新和人才培养等支出以
自筹为主。
医院运营管理难度大
运营成本虚高不下，效率、质量、费用兼顾不充分。
后疫情时代考验
成本大幅增加,防疫物资、疫情防控岗位人员需要长期
配置。
医院运营成本过高
人员基数大、薪资基数高，直接成本、间接成本、固
定成本、变动成本、成本人力构成比上升。
国考成绩不理想
近两年医院国考成绩排位不理想。
刚性支出增加
养老金制度改革后，人员支出大幅增加。
分级诊疗及医联体推进对市场资源的影响
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外部瓶颈压力 内部瓶颈压力
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外部vs内部
医院发展过程面临内外部瓶颈
三、主要解决问题
事前 事中
STEP01 STEP02 STEP03 STEP04
事中 事后
建立一体化运营管理
决策分析平台
无缝连接部门间分析
指标的核算口径
立体化全方位提取最
细颗粒度全量数据
构建公立医院标准化
运营分析指标评价体
系
健全精细化的运营管
理评价指标
多场景多点位成本数
据清洗处理分析
分析诊断成本虚高核
算精度不准确的问题
分析诊断物资供应链
效率低成本高问题
分析诊断DRG/DIP计
价收入与实际消耗成
本不匹配问题
分析诊断医疗业务财
经无法一体化问题
诊断分析人力资源绩
效不明显问题
“量身定制”不同医
院、科室专科数据分
析报表
多维度展示医院、科
室、医疗组成本消耗
结果
立体化展示医院整体
层面 成本的构成及
占比情况
打通管理流程闭环和发
现追溯流程不彻底的问
题
权威专家提出具有专
科特点的运营管控措
施
打造符合医院发展策
略的有效激励导向
设置常态化监管手段
和危机预警
发现问题、解决问
题、持续改进问题
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四、医院运营综合决策分析系统优势
通过医院运营规模结构、经济效益、工作效率、医疗质
量、病人服务、资源利用、发展创新、病种运营这八大评价
体系进行计算、分析。建立运营管理的典型迭代思路，用系
统性思维来突破单点思维局限性，把医院资源、学科与建
设、效率与效益、持续与发展收入与成本等方面进行综合分
析，把经济运营的资源全部结合起来，通过建立“成本因素
分析”“盈亏平衡分析”“运营趋势分析”模型进行指标数
据分析，真实客观反映医院整体发展和运营情况，为医院运
营管理决策提供理论与技术支持，对医院、科室和各医疗组
运营情况进行横向、纵向全方位分析。将医院运营与科室发
展有机结合，分析科室运营中的长、短板，将科室发展方向
与医院发展的战略目标协调统一。保证自身正常发展。
推动战略落实
提升组织能⼒
Promote the implementation of the
strategy and enhance the
organizational capacity
为 医 院 提 供360 度 全 方 位 解 决 方 案
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为
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医
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需
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量
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能
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促
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医
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发
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引
导
医
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走
内
涵
节
约
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展
道
路
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析
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医
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优
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科
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升
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间
的
学
科
。
在
整
合
学
科
资
源
、
精
进
学
科
能
力
、
打
造
医
院
品
牌
提
出
建
设
性
思
路
。
规
范
病
种
临
床
路
径
管
理
，
提
升
病
种
管
理
质
量
，
降
低
医
疗
资
源
的
占
用
，
提
升
医
疗
效
率
；
发
现
问
题
、
分
析
原
因
，
提
出
改
进
措
施
，
保
障
病
种
运
营
高
效
、
优
质
、
低
耗
。
运
营
综
合
决
策
分
析
系
统
是
公
立
医
院
实
现
智
慧
管
理
和
科
学
决
策
的
重
要
工
具
，
是
提
升
内
部
资
源
配
置
效
率
和
运
营
管
理
效
益
的
重
要
手
段
，
将
引
领
公
立
医
院
实
现
管
理
精
细
化
、
管
控
智
能
化
和
决
策
数
据
化
。
是
做
好
医
院
管
理
的
望
远
镜
和
显
微
镜
，
既
要
站
在
高
处
纵
观
全
局
，
又
要
放
大
细
节
精
准
定
位
，
不
做
数
据
的
搬
运
工
，
深
度
挖
掘
医
疗
作
页
数
据
之
间
的
联
系
，
找
出
背
后
的
原
因
，
提
出
流
程
改
进
意
见
，
推
动
医
院
高
质
量
发
展
。
推
动
公
立
医
院
高
质
量
发
展
推
进
管
理
模
式
和
运
营
方
式
加
速
转
变
运
用
医
疗
统
计
学
、
计
量
经
济
学
和
管
理
会
计
学
的
工
具
为
战
略
制
定
、
决
策
分
析
、
管
理
监
测
、
优
质
低
耗
、
流
程
优
化
、
绩
效
评
价
等
过
程
提
供
可
视
化
数
据
的
支
持
平
台
通
过
科
室
运
营
横
向
、
纵
向
全
方
位
分
析
。
用
好
优
势
学
科
、
突
破
普
通
学
科
、
提
升
劣
势
学
科
，
内
涵
式
互
补
协
调
发
展
对
各
医
疗
组
工
作
效
率
进
行
横
向
、
纵
向
、
整
体
和
局
部
分
析
，
真
实
客
观
的
综
合
反
映
各
组
效
率
、
质
量
、
效
益
的
水
平
提
升
医
生
质
量
、
效
率
、
成
本
、
效
益
、
病
种
综
合
思
维
理
念
，
打
造
医
院
运
营
管
理
的
重
要
生
命
线
全
院
院
区
科
室
治
疗
组
医
生
个
体
0
1
8
医
院
运
营
综
合
决
策
分
析
系
统
意
义
中国领先的
医院管理经验推广者和实践者
Leading hospital management
promoter and practitioner
in China
0
1
9
R
H
s
h
a
r
e
r
运
营
综
合
决
策
分
析
系
统
为 医 院 提 供360 度 全 方 位 解 决 方 案
关注财务结果
关注收入规模
关注硬件设施投入
关注服务数量
更加关注整体运营过程
更关注收入结构及内涵
兼顾对人力资源的投入
同时关注服务质量和含金量
医院内部的绩效评价和激励政策，必然需要重新评估。
1.引导医务人员调整医疗行为，
最大限度利用现有资源为患者
提供最优的医疗服务
2.确保引导员工行为始终围绕医
院整体的组织目标，服务于医
院整体管理需求
3.在保障医疗质量安全的前提
下，引导一线业务人员主动优
化医疗服务流程
4.以预算管理为基础，确保总量
可控
5.确保群体差距合理，充分体现
临床一线医务人员劳动价值
6.以效益、技术风险和工作负荷
为核心评价维度，综合评估医
务人员劳动价值
7.引导医务人员关注点向“关键
项目、综合指标”转移，确保
医院可持续发展；
8.强化成本管控意识，优化医院
收支结构
9.将组织目标融入绩效管理核心
指标体系
10.职能后勤部门绩效管理更加
精细化，与部门职责、岗位
职责精准匹配，打破“大锅
饭”的常态
“以患者为中⼼”的医院内部绩效评价体系
更广的
服务范围
更优的
医疗质量
更高的
含金量
医改
1
2
3
4
5
6
科室绩效提升与医院绩效工资总量控制的矛盾；
医疗行业特殊性与绩效评价规则公平性的矛盾；
学科长远发展与医务人员个人利益的矛盾；
管理者个人利益与科室利益的矛盾；
医院高质量发展需求与内部管理主动性不足的矛盾
医院管理现况与医改政策要求的矛盾
解决医院绩效管理中的六大主要矛盾
廉价
便利
高水平
患者的就医需求 内部绩效引导方向
现在及未来
解决医院绩效管理
中的十大问题
PVS绩效核算模型评价的核⼼维度
Ø做的多不多
（P-更广的服务范围）
Ø做的难不难
（V-更优的服务质量）
Ø做的优不优
（S-更高的含金量）
临床医疗绩效
核算PVS模型
价值
（Value）
ü 更高的CMI/CCI值；
ü更合理的用药；
ü更低的材料成本消耗；
可持续
（Sustainable）
效率越高绩效回报越高；
收入结构越优绩效回报越高；
病种技术难度越高绩效回报越高；
可能性（Possible）
；ü 为患者提供更多有价值的医疗服务
；ü 为医院扩大更广阔的诊疗范围
ü 为科室积累更多的诊疗分值；
020 021
过 去
推动战略落实
提升组织能⼒
Promote the
implementation
of the strategy
and enhance the
organizational
capacity
中国领先的医院管理经验推广者和实践者
Leading hospital management
promoter and practitioner in China
Sharer Hospital Integrated
Performance
Management System
Sharer
医院综合绩效
管理体系
为 医 院 提 供360 度 全 方 位 解 决 方 案
院级
一次分配
绩效考核评价
院级核算及
成本管控
科室
二次分配
我们的优势
全过程实施辅导 个性化综合绩效管理
信息系统开发
100余家成功经验 DRGs/DIP第一批
试点城市项目成功经验
专业的咨询团队
实施效果
某三级医院2020年正式启动
DRGs付费制改革
2021年8月实施新绩效管理方案；
Sharer医院综合绩效管理信息系统功能概况
按照设定的核算规
则，自动计算全院
各群体绩效工资总
额，并实现一键分
发至科室进行二次
分配。
D R G s 核 心 指 标 应
用 ， 与 业 务 系 统
（ H I S 、 病 案 ） 对
接，自动完成各项重
点绩效指标的数据提
取、计算。
Ÿ 将各科室二次分配方案以信息化的手段进
行结构固化；
Ÿ 与业务系统对接（HIS、病案），采集医
生个人数据，辅助科主任进行工作量分
配；
Ÿ 科室可根据自身管理需要，个性化设置工
作量评价指标（包括DRG指标）完成二次
分配计算后，自动验证，确保数据准确；
Ÿ 分配结果一键上传至绩效管理部门，降低
数据报送过程中的管理成本。
科室管理人员通过绩效信息系统，查询本科
室业务概况。包括重点绩效指标、科室开
单、执行的医疗服务项目及对应的数量、分
值等；如医生个人重点绩效指标等相关内
容，可根据管理需求进行个性化设置。
基于“国考”指标进行拆解，根据考核对
象、考核周期、考核方式对院内重点绩效
指标进行维护，并通过信息接口（HIS、病
案）实现量化指标的自动计算
科室⼆次分配界⾯
综合绩效考核主界⾯
022
绩效结构设计
群体差距水平
群体分配规则
分配标准核定
院级一次分配
考核指标的选择
考核标准的设定
考核结果的处理
绩效考核评价
导向的确定
核算的方式选择
（价格/价值）
成本的管控
院级核算及成本管控
授权与监督
分配导向和原则
工作量统计质量评价
科室二次分配
Sharer 医院综合绩效管理体系的构成
023
随着医改的深入，特别是
DRGs/DIP的落地实施，对于
医院管理提出了更高的要求，
运营有效率成为了医院管理追
求的最高目标，而精益思想是
达成这一目标的有力保障。
精益思想作为一种普遍的
管理哲学越来越被医院管理者
重视，精益管理不仅提供了一
种管理方式，更是一种价值
观、一种行为习惯、一种文
化，其能为医院可持续发展提
供原动力。
精益就是不断培养员⼯
消除浪费，解决问题
安全
质量
医护
人员
患者
满意
医院
效益
浪费无处不在
1、计划推行精益，却不
知道从何开始？
2、开始推行精益，但是效
果不明显，如何破局？
4、精益推行已有一定效果，
但是如何更上一个台阶？
最重要的是这些问题
⼀直在改善,却⼀直在反弹！
025
多维⼯具助⼒医院精益改善
A3报告
数据规划与分析
时间研究
价值流图
布局设计
库存管理
根因分析
节拍时间
快速切换
标准作业
现场管理
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12 流程优化
您的医院有这些困扰吗？
医院精益管理
体系建设
Construction of
hospital lean
management
system
润华携雅专家团队结合10余年的医院管
理咨询经验，整合研发了先进的医院精益管
理模式，协助医院达成”优化流程，提高效
率，降低成本，创造价值“的管理目标。
为 医 院 提 供360 度 全 方 位 解 决 方 案
RH
sharer
024
3、改善成果很难持续保持
1.首台手术不准点
2.DTB时间超长
3.药品调剂差错率高
4.DDI时间不达标
5.病案首页正确率低
6.DDDS值不达标
7.核磁预约时间很长
8.取药等待时间长
9.跌倒频发
10.核酸检测投诉件事多
11.压疮发生率居高不下
12.库存量大，临时请领却很多
13.B超检查等待时间长
14.缴费等待时间长
15.检验取报告时间长
16.CRRT备机时间长
17.透析患者腹膜炎发生率高
18.危重病人急诊科滞留时间长
19.医保坏账金额巨大
20.中医治疗室流程不畅
21.一方面科室呼吁人力不足
一方面人力成本超高
…………
通过病种运营成本核算模块对医院、科室、医疗组DRG/DIP病种组分别从成本控
制、盈亏平衡控制、服务效率、救治能力、收治能力、病组发展均衡等方面，进行横向
及纵向的对比分析角度，诊断出各个学科之间的优势及差异，可对同病组不同科室收治
情况、同科室收治不同病组的情况进行分析对比，从效率、质量、费用等方面直观反映
各科开展情况差异。
为 医 院 提 供360 度 全 方 位 解 决 方 案
1.病种、DRG 成本核算流程
医疗业务部门收入
费用分配
患者 1
将患者归入相应的病种或DRG 组
病种/DRG1 病种/DRG n
按该病种、DRG 组出院患者总数求平均
单位成本1
患者 2 患者 3 患者 4 患者 … 患者 n
病种/DRG2 病种/DRG…
单位成本2 单位成本… 单位成本n
医院病种
成本核算模块
Hospital disease
cost accounting
module introduction
026 027
病种运
营管理
药品成本
人员成本
耗材成本
通用成本
医疗收入
财政收入
设备折旧
管理成本
运营成本
其他成本
推动战略落实，提升组织能力
Promote the implementation of the strategy and enhance the
organizational capacity
主要以各科室病组费用为切入点，对科室病种、核心病种及
新开展病种的收治情况、费用结构、技术难度、效率效益等进行
全方面分析，提高医院的 CMI 值和覆盖的病种，规范临床路径
管理，提升医疗的质量，降低住院时间，加快病人周转，降低医
疗资源的占用，提升医疗效率；发现问题、分析原因，提出改进
措施，保障病种运营优质低耗不亏损。同时，选取医院重点病
种，进行周边地区横向对比，找差距，定目标，促提升。为医院
管理者提供更加精准、精细、精益的决策支持。
为 医 院 提 供360 度 全 方 位 解 决 方 案
事前强化成本预算
事中强调过程管控
事后强调绩效考核
以疾病为导向的流
程的优化、缩短平
均住院天数、控制
药品、耗材的不合
理使用
通过成本预算，明确
成本管理目标，借助
预算的管控力度，强
化成本控制的力度
形成成本责任制度，
将成本管控指标纳入
绩效考核，借助绩效
形成管理抓手
财务与业务融合：成本管
理要充分结合临床过程，在诊
疗过程中为临床科室提供成本
管理服务；管理与临床结合：
充分尊重临床差异，针对不同
的临床科室，制定不同的成本
控制目标和策略；
028 029
精细化DRG/DIP病种管理全方位流程分析图
精细化
DRG/DIP管理
诊疗服务范围
DRG/DIP数量及手术量
医疗水平
DRG/DIP技术管理
卫生经济学
DRG/DIP药占比/材占比
医疗质效
DRG/DIP临床路径
满意度提升
DRG/DIP全程管理
治疗效果
DRG/DIP死亡率31天再入院率
疑难度
DRG/DIP CMI
治疗水平
DRG/DIP平均住院日诊断
筛选病种（各
科常见病种）
选择1-2个样板科室
选出1-2个病种模型
规范核心病种
临床路径管理
梳理病种管
理关键环节
培训、落实病种
标准化管理流程
制定病种标准
化管理流程
评估病种标准
化管理成效
1
2 4 6
3 5 7
开始 结束
业务部门
2、患者成本分配（项目叠加法、服务单元叠加法）
费用
分配
医疗服务项目/服务单元 药品 单独收费的卫生材料
根据实际耗用情况/服务单元收入分配
患者 1 患者 2 患者 … 患者 n
为 医 院 提 供360 度 全 方 位 解 决 方 案
一、项目政策背景
为健全现代医院管理制度，推进公立医院高质量发展，依据国家卫健委财务司
发〔2021〕4号《关于印发公立医院成本核算规范的通知》、财政部印发《事业单
位成本核算基本指引》（财会〔2019〕25号）、财政部印发《事业单位成本核算
具体指引——公立医院》(财会〔2021〕26号)、《医院财务制度》等政策要求，提
升医院内部管理水平和运营效率，按照新的管理模式，健全管理机制，合理优化资
源配置，进一步提高医院全成本管理科学化、规范化、精细化、信息化水平。促进
医院建设由单纯靠投入驱动向科技推动为主转变，由外延扩张向内涵发展转变，推
动医院全面建设又好又快发展。
二、医院全成本现状分析
01
02
03
04
05
药品消耗、转移、
盘点（报损）
医疗物资消耗、转
移、盘点（报损）
非医疗物资消耗、
转移、盘点（报损）
住院人员医药欠费统计表、
汇总表、收回欠费汇总表
应记医药费辅助账
06
07
住院人员医药收入
汇总表
住院天数门诊人次
HIS
账务管理系统
药品管理系统
物资耗材系统
医院会计
核算系统
CIS
PACS
LIS等
信息
系统
系统表算
HIS
系统
提取
数据
02/03数据不准确原因：
一是基本数据“抓不实、抓不准” 二是清仓盘库“查不全、查不准”
三是核算结果“出不来，出不全” 四是业务协调“走不通，走不了”
医院成本核算系统应用情况
全成本核算管理不重视
全成本核算的要素不全面
全成本核算账物数据不准确
全成本分析与成本控制绩效考评不健全
全成本核算的数据统计难的问题
77% 70% 87% 77%
04
03
02
01
05
030 031
医院标准化
全成本核算信息系统
Hospital standardized
full cost accounting nformation system
TRAIN ER
强化决策机制
细化落实机制 健全分工机制
落实绩效机制 实化评价机制
构建反馈机制
现代化运营医院构建全成本核算六大机制
三、主要解决问题
全 面 涵 盖 了 医 院 全 成 本
管理的运行机制、内部订价、
院级核算、科级核算、成本控
制、收益分配、绩效考评等方
方面面。
为 医 院 提 供360 度 全 方 位 解 决 方 案
财务会计
单位管理费用 业务活动费用
①-1
行政后勤类科室
①-2 ①-3 ①-4
②-2
②-1
② -3
医疗辅助类科室
③-2 ③-1
⑤-2
住院
成本
④
⑥ -1
医疗技术类科室
⑥-3 ⑥-4
⑤-1
门急诊
成本 ⑦-1
⑧-1
⑥-2 ⑦-2 患者
成本
⑧-2
药品及卫生材料成本
临床服务类科室
（科室成本）
诊次成本 床日成本
医疗服务项目成本
病种
成本
DRG
成本
医院医疗活动有关成本核算对象主要关系示意图
032
四、标准化全成本核算系统优势
全 系统平台在管理上凸显一个“全”字，围绕经济运行全要素、全流程，形成
了核算与控制“闭环式”管理模式。
准 在核算上凸显一个“准”字，围绕预算、控制、核算、反映和监督全过程，
准确实施人、财、物管控。
实 在应用上凸显一个“实”字，推行院、科、组三级核算管理，做到组织机构
实、管理制度实、核算方法实、绩效考核实。
精 在过程中凸显一个“精”字，对经费收付、债权债务、账户资金、核算流程
等进行统一管理和规范，做到各项费用核算清、经费物资管控清、报表数据分类
清、信息交换流程清。
顺 在流程上凸显一个“顺”字，部门沟通上顺利，数据抓取上顺畅了，各系统
间无缝连接，各全成本报表制作上精准。
033
一是日常管理实现了智能化，解决了“理不顺”的问题。
二是经济决策实现了科学化，解决了“拿不准”的问题。
三是财物管理实现了可视化，解决了“看不见”的问题。
四是经费支出实现了可控化，解决了“管不住”的问题。
五是成本核算实现了全面化，解决了“算不清”的问题。
为 医 院 提 供360 度 全 方 位 解 决 方 案
1.管理素质提升方向
8.医院财务管理方向
2.基础管理能力方向
9.医院评审评鉴方向
3.医院精益管理方向
10.医院后勤管理方向
4.医院运营管理方向
11.医院科室管理方向
5.医院质量管理方向
12.人力资源管理方向
6.医院优质服务方向
13.医院文化建设方向
7.体制及医保改革方向
14.管理工具方向
类别方向
100多门
医院管理专业课程
协助医院提升组织能力
推动战略落实
管理培训
Management
Training
034 035
Other
counseling programs
其他咨询辅导项目
医院评审评鉴辅导
医院评审，是一种医院质量评估制度，其含义是由一个医疗机构以外的专业权威机构对这个机构进
行评估，以判断这个机构满足质量管理体系标准的符合程度。
其目的和本质是为了强化医疗服务质量，推动医院管理向科学化和现代化迈进。
同时，也有利于加强医院凝聚力，提高百姓对医院的关注和信任。等级的认定，是医院规格和实力
的象征。
我国自2011年新一版等级医院评审实施细则出台以来，对各级医院的内部管理产生了深远的影响，
等级的确认不再单纯以规模、人力等硬指标来衡量，而是更多的注重在内涵的持续提升，评审导向的变
化，使得医院在创建过程中出现了诸多困惑。润华携雅将多年的辅导经验，归纳提炼出了一套适合我国
医疗机构评审创建的辅导方式，以协助医院完成外部评价目标。
1. 评审前期准备工作
2. 评审系统导入与教育培训
3. 如何应对医院评审和准备SOP
4. 条文解读与自评
5. 持续改善案例辅导
6. 管理方法培训与辅导
7. 资料审查
8. 模拟评审
“润华携雅”辅导模式
全程辅导
模式一 模式二
针对医院创建过程中的重
点、难点问题进行辅导
案
例
历
程
第
三
章
医院服务体系建设
”润华携雅“医院服务体系七个维度
优化
服务流程
提高
服务质量
改善
服务环境
培养
正能量思维
掌握
服务沟通方法
固化
仪容仪表仪态
完善
自媒体平台
036
中国领先的医院管理经验推广者和实践者
Leading hospital management promoter and practitioner in China
务
中国领先的医院管理经验推广者和实践者
Leading hospital management promoter and practitioner in China
实
037
Pragmatic
党的“⼗九⼤”：
将“群众获得感”正式写入《党章》；
国家卫⽣健康委：
将“全面提升患者的满意度”列入年度十项开创性举措；
“健康中国2030”规划纲要：
强调要增强患者就医获得感，加强医疗服务人文关怀，构建和谐医患关系；
国务院办公厅：
《加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，明确将社会评价作为核心评价维度之一。
《关于推动公立医院高质量发展的意见》（国办发〔2021〕18号）中指出，建设公立医院高质量发展
新文化，强化患者需求导向，做好医患沟通交流，增进理解与信任，以充满人文关怀的医疗服务赢得患
者、社会的信任和尊重。
世界医学教育联合会:
1989年《福冈宣言》指出：“所有医务人员必须学会交流和处理人际关系的技能。缺乏共鸣应该看作与
技术不够一样，是无能力的表现。”
时至今日，提升百姓就医体验，已经成为医院管理者关注的重要内容之一，服务体系建设越来越多
的被提上了医院管理的日程。
浙
医
二
院
国
际
医
学
中
心
北
京
垂
杨
柳
医
院
北
京
大
学
人
民
医
院
北
京
平
谷
区
人
民
医
院
杭
州
市
萧
山
区
第
一
人
民
医
院
内
蒙
古
自
治
区
医
院
秦
皇
岛
市
第
一
医
院
淄
博
市
第
一
医
院
宝
泉
岭
管
理
局
中
心
医
院
北
京
京
煤
集
团
总
医
院
广
州
中
山
大
学
附
属
医
院
河
南
省
人
民
医
院
济
宁
医
学
院
附
属
医
院
临
沂
市
妇
女
儿
童
医
院
南
方
医
科
大
学
南
方
医
院
内
蒙
古
医
科
大
学
附
属
医
院
首
都
医
科
大
学
宣
武
医
院
武
警
总
医
院
承
德
市
中
心
医
院
广
州
中
医
药
大
学
第
一
附
属
医
院
邯
郸
明
仁
医
院
南
宁
市
第
二
人
民
医
院
清
河
县
中
心
医
院
潍
坊
市
中
医
院
燕
化
医
院
常
州
红
房
子
妇
产
医
院
南
皮
县
中
医
院
武
汉
市
江
夏
区
第
一
人
民
医
院
武
汉
市
中
医
医
院
沂
水
中
心
医
院
玉
田
县
医
院
中
国
石
油
中
心
医
院
…
…
…
…
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多年来 我们的客户遍布全国
多年来 我们覆盖了各类医疗机构
多年来 我们解答了医院经营过程中的各类问题
多年来 我们伴随医改政策助力300余家医院转型成功
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伙
伴
Partners
为
医
院
提
供360
度
全
方
位
解
决
方
案
0
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启动国际
会诊中心
建设项目
启动医院绩
效管理咨询
新模式
启动海外
进修项目 推出行业培
训新模式
启动JCI国际
评鉴辅导项目
启动中国医师
协会合作项目
启动清华
大学继续
教育学院
合作项目
踔厉奋发
与华润医疗 走向未来
合资成立润
华携雅
启动“打造
高品质就诊
体验”督导
成立携雅 项目
学院
2011
2012
2013
2022
2010
启动北京大
学医学部合
作项目
2009
2014
2015
2016
2017
2018
2019
为 医 院 提 供360 度 全 方 位 解 决 方 案
发展历程
STRATEGIC GOALS
携手并进
共创辉煌
040
以VBHC为
导向的医院
绩效管理体
系落地实施
2020
启动医院
精益管理
辅导项目
