医院运营管理 2023年09月02期

总第023期

医院运营管理杂志社 出版发⾏

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向管理要效益 让中医发光热 语

  神农本草、⾹飘古今。千百年来，中医药为中华⺠族的繁

衍昌盛作出了卓越贡献。尤其是抗疫期间，中医药的神奇疗效

成为中国抗疫⽅案的⼀⼤亮点。如何把中医药这⼀宝贵财富继

承好、发展好、利⽤好，成为我们不容回避的必答题。

  传承创新发展中医药是新时代中国特⾊社会主义事业的重

要内容，是中华⺠族伟⼤复兴的⼤事。新中国成⽴70年来，

党和政府⾼度重视中医药⼯作，特别是党的⼗⼋⼤以来，以习

近平同志为核⼼的党中央把中医药⼯作摆在更加突出的位置。

今天，中医药迎来前所未有的⼤好发展时机，公⽴中医医院⾼

质量发展展现出更加⼴阔的前景。

  近年来，我国中医药服务体系⽇益完善，中医药传承创新

发展驶上“快⻋道”。但公⽴中医医院的学科建设、⼈才培

养、创新发展等关键环节，仍存在诸多难题亟待解决，距离

“国考”要求尚有⼀定差距。

  根据今年国家中医药管理局发布的《2021年度全国⼆级

公⽴中医医院绩效考核国家监测分析情况报告》显⽰，全国共

有1525家中医医院、60家中西医结合医院、40家中医专科医

院、156家⺠族医医院参加2021年度绩效考核。经各省级中医

药主管部⻔审核确认，基本实现对⼆级公⽴中医医院绩效考核

的全覆盖。经济运营⽅⾯：2021年⼆级公⽴中医医院总体经

济运⾏平稳，但仍有48.09%的医院出现亏损情况，全国有24

个省份医疗盈余率为负值。⼈员结构⽅⾯：2021年中医综合

类医院中医类别执业医师占⽐为47.26%，距离“中医类别执

业医师(含执业助理医师)占执业医师⽐例不低于60%”的要求

仍有较⼤差距。学科建设⽅⾯：2021年全国⼆级公⽴中医医

院中，约有54.58%的医院未投⼊重点学科、重点专科经费。

  近⽇，国家中医药管理局医政司副司⻓严华国指出，新冠

疫情的来袭，对所有医疗机构运营管理产⽣了较⼤影响和冲

击，迫切要求我们改变发展⽅式，强化运营管理，推动医院治

理体系和治理能⼒现代化⽔平进⼀步提升。强调要切实加强医

院党的领导和建设、牢牢把握中医医院的功能定位和发展⽅

向、吃透各项改⾰政策精神实质、发挥好绩效考核指挥棒的作

⽤，不断提升中医医院运营管理⽔平。

  国家有要求、群众有需求。作为中医药传承和运⽤的“主

⼒军”，我们必须与时俱进、守正创新、有所作为。

  “⽼思想引领不了新发展、⽼套路适应不了新要求、⽼

办法解决不了新问题，提升精益运营⽔平已成为当前公⽴中

医医院⾼质量发展的关键。”医改界传媒、医院运营管理杂

志主编魏⼦柠教授表⽰，公⽴医院改⾰已进⼊深⽔区，创新

驱动加速医疗⾼质量发展、提⾼医院运营效率势在必⾏。

  在魏⼦柠看来，运营管理是医院发展的基础，公⽴中医

医院要积极响应国家深化医改和健全符合中医药特点的现代

医院管理制度要求，加强专科、学科建设，重视⼈才培养，

强化精细管理，向管理要效益，让群众得实惠。

  守正创新是中医药持续发展的必然选择，⽽现代管理则

是公⽴中医医院⾼质量发展的关键。医改界传媒认为，公⽴

中医医院应从三个⽅⾯发⼒：

  ⼀是运营管理再突破。精益管理最终⽬的是提⾼⼯作效

益，是⽀撑中医药做强做优的有⼒抓⼿。公⽴中医医院要把

医疗资源“零浪费”、诊疗操作“零失误”、设备运维“零

故障”、医疗质量“零缺陷”、运营管理“零缝隙”作为极

致追求，管理模式从粗放管理向精细管理转变，不断完善医

院内部管理制度，进⼀步健全决策管理机制和绩效考核、财

务资产、质量控制等制度，⽤精益管理推动制度落地。

  ⼆是专科学科再强化。⼈⺠群众⽇益增⻓的健康需求让

中医药瑰宝焕发⽣机。中医医院管理层要多⽅调研“取

经”，准确把握学科发展规律，打造专病、专科集群，进⼀

步推进中医重点学科、中医优势专科建设，实施临床路径，

推动学科专业化、精细化⽅向发展，⿎励新技术、特⾊技术

的开展，强调质和量，弘扬中医药⽂化特⾊，提升医院发展

核⼼竞争⼒。

  三是⼈才培养再加⼒。中医药传承发展，⼈才是根本。

发展中医药不能“闭⻔造⻋”，要舍得投⼊，⼤⼒构筑⼈才

集聚⾼地，充分发挥教学职能，强化医院师资队伍建设，医

教协同培养现代中医⼈才。要坚持集众之智、凝聚合⼒，想

法设法激发医护⼈员⼲事创业热情，⽴⾜⼩岗位、肩扛⼤责

任，为建设健康中国贡献中医⼒量。

本刊编辑部

03

05

《医院运营管理》电⼦杂志

2023年09⽉02期总第023期

【内部资料】

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北京市朝阳区东四环中路82号

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主
















编：













魏⼦柠

编辑部主



任：













路





航

编辑部副主任：













张




平

顾















问：（按姓⽒笔画排序）

尹亚鹏








⽜培勤

王健康






任






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袁






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李学进

李






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刘焕⻰

吉增良





张




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沈汉斌







赵晓东

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编


辑：万



彩






魏云逸

责


任


编


辑：张海鹏






王松茂

采


编


主


任：魏健君

主办单位




医改界医院管理标准研究中⼼

出版单位




医改界传媒

创刊时间




2022年10⽉

编辑委员会

⼴告热线：13121863995

【医院运营管理】

2023年09⽉02期总第023期

P03：刊⾸寄语

P03/向管理要效益



让中医发光热

声明：所刊载内容及图⽚仅⽤于学习交

流，知识产权为相关权利⼈所有或持有，

⽂中出现的采访数据均由受访者提供并确

认。除⾮⽆法确认，⼩编都会标明作者或

出处。如有侵权烦请告知 ，⽴即删除替

换。

P07：中医中药

P10/中医医院在新医改形势下的发展思考

CONTENTS

P07/公⽴中医医院⾼质量发展战略研究

P12/张志明:中医院如何⾛好⾼质量发展之路

P16：项⽬管理

权威 专业 深度 前瞻 接地

P13：成本核算

P13/公⽴医院成本核算⼯作的思考与建议

P16/公⽴医院⾼质量发展与科研内控管理

P17：信息化建设

P17/医院信息科团队建设与⼈才培养

06

目

录

中

CONTENTS

国

医

院

运

营

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杂

志

中

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医

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杂

志

中

国

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志

P27/公⽴医院科研⼯作的新定位与新思考

20

P30/医院带量采购优化管理与医保全流程审核系统构建

P27：科研新思

P28/“三步⾛”让医共体建设同质化管理

P28：医共体建设

P26/DRG⽀付下医院如何避免“⾼靠诊断”

P26：聚焦DRG/DIP

P30：精彩直播

P22：医保观察

P19/公⽴医院多院区⼀体化管理探析

P19：院区管理

P22/基本医保守⻔⼈制度建设浅析

提出“实施健康中国战略”，并纳⼊国家整体战略层⾯统筹谋

划部署。党的⼗九届五中全会明确提出把⼈⺠健康放在优先发

展的战略地位，将“坚持以⼈⺠为中⼼”作为新时代卫⽣健康

事业改⾰发展的总体要求之⼀，强调要深化公⽴医院综合改

⾰，坚持公⽴医院的公益性，以解决群众看病就医问题作为卫

⽣健康⼯作的出发点和落脚点，推进公⽴学校卫⽣事业改⾰发

展。2021年《中共中央关于党的百年奋⽃重⼤成就和历史经验

的决议》提出：全⾯推进健康中国建设、促进中医药传承创新

发展，健全遍及城乡的公共卫⽣服务体系。党的⼆⼗⼤报告再

次指出要促进中医药传承创新发展，健全公共卫⽣体系。这就

要求提出新的举措，从党领导卫⽣健康发展奋⽃征程中汲取智

慧和⼒量，抓住历史机遇，全⾯提升卫⽣健康服务供给质量与

⽔平。

2020年8⽉18⽇，中央全⾯深化改⾰委员会第⼗⼆次会议审

解决看病难、看病贵，⼀直是医改的重要课题，也是社会的

痛点。党的⼗⼋⼤以来，国家致⼒于构建中国特⾊基本医疗卫⽣

制度框架，84%的县级医院达到⼆级及以上医院⽔平；所有地级

市和所有贫困县覆盖了远程医疗协作⽹，“村村有卫⽣室、乡乡

有卫⽣院”的⽬标已经实现，近95%的家庭最近医疗点辐射圈皆

在15分钟路程内，医疗卫⽣服务质量和可及性不断提⾼。同时，

⼯业化、城镇化、⼈⼝⽼龄化、疾病谱变化、⽣态环境及⽣活⽅

式的变化等，也给维护和促进健康带来⼀系列新的挑战。健康服

务供给总体不⾜与需求不断增⻓之间的⽭盾依然突出，健康领域

发展与经济社会发展的协调性有待增强，需要从国家战略层⾯统

筹解决关系健康的重⼤和⻓远问题。为此，党的⼗⼋届五中全会

做出“推进健康中国建设”的决策部署。党中央、国务院召开新

世纪第⼀次全国卫⽣与健康⼤会，发布实施《“健康中国2030”

规划纲要》，提出了新时代党的卫⽣健康⼯作⽅针。党的⼗九⼤

医院运营管理

07

⽂：湖南中医药⼤学 湖南农业⼤学 肖 敏 王 健

公⽴中医医院⾼质量发展战略研究

在全⾯建设社会主义现代化国家的新征程中，公⽴中医医院要以习近平新时代中国特⾊社会主义思

想为指导，全⾯贯彻党的⼆⼗⼤精神，坚持⼈⺠⾄上、⽣命⾄上，全⼒推动公⽴中医院⾼质量发展，

更好满⾜⼈⺠⽇益增⻓的医疗卫⽣服务需求，助⼒“健康中国”战略⽬标早⽇实现

全国中医中药中国⾏⼤型义诊活动⾛进涞源

08

偿机制不到位，持续化互利机制尚未形成，双向转诊碍于医保、

医药、价格等瓶颈，牵头医院⼈⼒资源超负荷运转。在持续改善

患者就医体验的同时，尚未能建⽴患者离院后的随访、关怀服务

体系，⽆法让患者获得贴⼼的连续性服务体验。

（三）公⽴中医院创新引领发展不够

医学创新是引领卫⽣健康事业⾼质量发展的根本动⼒，是

提升14亿⼈⺠健康⽔平的关键举措。当前，公⽴中医院在创新

引领发展⽅⾯还存在⼀些短板和不⾜。⼀是⾼⽔平创新基地平台

尤其是综合性中医药传承创新中⼼数量少，科技⽂献信息资料、

⽣物样本等资源性和数据性平台建设滞后。⼆是“医研企”协同

创新不够，公⽴中医院与⾼等院校、科研院所、⻣⼲医药企业和

⽣物医药⾼新技术产业园区等联合建⽴的研发机构和科技成果转

移转化中⼼少，协同创新⽹络尚未⼴泛形成。三是缺乏基础研

究、应⽤研究、产品研发、临床应⽤与规范化推⼴、成果转移转

化和产业化等环节的“全链条”协同创新，难以快速满⾜临床诊

疗和疾病防控等应⽤需求。四是中医学教育创新发展不⾜。⾯对

新情况提出的新挑战、实施健康中国战略的新任务、世界医学发

展的新要求，我国中医学教育还存在⼈才培养结构亟须优化、培

养质量亟待提⾼、中医药创新能⼒有待提升等问题。

国家“⼗四五”规划和党的⼆⼗⼤提出了“推进健康中国建

设”的战略部署，中医药学是中华⺠族的伟⼤创造，是中华⺠族

优秀传统⽂化的瑰宝，是中国古代医学的智慧结晶，也是我国卫

⽣健康事业的重要组成部分。公⽴中医院要按照党的⼆⼗⼤报告

提出的“促进中医药传承创新发展”的要求，加强公⽴医院主体

地位，着⼒推动⾼质量发展，为更好地提供优质⾼效医疗卫⽣服

务、防范化解突发公共卫⽣⻛险、建设健康中国提供有⼒⽀撑。

（⼀）以全⽅位党建⼯程提升公⽴中医院⾼质量发展

公⽴中医院作为国家医疗卫⽣体系的重要组成部分，肩负着

保障⼈⺠群众⾝体健康的神圣使命，必须切实加强公⽴中医院党

的建设，以⾼质量党建引领⾼质量发展，服务健康中国战略。

近⼏年来，湖南中医药⼤学第⼀附属医院坚持将党建引领作为新

时代医院统⼀思想⾏动的总开关、破解发展难题的总钥匙、守住

安全底线的总闸⻔、实现⾼质量发展的总动⼒，坚持和加强党对

医院⼯作的全⾯领导，实施了党建四⼤⼯程:

1.实施头雁引领⼯程，全⾯提升领导⼒。⼀是抓实领导班⼦

建设。贯彻落实党委领导下的院⻓负责制，构建了党委统⼀领

导、党政分⼯合作、⾼效协调运⾏的⼯作机制。⼆是压实党建⼯

作责任。建⽴政⼯例会制度，健全党委统⼀领导，组织部⻔牵头

抓总，各相关部⻔⻬抓共管，形成层层抓落实的党建责任体系和

⼯作格局，确保医院党建各项⼯作稳步推进。三是夯实⼲部队伍

根基。坚持正派公道使⽤⼲部、出于公⼼对待⼲部、客观公正评

价⼲部，牢固树⽴“实在、实⼲、实绩”的⽤⼈导向。

2.实施固本强基⼯程，全⾯提升战⽃⼒。坚持“党的⼀切⼯

作到⽀部”，实现⺠⼼在⽀部凝聚、资源在⽀部整合、纪律在⽀

党的⼗⼋⼤以来，公⽴中医院以习近平总书记关于中医药⼯

作重要论述和指⽰批⽰精神为指导，坚持以⼈⺠健康为中⼼，推

动发展⽅式从规模扩张向提质增效转变，运⾏模式从粗放管理向

精细化管理转变，资源配置从注重物质要素向更加注重⼈才技术

要素转变，为更好提供优质⾼效医疗卫⽣服务、防范化解重⼤疫

情和突发公共卫⽣⻛险、建设健康中国提供了有⼒⽀撑。但是，

通过对湖南省⼏所公⽴中医院的调查，特别是针对湖南中医药⼤

学第⼀附属医院发展过程的跟踪研究发现，当前公⽴中医院在推

进⾼质量发展过程中仍然⾯临⼀些亟待解决的问题。

（⼀）公⽴中医院党的建设存在薄弱环节

按照新时代党的建设总要求，当前公⽴中医院党的领导体制

机制同全⾯加强党的领导、全⾯从严治党的要求还不完全适应，

同全⾯深化公⽴医院综合改⾰、健全现代医院管理制度的要求还

不完全适应，还存在⼀些薄弱环节：⼀是抓党建意识不够强，

“重业务、轻党建”的问题还有待更强⼒度的解决；⼆是党的领

导不够有⼒，党组织“把握全局、引领发展、促进改⾰、维护和

谐”作⽤发挥不够，贯彻上级决策部署不到位；三是基层党组织

建设滞后，党务⼯作⼒量薄弱，党组织⽣活流于形式等。

（⼆）公⽴中医院管理制度有待健全

只有建⽴科学、规范的管理制度，才能提升公⽴中医院⾼质

量发展的效能。⾸先，从现实情况看，多数公⽴中医院都拥有医

疗、教学、科研等业务系统和⼈、财、物等资源系统，但这两种

系统的整合程度不⾼，制约着医院运营管理决策效率的提⾼。其

次，⼀些公⽴中医院尚未实施全⾯预算绩效管理，缺少刚性预算

约束，医院相关财务信息没有定期公开，主动接受社会监督不

够。医院内部控制制度不完善，难以有效防范财务⻛险、业务⻛

险、法律⻛险和廉政⻛险。绩效考核指标体系、体现岗位职责和

知识价值的薪酬体系还不完善，难以充分调动全体职⼯的积极

性。虽然很多公⽴中医院都通过信息化⼿段提升了管理效能，但

院内整体信息互联互通程度较差，信息孤岛仍⼴泛存在，已经成

为公⽴中医院的现代化、精细化、科学化治理的短板。最后，当

前医联体内各单位责、权、利仍未完全明确，分级财政导致的补

议通过了《关于优化医疗服务价格形成机制建⽴科学补偿机制的

指导意⻅》（以下简称《指导意⻅》），并于2021年1⽉1⽇起

施⾏。《“⼗四五”国家基本公共卫⽣服务项⽬管理办法》

（2020-2025）、国家卫⽣健康委办公厅印发《关于推进医疗联

合体建设和发展的指导意⻅》《中共中央国务院关于建⽴健全城

乡居⺠⼤病保险制度的实施意⻅》《全⺠健康保障⼯程》

（2019-2030年）等我国新时代医改⼯作总体思路及重⼤举措相

继出台，其总体⽬标是到2030年，使优质医疗资源扩容下沉，服

务半径⼩调整，服务可及性和群众就医感受明显改善。

在此背景下，开展公⽴中医院⾼质量发展助⼒“健康中国”战略

研究，这不仅关乎医疗卫⽣事业发展⽔平，也关乎⼈⺠群众安全

感、获得感、幸福感的提升成效。

医院运营管理

⼀、公⽴中医医院⾼质量发展⾯临的问题

⼆、公⽴中医医院⾼质量发展的策略

河北省保定市第⼀中⼼医院护理⼈员重温南丁格尔誓⾔

医院运营管理

部严守、问题在⽀部解决、服务在⽀部拓展。⼀是推进党建业

务融合；⼆是推进基层党组织⽰范⼯程建设；三是推进党建品

牌建设。

3.实施理论铸魂⼯程，全⾯提升向⼼⼒。坚持⽤习近平新

时代中国特⾊社会主义思想铸魂，切实做到以思想⾃觉引领⾏

动⾃觉，以⾏动⾃觉深化思想⾃觉。⼀是筑牢思想引领阵地；

⼆是坚守意识形态阵地；三是壮⼤主流舆论阵地；四是夯实统

战⼯作阵地。

4.实施纪律保障⼯程，全⾯提升凝聚⼒。坚持以清廉医院

建设为抓⼿，将党的建设与现代医院管理制度建设紧密结合，

切实做到党建赋能管理、党建保障安全。⼀是推进清廉医院建

设。制定《关于推进清廉医院建设的实施⽅案》《党⻛廉政建

设考评⽅案》，全⼒推进以“党⻛清正、院⻛清朗、医⻛清

新、⾏⻛清明”为主要⽬标的清廉医院建设。打造廉政⽂化⻓

廊，开办“岐⻩话廉”公众号，净化优化医院政治⽣态。开发

“⼲部电⼦廉政档案暨党⻛廉政管理系统”，完善党⻛廉政量

化考核标准。⼆是强化监督执纪问责。突出政治监督、开展专

项整治、强化监督效能。三是加强党建⼯作保障。压实全⾯从

严治党责任，形成上下贯通、执⾏有⼒的组织体系，凝聚形成

⻬抓共管的整体合⼒，有效提升基层党建⼯作质量。

（⼆）以现代化管理制度保障公⽴中医院⾼质量发展

现代医院管理制度是中国特⾊基本医疗卫⽣制度的重要组

成部分。要坚持以⼈⺠健康为中⼼，构建维护公益性、调动积

极性、保障可持续的公⽴中医院运⾏新机制和决策、执⾏、监

督相互协调、相互制衡、相互促进的治理机制，形成权责清

晰、管理科学、治理完善、运⾏⾼效、监督有⼒的现代医院管

理制度，实现公⽴中医院管理规范化、精细化、科学化。

近⼏年来，湖南中医药⼤学附属第⼀医院持续推进现代医

院管理制度改⾰，公⽴医院运⾏新机制基本形成。⼀是健全运

营管理体系。整合医疗、教学、科研等业务系统和⼈、财、物

等资源系统，建⽴医院运营管理决策⽀持系统，以⼤数据⽅法

建⽴病种组合标准体系，形成疾病严重程度与资源消耗在每⼀

个病组的量化治疗标准、药品标准和耗材标准等，对医院病例

组合指数、成本产出、医⽣绩效等进⾏监测评价，引导医院回

归功能定位，提⾼了效率、节约了费⽤、减轻了患者就医负

担。⼆是加强全⾯预算管理。以医院战略发展规划和年度计划

⽬标为依据，实⾏全⼝径、全过程、全员性、全⽅位预算管

理，贯穿预算编制、审批、执⾏、监控、调整、决算、分析、

考核等各环节，从数量、质量、实效、成本、效益等⽅⾯实施

预算绩效管理，强化预算约束，促进了资源的有效分配和使

⽤。定期公开医院相关财务信息，主动接受社会监督。三是推

进绩效考核改⾰，突出体现知识、技术、劳务及管理等要素价

值，突出调动各级各类⼈员的⼯作积极性，突出投⼊与产出挂

钩，正确处理效率和公平的关系。四是推进DRG⽀付⽅式改

⾰，医院已纳⼊⻓株潭衡区域统筹推进DRG改⾰第⼀批模拟运

⾏医疗机构，并于2022年11⽉15⽇启动模拟运⾏。五是完善

内部控制制度。以业务管理和经济管理的重⼤⻛险、重⼤事

件、重要流程为重点，开展⻛险评估和内部控制评价，强化内

部授权审批控制、预算控制、资产控制、会计控制、政府采购

控制、信息公开控制等，防范财务⻛险、业务⻛险、法律⻛险

和廉政⻛险。强化成本消耗关键环节的流程管理，降低万元收

⼊能耗⽀出。推⼴医院后勤“⼀站式”服务。

（三）以⾼⽔平医学创新引领公⽴中医院⾼质量发展

⾼⽔平公⽴中医院要在⾼质量医学创新中做主体、起主

导、当主帅，重点开展以下⼯作：⼀是建设⾼⽔平创新基地平

台。加强技术创新中⼼、临床医学研究中⼼、中医药传承创新

中⼼建设，加强科研基础设施、科技⽂献信息资料、⽣物样本

等资源性和数据性平台建设。⼆是⼤⼒开展研究者发起的临床

研究。充分发挥⾼⽔平公⽴中医院在需求提出、研究组织、成

果转化应⽤和⼈才培养中的核⼼作⽤。定期开展重要疾病流⾏

病学研究，加强诊疗规范技术标准研究，开展创新药物和重⼤

技术产品联合攻关。三是⾼⽔平公⽴中医院要与⾼等院校、科

研院所、⻣⼲医药企业和⽣物医药⾼新技术产业园区等，联合

建⽴研发机构和科技成果转移转化中⼼，构建协同创新⽹络和

产业技术创新联盟，推动“医研企”协同创新。四是注重“全

链条”协同创新。以加快临床诊疗和疾病防控等应⽤为导向，

统筹推进基础研究、应⽤研究、产品研发、临床应⽤与规范化

推⼴、成果转移转化和产业化等环节的“全链条”创新。五是

加快培育和集聚⾼⽔平创新⼈才队伍。着⼒培养⼀批优秀学科

带头⼈、⾸席科学家、临床研究领军⼈才、科技成果转移转化

领军⼈才，加强⾼⽔平公⽴中医院的研究型医⽣和专职科研队

伍建设。

近年来，湖南中医药⼤学第⼀附属医院以⼈⺠健康为中

⼼，以⾼质量发展为主题，以“传承精华、守正创新”为主

线，推动医院提质增效扩容发展，医教研各项⼯作取得新成

效，成功完成了4件⼤事：⼀是成功⼊选“国家中医药传承创

新中⼼”项⽬储备库，肝衰竭、⼲眼症等5个优势病种正按项

⽬申报计划进⾏相关研究。⼆是成功获批国家中医药特⾊服务

出⼝基地；整合医院优势资源，联合九⼤学科组建中医⽣殖中

⼼，开设中医⽣殖国际医疗⻔诊；全⾯启动国际安宁疗护病房

建设⼯作，建⽴国际中西医结合安宁疗护系列服务体系；与湖

南省归国华侨联合会达成战略合作意向。三是国家三级公⽴医

院绩效考核获得A+等次，位列第19名。四是获批湖南省中西

医结合紧急医学救援指导中⼼、中医急救湖南省科普基地，承

担全省中西医结合紧急医学救援能⼒建设，中西医结合急救知

识和技能培训，推动中西医结合急救体系建设。

公⽴中医医院要以习近平新时代中国特⾊社会主义思想为

指导，全⾯贯彻党的⼆⼗⼤精神，坚持⼈⺠⾄上、⽣命⾄上，

全⼒推动公⽴中医院⾼质量发展，更好满⾜⼈⺠⽇益增⻓的医

疗卫⽣服务需求，助⼒“健康中国”战略⽬标早⽇实现。（参

考⽂献略）























































































































































（完）

09

三、结 语

10

医院运营管理

 【摘 要】新⼀轮综合医改逐步向纵深化推进，城市公⽴中

医医院⾯临政策调整带来的发展环境变化，分级诊疗实施、多点

执业推⼴、社会资本进⼊，都势必在⼈才流动和业务量⽅⾯深层

影响公⽴中医院。改⾰形势的变化要求城市公⽴中医医院必须积

极顺应政策形势的调整变化，从挖掘⾃⾝潜⼒⼊⼿，围绕中医药

特⾊的发挥，着⼒提升医院核⼼竞争⼒，找到新医改形势下适合

⾃⾝的发展之路。

  【关键词】新医改


中医院


形势发展

  

随着医改的不断深⼊，中央在顶层设计中对中医药发展越来

越重 视 ，《 国 务 院 关 于 印 发 中 医 药 发 展 战 略 规 划 纲 要

（2016-2030 年）》《国务院办公厅关于印发中医药健康服务发

展规划 （2015-2020年 ）的 通知》《中华⼈⺠共和国中医药

法》，利好的法规、⽂件不断出炉。2016年8⽉召开的全国卫⽣

与健康⼤会，是新中国成⽴以来以健康为主题的最⾼规格⼤会，

会上习近平总书记⾸次提出中国特⾊卫⽣健康发展道路，为应对

国内外健康挑战提供“中国⽅案”。种种迹象表现，⽣存环境的

较⼤变⾰，已为中医医院迎来了难得的历史性发展机遇，中医医

院，特别是城市公⽴中医医院，应当牢牢把握好国家重视、扶持

中医药事业发展的⼤好时机，积极顺应新医改的发展政策导向，

调整医院发展的战略定位，量⾝打造科学、可⾏、有效的中⻓期

发展规划。

（⼀）政策⽀持、渠道放宽，医疗资源格局向基层与⾮公⽴医

疗机构倾斜

本次新医改中除继续发展基层医疗机构外，还明确提出进⼀

步扩⼤社会办医规模，⾮公⽴医疗机构床位数和服务量占⽐到今

年要达到20%以上，形成多元办医格局，⽬前⾮公⽴医疗机构在

科研申报、医保定点、职称申报等⽅⾯已逐步与公⽴医院缩⼩待

遇上的差距，同时各省陆续出台管理办法，⿎励执业医师多点执

业。种种迹象表明公⽴医院未来所⾯临的市场竞争更加激烈，市

场环境更加开放。

（⼆）分级诊疗制度推进，促使医疗资源纵向整合

在分级诊疗模式中，为切实做好基层中医药城乡对⼝⽀援⼯

作，要求市级⻰头单位，以派驻⽀援队伍为主、设备和资⾦⽀持

为辅，以适宜技术培养为纽带，积极发展区域性医疗保健联合

体，每年对⼝⽀援⼀定数量的中⼼卫⽣院。随着分级诊疗模式逐

步成型，常⻅病、多发病和慢性病的⾸诊过渡到基层医疗单位，

医院资源下沉，作为市级单位，在纵向帮扶同时，思考如何加强

⾃⾝建设，从⽽保证充⾜的⻔诊病源，是发展的重点问题。

  （三）取消药品加成，医院收⽀结构改变

  公⽴医院收⼊主要来源于财政补助、药品加成、患者⽀付三

个⽅⾯，⽬前，江苏省作为新医改试点，所有公⽴医院均已全⾯

取消药品加成，实施药品零差率销售，⽽配套的补偿政策和补偿

机制尚未到位，如何发挥中医药特⾊优势，创收节⽀，深刻影响

着医院的发展。

  （四）深化⼈事分配制度改⾰

  ⼈事薪酬制度改⾰是本次医改的重头戏，在基础性绩效和奖

励性绩效核算的基础上，充分考虑医务⼈员职业特点，适当增加

绩效⼯资总量，将医务⼈员延时⼯作，如加班、值班、夜班和上

⻔服务等正常⼯作时间之外劳动报酬，不计⼊绩效⼯资控制总额

内，以薪酬劳务充分肯定医务⼈员劳动付出。同时在绩效考核

中，加⼤加重对医疗服务质量和⼯作效率的考核占⽐，积极引导

激励医务⼈员把对医疗服务质量和医院运转效率的重视落实在实

践⼯作中，为⼴⼤⼈⺠群众提供优质、温馨、安全、⾼效的医疗

服务。

 


（⼀）上下联动，依托医疗联合体，扩⼤区域影响⼒

  在该市卫⽣主管部⻔的指导下，市级中医院与县市级中医院

和社区卫⽣服务中⼼等机构成⽴中医医疗联合体，改变以往壁垒

分明的松散型合作状况，上下联动，既加⼤与省级以上⼤型医院

开展业务合作，⼜牵头主动做好对县市中医院以及城区社区医疗

业务协作，从技术指导、学科建设、科研带动、⼈员培训、适宜

技术推⼴、医技服务统筹供给等多个⽅⾯联动合作，实现中医医

疗联合体的良性发展。在区级合作中，以信息化为⽀撑，以⼈才

和技术为桥梁，为基层医疗卫⽣机构和家庭医⽣团队提供⾜够的

专家、专科⻔诊号源，保证基层转诊预约，畅通上下转诊通道；

派驻名⽼中医和⻣⼲医师到基层等医疗机构开设⼯作室，他们善

于运⽤中医药知识进⾏诊治，有较⾼的声誉，并实践证明针灸、

⽂：江苏省扬州市中医院 张 辉

⼀、新医改下中医医院发展环境变⾰ ⼆、中医医院发展的新机遇

新医改导向全省形成3-5个覆盖全⽣命周期的中医药健康服务联盟，提升中医药资源利⽤效率，对三级中医医

院⽽⾔，这是⼀个机遇

中医医院在新医改形势下的发展思考

医院运营管理

11

推拿、经典⽅剂等中医药特⾊治疗⽅式更易于被患者接受，随着

医联体建设的逐步完善，将形成特⾊医疗品牌，在区域内有绝对

的影响⼒。

  （⼆）五个重视，打造多层次功能互补的医疗⼈才梯队

  医疗是知识密集型职业，医院想具备绝对的核⼼竞争⼒，必

须从以下⼏点⼊⼿构建合理的⼈才队伍：⼀是要重视抓好现有⼈

才的培养，以技术能⼒提升为重点，加⼤培训、考核⼒度，夯实

医疗技术基础，保障好技技术服务质量。⼆是要重视⾼层次⼈

才，尤其是紧缺型⼈才的引进。以医院战略发展规划为指导，明

确专科发展⽅向，加⼤对⾼层次，尤其是专科领军⼈才的引进，

按照医院对专科⼈才的需求紧迫度，结合当地经济发展现实，合

理制定紧缺型⼈才的引进待遇，保证引进⼈才能够落地⽣根。对

部分重点科室可先⾏加强基本条件配备，筑巢⽽引凤。三是重视

培养优秀中⻘年⼈才，针对医疗⼈才队伍整体结构不合理的现

象，外引是辅，内⽣为主，努⼒营造公平、竞争、择优的⽤⼈环

境，把那些思想上靠得住、学术上有造就、业务上有能⼒、科室

建设上有办法的优秀⼈才推向更⾼层次。从⽽逐步形成结构合理

的⾼、中、低⼈才梯队，以确保学科可持续发展。四是要重视现

代医学技术的发展与提升，要紧跟临床专科技术发展趋势，着⼒

引进、培训现代医学的诊疗技术，从⽽提升专科，尤其是危急重

症的综合诊疗能⼒。五是要重视医院内部管理，加快复合型管理

⼈才培养。把业务科室、职能部⻔负责⼈都要纳⼊管理培训的范

围，既要有⾯上的诸如医院战略管理、⽂化建设⽅⾯的培训，还

要重视不同类别⼈员的实际情况，加强分类指导，做好精准培

训。同时还要重视科内阶梯式⼈才结构的打造，为医院⻓远发展

做好管理后备⼈才培养。

 



（三）医养结合，培育新的业务增⻓点

  随着我国⼈⼝⽼龄化的加剧，⽼年⼈健康和看护的服务需求

明显增多。⽼年病有着病种复杂、患者基础条件差、治疗周期

⻓、并发症多等特点，传统的以⽣活照料为主的养⽼院不能适应

养⽼需求的变化。城市公⽴中医医院综合服务技术全⾯，且中医

讲究未病先防、既病防变、瘥后防复，其在慢性病、退⾏性疾

病、⽼年养⽣等⽅⾯有着西医难以企及的突出疗效，在防病、保

健、康复⽅⾯具备全链式服务能⼒，能够较好地做好养⽼医疗保

健的供给，能够弥补单⼀养⽼机构只养不医的缺陷，同时也能极

⼤地⽅便⽼年患者就地就医，缓解城市公⽴医院服务需求压⼒，

更加满⾜了⽼年⼈的⽣理和⼼理需求。

 



（四）中西医并重，协作互补，打造中医特⾊专科

  受到专业体系不同的影响，中医医院在专学科建设的综合能

⼒与条件⽅⾯，与同级综合型医院存在⼀定差距。中医医院要深

刻理解政府主办公⽴中医医院的⽬的，就是要发挥祖国传统医学

的特⾊，与综合型医院形成优势互补，丰富群众医疗服务⽅式。

因此，中医医院要明确发展战略，不能盲⽬全盘西化，需⾛差异

化发展的道路，将现代医学中的先进技术与中医诊疗⼿段相结

合，突出中医特⾊，打造具备明显对⽐优势的核⼼重点专科。同

时，观察⼤型医院的发展轨迹可以发现，全⾯摊开的科室发展模

式已只适⽤于三级医院创建之初，其后的提升建设必须有“⾦字

招牌”，打造中医重点特⾊专科的必要性在分级诊疗，功能定位

逐步明确的医改趋势下会更加明显。

  （五）发挥中医药防病治病特⾊优势，加强科普宣教，发展

健康养⽣产业

  健康是⼀个⼴义的概念，它不仅指⾝体不虚弱和没有疾病，

⽽且包含：⾝体健康、⼼理健康和社会适应能⼒的完全良好状

态。世界卫⽣组织提出要实⾏“预防性健康策略”，重点防治亚

健康状态。据调查当前有⾼达 80%的⼈群处于亚健康状态，健康

市场存在巨⼤的发展潜⼒，投资健康也必将成为更多⼈的⾃觉⾏

为。

  《⻩帝内经》中提出“上医治未病，中医治欲病，下医治已

病”，当前越来越多的⼈在防治疾病的基础上更积极地要求全⾯

提升⽣活质量，充分利⽤中医绿⾊疗法和“治未病”⽅⾯的优势

把亚健康⼈群引导到利⽤中医预防疾病，尤其是⼴泛应⽤“冬病

夏治”、冬季膏⽅、中医体质辨识、中药调理等⽅法，制定个性

化的调养保健⽅案，把中医体检和“治未病”中⼼做⼤做强，运

⽤中医养⽣学理论、治疗⼿法，发展⻝疗、药浴、中医美容、中

医保健康复等产品，成为中医医院稳定发展新的助推器。新医改

导向全省形成3-5个覆盖全⽣命周期的中医药健康服务联盟，提升

中医药资源利⽤效率，对三级中医医院⽽⾔，这是⼀个机遇。(参

考⽂献略)                      (完)

（上接第15⻚）⽤管算结合”。医院成本管理必须核算和分析运

⽤并重，⽽专科运营助理应该是医院运营管理的“眼睛”，通过

深⼊临床⼀线，实地了解科室运营情况。在成本核算调研阶段就

开始参与成本管理⼯作，实时进⾏各类经营数据特别是成本数据

采集，并对成本核算产出的科室各类⼤数据进⾏分析，及时发现

临床科室在运营过程中遇到的困难和存在问题，提出改善科室运

营管理的合理化建议，提升内部资源配置效率和运营管理效益。

  医院成本核算⼯作的深度、难度和⼴度决定了这项⼯作的艰

巨性和⻓期性，不可能⼀蹴⽽就。国家卫⽣健康委此番出台“成

本规范”，标志着公⽴医院成本规范化核算元年由此启动。公⽴

医院应根据医院⾃⾝的实际情况，在“成本规范”指引下，⽤

“钉钉⼦”精神来对医院财务管理的深⽔区---成本核算⼯作“补

短板”，灵活运⽤管理会计的⽅法和理念，按照“实践是理论的

基础，理论指导实践，并随着实践的发展⽽发展”这种思维⽅

式，来推动公⽴医院成本核算与管理⼯作的不断完善和优化。

作者简介：

  夏培勇，经济学硕⼠、正⾼级会计师、注册会计师、上海市

优秀会计⼈才，申康中⼼委派上海市第六⼈⺠医院总会计师。曾

⻓期在上海⼤型国企中⼯作（上海建⼯和东⽅国际），主持或参

与上海市卫健委、上海市会计协会等多项课题。2017年作为核⼼

成员获上海市企业管理现代化创新成果⼀等奖。    


（完）

三、结 语

医院运营管理

  近年来，作为中医药资源⼤省，⽢肃借⼒国家发展中医药

事业的⼤好政策，站在⽂化⾃信的⾼度，因势⽽变，顺势⽽

为，在全体中医药⼈共同努⼒下，中医药事业发展取得了显著

成效，中医药⽂化逐渐深⼊⼈⼼、进⼊寻常百姓家。“⼗四

五”期间，中医药发展⾯临新的机遇与挑战，中医院应寻求⾼

质量发展之路。近⽇，记者就中医医院如何⾛好⾼质量发展之

路，采访了⽢肃省中医院党委副书记、院⻓张志明。

  当前，中医药事业迎来了千载难逢的发展机遇，国际认同

感更⾼、产业发展前景⼴阔、交流合作更加顺利，同时也⾯临

着⼈才队伍建设、信息化建设等多个⽅⾯的挑战，其中核⼼技

术少、治疗过程不连续、⼈才断档、失去“中医味”是中医⾯

临的主要挑战。在政策⽅⾯，⽬前医保政策主要建⽴在现代医

学基础上，中医医疗服务价格体系相对滞后，中医治疗新项

⽬、新技术出现后缺少有效的价格申报和确认的快速通道；在

⼈才培养⽅⾯，中医药⼈才的培养时间、培养模式和薪酬待遇

均低于西医院，对⼈才的吸引⼒不⾜；中医院信息化建设滞

后、利⽤多种信息化软件提⾼就诊效率能⼒⽋佳等是信息化建

设⾯临的挑战。

  因此，中医药发展需要插上现代医学的翅膀，坚持⾛相互

补充、协调发展的中西医结合之路。

  要实现中医院⾼质量发展，必须具备“两个基础”，即基

础设施和诊疗设备完善，管理制度和运⾏机制科学有效，同时

发挥医疗、康复和保健的“三⼤功能”。

  具备“两个基础”，⼀是基础设施和诊疗设备完善，具备

与综合性医院对标的应急、救治能⼒；⼆是管理制度和运⾏机

制科学有效。在医院管理、绩效考核、科研创新、运营机制、

医保管理等⽅⾯，要有⼀套全新的、符合中医⾃⾝规律、符合

中医院发展的管理制度和激励机制。

发挥“三⼤功能”，⼀是“治病”功能，即医疗功能，救

死扶伤是医院主要的⼯作内容；⼆是“健康⼲预和辅助治疗”

功能，即康复功能，要充分利⽤中医药传统优势和诊疗技术解

决健康问题，降低⼤病、重病的发病率；三是“治未病”功

能，即保健功能，做好健康管理，引导辖区居⺠养成健康的习

惯，在运动、饮⻝、⼼理等⽅⾯给予指导，规避不健康因素，

实现少得病、不得病，降低患病率。

  中医医院，⾸先是治病救⼈的医院。要快速有效解决患者

的⾝⼼问题，同时要⽴⾜于现代医学基础，符合现代医学规

范；其次，要突出中医药特⾊，坚持中西医并⽤，同时合理、

规范、科学地找到中西医的结合点，优势互补，最⼤限度地发

挥中医药作⽤；第三，要注重铁杆中医药⼈才的培养，要在中

医原创思维的模式下培养中医药⼈才，同时培训现代医学的诊

疗⼿段和技术⽅法；第四，要建⽴符合中医院特点的医院管理

和考核评价体系，助推中医院⾼质量发展。

  站在开启第⼆个百年奋⽃⽬标和建设社会主义现代化国家

的新征程上，我们要认真谋划“⼗四五”期间中医院⾼质量发

展的具体措施，为保障⼈⺠群众健康作出更⼤的贡献。



（完）

⼀、⾛好中西医结合之路

⼆、做实中医院“三⼤功能”

来源：中国中医药报

要认真谋划“⼗四五”期间中医院⾼质量发展的具体措施，为保障⼈⺠群众健康作出更⼤的贡献

12

张志明:中医院如何⾛好⾼质量发展之路

医院运营管理

13

务项⽬及病种成本核算的各种⽅法只做了轮廓性的描述。（3）

涵盖内容⼴。包括科室成本、诊次、床⽇、项⽬、病种、DRG六

个成本对象，覆盖了医疗服务业务的全过程。（4）⽅法多样。

“成本规范”提供了多种成本核算⽅法。其中，医疗服务项⽬成

本核算推荐了“三种⽅法”，病种成本提供了“三种模式”。

（5）灵活性强。医院可根据⾃⾝需要进⾏选择，繁简粗细均

可。

  【摘 要】《公⽴医院成本核算规范》作为国家级权威性

指导⽂件，对成本核算的原则、组织机构设置及职责、分类和

⽅法、成本报表和成本分析等内容进⾏规定，将对全⾯推动公

⽴医院成本核算体系建设发挥重要指导作⽤。本⽂以基层财务

⼯作者的视⻆对该规范进⾏了深⼊解读，分析了实施中的难点

问题，结合⾃⾝实践对成本核算⼯作进⾏了思考并提出建议，

旨在为促进该规范的有序实施提供⼀些帮助，希望对该规范下

公⽴医院的成本核算⼯作实践与改⾰起到⼀定的推动作⽤。

  在医保⽀付改⾰⼤潮下，医院成本核算⼯作是构建医院经

济运营精细化管理体系的重要⽀柱之⼀。国家卫⽣健康委、中

医药管理局印发《公⽴医院成本核算规范》 （国 卫财务发

〔2021〕4号，以下简称“成本规范”），旨在规范公⽴医院成

本核算⼯作，提升医院内部管理⽔平和运营效率，健全现代医

院管理制度建设，推进公⽴医院⾼质量发展。“成本规范”作

为国家级权威性指导⽂件，对成本核算的原则、组织机构设置

及职责、分类和⽅法、成本报表和成本分析等内容进⾏规定，

将对全⾯推动公⽴医院成本核算体系建设发挥重要指导作⽤。

⾄此，医院“运营管理、全⾯预算、内部控制、成本核算”精

益管理“四⼤法宝”全⾯出台，标志着公⽴医院从粗放式规模

收⼊增⻓模式向集约精细化、质量效益型增⻓新模式转变。

  作为⼴⼤医院财务⼯作者翘⾸以盼的“成本规范”，补⻬

了⻓期以来国家统⼀成本核算办法的制度缺位，该规范呈现出

五⼤特点:（1）适⽤⾯⼴。“成本规范”照顾到不同地区、不

同类型、不同级别的公⽴医院在成本基础管理上存在的差异，

从基本的核算层⾯进⾏了要求，其他类型的医院也可参照执

⾏。（2）⼯作线条精简。这次的“成本规范”其实质是成本核

算的顶层设计、，提纲挈领，故对科室成本核算特别是医疗服

  (⼀)核算周期

  “成本规范”中规定“原则上成本核算周期应当与会计核

算周期保持⼀致”，但在第⼗章中⼜明确“医院应当按照⽉度

或年度编制报表，也可以按照季度编制”。这⼀⽅⾯表明在政

策上提倡成本核算应该按⽉度开展，但另⼀⽅⾯也表明由于实

践中最关键的项⽬成本核算仍旧处于探索阶段，开展仍不⼴

泛，按⽉度实施难度很⼤，“成本规范”只能在⼆者之间取平

衡。

   (⼆)成本核算的范围

  根据政府会计准则制度等最新制度，“成本规范”将《医

院财务制度》中规定的七个扣除范围简化为三⼤主要⽅⾯，但

⾯上仍缺乏操作性。只有在严格划分成本核算范围的界限之

后，才能真实、准确反映医院成本的全貌，成本核算⼯作才有

开展的基础。例如各种罚款、赞助和捐赠⽀出根据《医院财务

制度》需要扣除，“成本规范”没有明确规定，只是表述为

“不 属于成本核算对象的耗费 ，不 计⼊成本核算对象的成

本”；⼜如《事业单位成本核算基本指引》中规定“为满⾜公

⼀、“成本规范”的实施难点

公⽴医院成本核算⼯作的思考与建议

“成本规范”作为国家级权威性指导⽂件，对成本核算的原则、组织机构设置及职责、分类和⽅法等内容进⾏规

定，将对全⾯推动公⽴医院成本核算体系建设发挥重要指导作⽤

来源：医管新世界

夏培勇

医院运营管理

  (七)收⼊核算

  “成本规范”没有将与成本相对应的收⼊核算纳⼊。要实

⾏全⾯、科学的医院成本核算，⾸先必须以真实的收⼊、成本

数据和资料为基础。例如，医院在开展科室成本核算时并不仅

仅是算科室的成本消耗，也需要算科室的收⼊，只有消耗没有

收⼊，不能完整反映科室的经营成果，很多成本控制、绩效评

价的指标也⽆法计算，⽐如基于盈亏平衡点的本量利分析、项

⽬&病种盈余分析等等。

  (⼀)加强解读培训并制定相关实施细则和指导⼿册

  公⽴医院成本核算的深⼊推进和有效实施，有赖于顶层制

度建设的持续跟进。“成本规范”虽然已出台，但政府⼀⽅⾯

需要加强对政策⽂件的解读和培训，促进政策的落地和推⾏，

另⼀⽅⾯由于“成本规范”只是原则性的指南，很多操作性的

细节仍有待于明确和指导，如前述的成本核算的范围、⼝径以

及收⼊核算等⽅⾯，在国家层⾯仍须继续制定相关实施细则和

《全国公⽴医院成本核算指导⼿册》来作为“成本规范”的配

套⽂件，在具体实施层⾯细化以具备可操作性，使医院成本核

算结果更具公允性、成本数据更可⽐，为各级政府部⻔制定相

关卫⽣经济政策提供参考依据。

   (⼆)项⽬成本核算需要新⽅法和新理念

  1.探索项⽬成本核算新⽅法

  管理会计是实践性很强的科学⼯具，其理论发展往往滞后

于实践探索。管理会计的发展取决于时代的变化与要求，反映

了单位在不同经营环境下对管理变⾰与创新的应对。基于运⽤

于项⽬成本核算的管理会计⽅法仍有争议，“成本规范”提出

“医院可结合实际探索适当的计算⽅法”。那么如何才能算作

⼀个好的项⽬成本核算⽅法？

  笔者认为应具备以下三点：

  ⼀是理论性。核算⽅法在理论上站得住脚，不是为了核算

⽽核算，⽽是能满⾜多种管理需求、有助于解决医院实际管理

问题。

  ⼆是实践性。核算⽅法形成系统化，能够有在⼤型综合医

院实践的整体信息化案例，使之落地⽽上升为⼀种成熟的管理

⼯具。

  三是操作性。⼀⽅⾯，该⽅法便于财务⼈员理解和操作，

核算过程具有较强的透明性及⼀定的拓展性；另⼀⽅⾯，⼀个

好⽅法从⻓期来看必定不会仅有⼀个软件服务商能够运⽤该⽅

法开发相关信息系统，⽽是有众多软件服务商能够参与提供产

品，适度良性竞争以提⾼和完善该⽅法的信息化⽔平，给⽤⼾

以良好的交付体验，从⽽使得该⽅法能够在⾏业内⼴泛持续得

到应⽤。

  ⽬前，除了“成本规范”中提及的3种⽅法，地⽅上也在

探索⼀些新⽅法如点数成本法、时间驱动作业成本法、关键因

素法等。其中，脱胎于成本当量法的点数成本法最接近上述三

14

⼆、做好医院成本核算⼯作的思考和建议

共服务或产品定价需求开展的成本核算，应当在对相关成本进

⾏完整核算的基础上，按规定对成本范围予以调整，如按规定

调减不符合有关法律法规规定的费⽤、有财政资⾦补偿的费⽤

等”，基于此，财政基本拨款经费是否在实务中应予扣除？如

何扣除？这些仍须在具体实施层⾯细化以具备可操作性。

  (三)成本核算的⼝径

  医疗全成本⼝径有所扩⼤，增加了⾮同级财政拨款项⽬经

费形成的各项费⽤；医院全成本⼝径也有所增加，除包含医疗

全成本的各种耗费外，还包括科教经费形成的各项费⽤、资产

处置费⽤、上缴上级费⽤、对附属单位补助费⽤、其他费⽤等

各项费⽤，但捐赠收⼊形成的⽀出并未涉及。社会捐赠渠道是

国外医院最主要的筹资渠道之⼀，新冠肺炎疫情下⼤型综合性

医院此项费⽤可能会⾼达上千万元乃⾄更多，实务中不能予以

忽视。

  
(四)项⽬成本核算

  “成本规范”中提出可以采⽤作业成本法、成本当量法、

成本⽐例系数法来计算。其中，成本当量法在2001年原国家计

委和卫⽣部颁布的《医疗服务项⽬成本分摊测算办法 （试

⾏）》中对医疗服务项⽬成本测算⽅⾯就推荐使⽤该⽅法。经

过⽂献检索发现，该⽅法在⻓达20年的时间⾥没有在全国任何

⼀家医院进⾏全部医疗项⽬成本核算且⽆信息化的案例，因此

该⽅法需要重新审视并升级优化。

  值得注意的是，“成本规范”还提出医院可结合实际⾃⾏

进⾏探索项⽬成本核算⽅法。⽏庸置疑，项⽬成本核算⻓期以

来⼀直是医院成本核算⼯作的堵点、难点和痛点。如何按照成

本管理理论，推⾏适合医院特点、⼜⾏之有效“粗⽽不漏、细

⽽不繁”的项⽬成本核算⽅法在学术界仍有不同看法，因此

“成本规范”留下了新⽅法的开⼝，⿎励医院继续进⾏探索和

实践，这也是六个成本对象中唯⼀⼀个允许医院可以⾃由发

挥，进⾏深⼊研究的核算对象。

  
(五)病种成本核算

  病种成本核算采⽤了国际上较为常⽤的“⾃上⽽下法（实

质为科室成本⼆级分摊法）”“⾃下⽽上法（实质为项⽬叠加

法）”和“成本收⼊⽐法”。但“成本规范”并未将DIP成本核

算纳⼊其中，DIP成本核算如何开展？

   (六)成本报表

  “成本规范”要求医院定期形成成本报表和成本核算报

告，明确了六⼤类核算对象的18张基本报表，虽然较《政府会

计制度—⾏政事业单位会计科⽬和报表》的补充规定中有部分

增加，但毫⽆疑问在这些报表在实际⼯作远远不够，如其中涉

及项⽬成本报表只有项⽬成本汇总表和明细表2张，缺乏科室成

本与项⽬成本数据校验表、项⽬成本收益表、医疗项⽬保本分

析表等报表。

15

个条件，⽽且该⽅法的特点之⼀是可以将《全国医疗服务价格

项⽬规范（2012年版）》中的“技术难度”和“⻛险程度”运

⽤在⼈⼒成本核算中，以充分体现医务⼈员的劳务价值。在此

基础上，项⽬叠加法核算思路清晰，国内多数学者认可该⽅法

作为病种成本核算⽅法中的主流⽅法。但是，由于项⽬成本核

算⻓期以来⼀直是瓶颈，对项⽬叠加法的推⼴运⽤是巨⼤的挑

战，点数成本法的出现和运⽤则为基于项⽬叠加法的病种成本

核算提供了⼀种新解决⽅案。建议在《全国公⽴医院成本核算

指导⼿册》纳⼊该⽅法，营造“国家政策指导地⽅实践、地⽅

实践为国家政策制定提供依据”的良性互动局⾯”。

2.组合各种⽅法的优点开展项⽬成本核算⼯作

医院项⽬成本核算⽅法的确定除了受制于医院和科室成本

管理要求外，也取决于医疗服务项⽬的的类型，不同的类型医

疗项⽬应⽤不同的核算⽅法与之相适应。换⽽⾔之，鉴于项⽬

成本核算的复杂性，在实践中可以取各种核算⽅法之⻓进⾏组

合运⽤。

 
（1）⼿术项⽬特别是⼤型⼿术因其技术复杂，过程漫⻓，

参与⼈员和使⽤设备材料众多，成本数额较⼤的特点决定了其

采⽤按实计算的“品种法”来核算成本是⼀种明智的选择，如

分项点数成本法、时间驱动作业成本法、关键因素法等。

 （2）医技科室（如放射、B超等）由于业务分⼯⽐较明

确、作业之间员⼯相对固定，故适⽤于基于作业的分项点数成

本法、作业成本法和时间驱动作业成本法等。

 
（3）在⼀些科室，如检验科由于其提供的服务项⽬品种繁

多，各类检验项⽬与相应的试剂材料对应关系复杂，在计算成

本时如果仍按医疗项⽬的品种核算成本，则成本核算的⼯作将

极其繁重。⽽检验科的绝⼤多数项⽬收⼊和成本呈正⽐例关

系，即项⽬定价在价格与成本的⽐价关系上：价格/成本>1，

故采⽤分类法并结合⽐例成本系数法，可使得核算结果相对合

理的基础上核算⼯作变得更简单。

3.对成本报表予以丰富和扩展

“成本规范”中的报表只是成本核算的最低要求，实务中

各地区和医疗机构应根据⾃⾝情况予以丰富和扩展，例如项⽬

成本报表可参考北京市制定《北京市医疗项⽬成本核算管理办

法（2014年版）》中的26张报表补充设计应⽤等。

4.参照病种成本核算⽅法开展DIP成本核算

不同付费⽅式下，从本质上讲⽆论是单病种成本核算还是

DRG成本核算与DIP成本核算，数据源均来⾃病案⾸⻚，关键

字段均为主要诊断、⼿术操作及治疗⽅式，不同的只是其分组

原理不⼀样，但其成本核算的内涵及⽅法是⼀样的。从这个⻆

度看，“成本规范”中DRG成本核算的⽅法参照了病种成本核

算⽅法，那么DIP成本核算亦然。

5.加强成本核算离不开成本核算三要素，即“算法+数据+

算⼒”

(1)算法。公⽴医院需要运⽤各种先进的、符合医院特点的

管理会计⽅法来进⾏成本核算⼯作。医院的⼀些费⽤（特别是

⼈⼒成本）在成本（如项⽬成本）之间的实际耗⽤关系是⾮常

医院运营管理

困难去精准确定的，只能采⽤在⼀定的假设基础上，运⽤⼀定

先进合理的管理会计⽅法如作业成本法、点数成本法等⽅法去

分配这些成本费⽤，通过这些⽅法核算出的成本数据虽不能保

证⼗分精确，但也在⼀定程度上清晰了成本的形成过程。

(2)数据。数据是实现管理会计⽅法贯通的重要⼀环，如果

数据不够精细、数量不够多、维度不全⾯，都将严重限制算法

的应⽤[5]。典型的例⼦就是作业成本法，该算法对数据的获取

本⾝就很难或者成本很⾼，这极⼤限制了作业成本法的应⽤实

践推⼴。成本核算⼯作最⼤的难题并不是不知道怎么算，⽽是

没有数据记录或者数据过于粗放，多数医疗机构核算⼯作基本

处于“巧妇难为⽆⽶之炊”的状态。因此，医院要真正做好项

⽬成本核算⼯作，必须要做好各项基础⼯作。因此医院需要建

⽴良好的数据治理体系，加强数据标准管理，数据质量甚⾄⽐

算法更重要！

(3)算⼒。管理会计⽅法的深度应⽤往往离不开强⼤的计算

机软、硬件的⽀持。特别是医院成本核算涉及海量的基础数

据，单纯靠⼿⼯核算并不现实，只有依托信息化⼿段搭建符合

医院实际情况的灵活强⼤的成本核算信息系统，才能更加科学

准确地实现核算⽬的。⽬前，国内可供选择的成本核算软件并

不多，其中能提供项⽬乃⾄病种成本核算软件的软件开发商更

是凤⽑麟⻆，这些都需要由政府加以规范指导⼀些业内领头的

软件公司搭建核算框架体系，并⼤⼒扶持更多的优秀软件开发

商加⼊到⾏业中来，再将整套核算系统在全国各地医院间推⾏

开来，为医院的成本核算及成本分析控制提供强有⼒的保障。

基于上述分析，公⽴医院应以“数据为基础，算法为⼿段，算

⼒为⽀撑”，科学、有序地按⽉开展成本核算⼯作。

6.建⽴和加强医院⼆⽀管理队伍的建设

(1)加强成本核算⼈才队伍建设。成本核算⼈员业务⽔平的

⾼低直接影响到了医院成本核算实施效果，⼤型公⽴三甲医院

应⾄少设⽴2-3名专职成本核算员，逐步培养⼀⽀既精通财务

成本管理、⼜懂物价、统计、信息化技术等知识的复合型两栖

⼈才队伍。

   (2)建⽴⼀⽀专科运营助理队伍。“算为管（下转第11⻚）

医院运营管理

  国家卫⽣健康委《公⽴医院⾼质量发展评价指标》设⽴了

创新增效维度，并将每百名卫⽣技术⼈员科研项⽬经费作为该

维度的四个评价指标之⼀，这就给财务⼈员提出⼀个新的要

求，即如何加强科研内控与项⽬管理。

  ⼀、强化项⽬制度建设。完善内控机制，严格执⾏国家有

关财经法规和财务制度，建⽴健全项⽬资⾦内部管理制度和报

销规定，确保资⾦使⽤安全、规范、有效。差旅费等严格执⾏

“公务卡”结算，设备、⼤宗材料、测试化验加⼯、劳务、专

家咨询费等通过银⾏转账⽅式结算。全⾯落实科研财务助理制

度，实现信息公开，按照承诺保证其他来源资⾦及时⾜额到

位，并⽤于本项⽬⽀出。

  ⼆、坚持项⽬单独核算。将项⽬资⾦纳⼊单位财务统⼀管

理，单独核算，专款专⽤。单独核算的基本要素是对专项资⾦

和其他来源资⾦按照项⽬和部⻔设置辅助明细账、会计明细科

⽬等⽅式进⾏单独核算，明细账能直接反应出本项⽬、本课

题，明细科⽬设置必须符合本单位执⾏的会计制度，同时项⽬

明细账与项⽬决算表账表相符。

  三、加强资⾦拨付控制。⼀是资⾦拨付流程，项⽬牵头承

担单位根据课题研究进度和资⾦使⽤情况，及时向课题承担单

位拨付资⾦；课题承担单位按照研究进度，及时向课题参与单

位拨付资⾦。⼆是重点控制内容：①课题参与单位不得再向外

转拨资⾦，②逐级转拨资⾦时，项⽬牵头承担单位或课题承担

单位不得⽆故拖延资⾦拨付，③严禁以任何⽅式变相转拨经

费，如以测试化验加⼯费、设备试制费等名义将部分科研任务

外包等；三是坚持“谁申报项⽬和课题、谁承担研究任务、谁

管理使⽤资⾦”的原则，避免上级单位与下级法⼈单位之间随

意转拨资⾦，⽐如，⼤学的附属医院、集团公司或⺟公司的全

资或控制⼦公司、科研院校及下属的研究所等；四是不得向预

算外单位转拨专项经费。

  
四、项⽬资⾦⽀出原则。⼀是⽬标相关性：各项费⽤⽀出

要与项⽬的研究⽬标、⼯作任务密切相关，⽀出的时间、数

量、单价、⾦额等应符合项⽬⼯作任务的规律和特点；⼆是政

策相符性：各项费⽤⽀出要符合国家财政管理和科技管理制度

的相关要求，符合专项经费管理办法的要求；三是经济合理

性：各项经费⽀出应符合我国国情，遵循勤俭节约的原则，预

算⽀出应与资⾦供给能⼒相匹配，在不影响项⽬任务完成的前

提下，提⾼资⾦的使⽤效率。

（上接第27⻚）制定学科发展规划，要以开拓创新思维⾯向国

际视野、国家政策导向、医学发展与技术创新最前沿，结合医院

实际和社会群众需求，运⽤科学的⽅法，精准分析出优劣势和机

遇挑战，制定具有⻓远指导意义⼜切实可⾏的学科发展规划。落

实举措上，要如前所述运⽤创新管理思维，以院校或院府协作以

及其他各种合理举措，加快搭建各类⾼⽔准的科研平台。

  （⼆）深⼊探索科研成果转化机制

  推进⾼质量发展，公⽴医院应当充分贯彻落实国家科技发展

相关政策精神，完善院内成果转化政策体系、管理机构职能及⼯

作机制建设，提升转化管理⼈员专业化能⼒，积极搭建成果转化

渠道，为科研成果转化提供更好服务与保障。适时建⽴科研成果

转化考核机制，对科研⼈员与管理⼈员同考核。

  （三）以技术应⽤不断提升科研管理效率

  以技术⼿段逐步实现科研项⽬和经费管理的精细化、实时

化、全周期化。                 






（完）

控制重点：①是否列⽀项⽬或课题执⾏期外发⽣的⽀出，②是否

存在与项⽬或课题研究⽆关的⽀出。

  五、项⽬管理控制重点。⼀是编报虚假预算；⼆是未对专

项资⾦进⾏单独核算 ，以 下⼏种情况不能认定为 “单 独核

算”：①通过会计凭证摘要标识，②导出后通过excel统计，③

在财务账套外，以辅助账的形式进⾏单独核算，④以银⾏账⼾⽅

式作为单独核算，⑤未对中央财政资⾦、地⽅财政资⾦、单位⾃

筹资⾦分别单独核算；三是列⽀与本项⽬任务⽆关的⽀出；四是

未按规定执⾏和调剂预算、违反规定转拨重点研发计划资⾦；五

是虚假承诺其他来源资⾦；六是通过虚假合同、虚假票据、虚构

事项、虚报⼈员等弄虚作假，转移、套取、报销项⽬资⾦；七是

截留、挤占、挪⽤重点研发计划资⾦；⼋是设置账外账、随意调

账变动⽀出、随意修改记账凭证、提供虚假财务会计资料等；九

是使⽤项⽬资⾦列⽀应当由个⼈负担的有关费⽤和⽀付各种罚

款、捐款、赞助、投资，偿还债务等；⼗是其他违反国家财经纪

律的⾏为。

  总之，科研项⽬存在⾃⾝的特征，有指定的完成时间和开

⽀限制，达到的成果必须符合⼀定的要求，内容不能随便删减，

资源调配也有限制，涉及的层⾯很多⽽且复杂，期间要⾯对⼀定

的不确定因素，要想⾼效的统领项⽬所有环节，难度很⼤。因

此，加强关键链管理是科研项⽬控制的重中之重。































(完)

2169

会计思维

来源：医院绩效管理 刘宏伟

要想⾼效的统领医院项⽬所有环节，难度很⼤。因此，加强关键链管理是科研项⽬控制的重中之重

公⽴医院⾼质量发展与科研内控管理

扩张的延展性，应扁平及向附加值⾼倾斜（越简单越好），每

个层级单元只能有⼀个司令，合理授权。

  第⼆，制度流程。制度流程体系是⾏为准则的规范、⾼效

⼯作的基础。组织的⾏为、准则必须遵从⼀定的规则，否则⼯

作就很难推进。流程应该是畅通的，运转过程⽆管理脱节或⼈

为因素阻碍；各环节应留存记录以便问题及责任追溯，涉及的

信息可被参与流程各环节⼈员共享，重要环节还应设管控点。

第三，⽬标。⽬标制定可使⽤SMART这⼀经典原则。所设

⽬标应该明确⽽具体，且是可衡量、可达到的；同时应有明确

的时限性要求并考虑与其他⽬标的相关性。⽬标设定前应与⽬

标接收⼈充分沟通。

  第四，考核。考核是推动能⼒提升的⼯具，关系员⼯切⾝

利益，要科学合理，考虑成⻓性和可实现性。考核时要抓重点

指标和关键指标，并不是越多越复杂越好，越是基层越应精

简、明确、直接；考核执⾏应公平、公正、公开，重铺垫、重

答疑、重跟踪；考核落实要坚决，赏罚分明。

  第五，激励。团队的成功离不开成员的⾼效、积极⼯作，

因⽽需要通过制度、流程和相关激励措施把⼈的潜能激发出

来。激励要多样性，针对不同层次的⼈群进⾏激励，注重沟通

运⽤，及时表现重视和⽀持；善⽤激励，原则是物质和精神激

励相结合。

  第六，⼈。这是团队最核⼼的因素。合适的⼈到合适的岗

位，因岗设⼈⽽不可因⼈设岗，正确处理因势⽤⼈和因⼈⽤

⼈，适当运⽤压⼒管理可有助效率提⾼。选⼈⽐育⼈更重要，

领导者有义务让每⼀位员⼯成⻓，⽤⼈是⼀⻔艺术。

  医院信息化建设需要⼤量的信息化⼈才进⾏⽀撑，其建设

成效也与从业⼈员能⼒⽔平密切相关，信息化⼈才团队建设的

重要性不⾔⽽喻。

  团队建设包括领导⼒建设、团队成员能⼒提升和管理、组

织⽂化和制度，以及⼀系列的运作机制。⼴东省佛⼭市妇幼保

健院信息总监⻢丽明⽇前指出：“团队是由基层和管理层⼈员

组成的共同体，因此团队⼀定是有层级管理的。同时，它要合

理利⽤每⼀个成员的知识和技能协同⼯作，达到共同⽬标，这

就意味着团队内有不同岗位，并有不同岗位的知识和技能要

求。要协同解决问题，必须遵循共同认可的规范和⽅法，因此

⼀个团队要有制度和相应流程。”

  ⻢丽明介绍，团队具有以下⼏个特点：⼀是以⽬标为导

向，并具有共同的规范和⽅法，这是它有别于群体的最根本的

特点；第⼆，要把团队管理好，必须了解团队的主要要素，由

此针对性发现团队内存在的问题，并寻求解决办法。

  她进⼀步指出 ，团 队要素主要是五个 P：第 ⼀ ，⽬ 标

（Purpose）。⽬标必须清晰，和医院⽬标保持⼀致；第⼆，

定位（Place）。有准确的定位，主要包括团队在医院中的定位

和成员个体在团队中的定位。定位须和团队能⼒匹配，如果不

匹配，就应针对性补强；第三，⼈（People）。⼈是团队中最

核⼼的⼒量，主要包括选⼈和⽤⼈两个⽅⾯。⼈员选择需考虑

相关⼈员的能⼒和经验，⽤⼈时需加强对团队成员的激励，领

导他们创造新成果；第四，权⼒（Power）。分为团队权⼒和

个体权⼒两部分；第五，计划（Plan）。包括完成⽬标所需的

具体⾏动计划和整个团队发展的计划两个⽅⾯。

  ⻢丽明表⽰，团队管理共有六要素：

  第⼀，组织。在组织架构⽅⾯，需明确层级、部⻔和岗位

间的权责，各岗位职能分⼯明确清晰、不交叉，内部要有⻛险

控制、牵制和监督机制。组织架构设置要考虑⼯作变化和任务

  ⻢丽明以佛⼭市妇幼保健院为例，对⼈这⼀最核⼼的要素

进⾏了深⼊解读。

  “⼀个组织最核⼼的要素就是‘⼈和团队’。⼀⼈难挑千

⽄担，众⼈能移万座⼭。因此，要善⽤团队的⼒量。”⻢丽明

谈到。

  她指出，在具体实践中，医院信息科可根据⽬标、定位做

好团队发展规划。⼈员结构⽅⾯要科学合理，年龄、知识等要

医院运营管理

17

⼴东省惠州市开展年度医疗质量巡查⼯作

医院信息科团队建设与⼈才培养

⾼效的信息科团队除了要有清晰的⽬标、良好的⽅法、相关的技能外，还要有合理的组织架构、良好的团队

⽂化、恰当的领导、⼀致的承诺、相互的信任、顺畅的沟通

来源：CHIMA

⼀、团队“五要素”

⼆、团队管理“六要素”

三、加强⼈才培养和管理

18

医院运营管理

形成梯队。佛⼭市妇幼保健院信息科现有⼈员25名，其中⾼级

职称 7名 ，中 级职称 10名 ，研 究⽣ 8名 ，本 科及以上占⽐

100%。在⼈员的专业技能⽅⾯，除满⾜现有⼯作要求，还考虑

⼈员未来发展需要，⿎励⼯程师参加系统架构师、⽹络规划设

计师、⾼级项⽬管理师、PMP等技能考试。

  在岗位设置⽅⾯，⾸先注意避免或减少岗位职责的交叉，

其次要因岗设⼈，⽽不因⼈设岗；同时，还要把合适的⼈安排

到合适的岗位上。在选⼈、⽤⼈、育⼈⽅⾯，⾸先要相信⾝边

有⼈才，要明确⼈才标准，要有识才之眼。要有求才之渴也要

有引才之法，要运⽤⻢斯洛激励理论针对不同层次⼈员采取不

同的吸引措施，物质吸引是基础，精神吸引是关键。同时要有

护才之魄，要掌握⽤才之术，公平⼼是术之关键。此外，还要

有育才之道，要建⽴⼈才培训体系，为员⼯提供上升通道。⻢

丽明强调：“在⽤⼈⽅⾯有⼀点很关键，那就是要坚持⽤⼈不

（上接第26⻚）志》中，来⾃法国国家科学研究中⼼的研究⼈

员探讨了 DRG分 组数量从 800组 到 2000组 对 “⾼ 靠编码 ”

（Upcoding）⾏为的影响。

  研究结果显⽰，分组越细，⾼编现象越严重。这与⼈们的

主观感受是⼀致的。⽐如，我们假设⼀种极端情况，如果DRG

只有⼀个组，也就是说⽆论什么诊断都进⼊相同的DRG组，那

么就不会出现“⾼靠诊断”的问题；如果DRG增加到两个组，

那么处于边缘地带的病例就可能会被⾼靠到权重较⾼的组；随

着DRG组数的增多，这种边缘地带越来越多，“⾼靠诊断”的

现象也随之越来越严重。

  不过，DRG有⼀个很好的特点，就是可以⾃上⽽下地控制

分组数量。这使得我们可以逐步地在保证病例区分度的同时将

诊断边缘地带控制在可接受的范围。

  在DRG运⾏之初，我们往往会觉得分组过少、过粗。然

⽽，正是由于这种过少、过粗，保证了⼤家的相对公平，并且

避免了⼀些违规⻛险。如果分为成千上万组，看似更加精细，

但最终很可能形成谁不“⾼编”谁吃亏的混乱局⾯。

  （⼆）严格监控CC（并发症/合并症）率

  在同⼀个ADRG组中，伴有CC/MCC的DRG组要⽐不伴CC

/MCC的DRG组权重⾼，因此医疗机构除了可能会“⾼编”主

要诊断外，还可能会多编其他诊断。

  由于我国DRG刚刚起步，历史数据尚不适合⽤于CC/MCC的

测算，因此我们会发现DRG分组细则中的CC/MCC表包含的诊断

过于庞杂。甚⾄，某种程度上讲，只要仔细去询问病史，⼀个

病⼈不可能没有合并症。因为，只要询问得⾜够详细，即使病

⼈没有任何合并症，也会被问得⼝⼲⾆燥，⼝⼲（R68.200）也

是合并症。

  在DRG付费中，滥⽤CC是不可避免的，滥⽤的结果是医疗

机构短暂获益以及在今后的测算中该CC被认为对医疗费⽤没有

显著影响从⽽从CC表中剔除。就像当年美国在推⾏DRG⼀段时

间后，CC率飙升到80%，也就是说绝⼤多数患者都伴有并发症/

合并症，这使得CC表失去了应有的作⽤。⽽后CMS修正了CC

表，使这⼀⽐例下降到40%。

  因此，关注CC率是DRG监管的重要⼀环。其中不仅是整体

的CC率，还包括各医疗机构各病组单独的CC率。⽐如，像费⽤

消耗指数和时间消耗指数等相对指标⼀样，设置CC指数。如果

某家医疗机构CC率明显⾼于平均⽔平，提⽰可能存在多编的情

况。相反，如果某家医疗机构CC率过低，则可能存在漏编。对

前者加强审查，对后者加强督导也有助于维护DRG付费的相对

公平。                     



（完）

疑、疑⼈不⽤；⽤⼈所⻓、避⼈所短。”

  在⼈才培养⽅⾯，佛⼭妇幼保健院信息科明确了各岗位所

需能⼒，对⽐岗位能⼒要求，对⼈员进⾏测评，确定哪些关键

能⼒需要培养，并确定培养的⽬标。建⽴岗位-能⼒-课程对照，

明确哪些能⼒应通过什么课程提⾼，并针对性地进⾏体系化培

训。同时，建⽴内部培训师培养系统及特殊⼈才培养体系，为

医院信息化培养⾼级⼈才，挖掘潜在⼈才。把具备良好知识基

础及发展潜质，认同企业⽂化并有⻓期服务意愿的新员⼯纳⼊

备选⼈才库，为其设计特殊的发展计划，作为潜在⼈才的最⼤

来源。

  ⻢丽明介绍，培训内容主要包括以下三部分：⼀是传递组

织⽬标、战略与⽂化；⼆是岗位培训与⼯作辅导；三是技术、

知识与学历培训，并针对新员⼯、普通员⼯、⻣⼲员⼯开展分

层次、梯队的⼈才培养，让团队成员主动拥有“我要为团队做

什么”的意识。借助⼀系列培训措施，佛⼭妇幼保健院信息科

打造了⼀⽀“学习型团队”“协作型团队”，推动医院信息化

迈上新台阶。

  “管理的⽬的是提⾼组织的效能与效率，沟通则是提⾼效

率最有效的途径。组织的沟通效果，决定组织管理效率。畅通

⽽有效的沟通，有利于提⾼⼯作效率，增强⺠主管理，促进决

策的科学性与合理性。因⽽，⾼效的团队除了要有清晰的⽬

标、良好的⽅法、相关的技能外，还要有合理的组织架构、良

好的团队⽂化、恰当的领导、⼀致的承诺、相互的信任、顺畅

的沟通。”⻢丽明总结道。





































































































（完）

医院运营管理

19

【前 ⾔】近年来，随着我国医药卫⽣体制改⾰不断推进，

许多⼤型公⽴医院调整发展规划，通过多院区建设，缓解优质

医疗资源短缺且配置不均的⽭盾，满⾜群众⽇益增⻓的医疗需

求。然⽽公⽴医院在多院区建设过程中，普遍⾯临学科布局和

功能定位的顶层设计不清晰、同质管理和资源整合难度增⼤等

问题。如何科学地⼀体化管理多院区，促进医院整体同质化、

⾼质量发展，成为医院管理者的重要课题。笔者总结了浙江⼤

学医学院附属第⼆医院（以下简称浙⼤⼆院）的多院区⼀体化

管理经验，以期为⼴⼤公⽴医院管理者提供参考。

我国公⽴医院多院区建设源于医院集团化发展。20世纪80

年代，国内医院通过医疗联合体的⽅式整合重组医疗资源，最

早可追溯到 1984年 7⽉在沈阳成⽴的全国⾸个医疗协作联合

体。20世纪90年代，各地医院在各项卫⽣体制改⾰⽂件及国家

政策引导下进⼊集团化发展阶段，同时医疗技术、信息化、管

理等⽅⾯更为成熟，集团化医院管理逐渐形成规模。1996年，

由南京市卫⽣局牵头，⿎楼医院、⼉童医院、⼝腔医院联合组

建了南京⿎楼医院集团，开创组建国内医院集团的先河。21世

纪，我国各地医院采⽤兼并重组、增建扩建、新建共建、委托

管理等⽅式，形成了⼀定数量的紧密型、松散型和混合型多院

区医院。2021年6⽉，《国务院办公厅关于推动公⽴医院⾼质

量发展的意⻅》（国办发〔2021〕18号）印发，⾸次以国家层

⾯⽂件⽀持部分实⼒强的公⽴医院在控制单体规模的基础上，

适度建设发展多院区。2022年1⽉，《国家卫⽣健康委关于印

发医疗机构设置规划指导原则（2021—2025年）的通知》（国

卫医发〔2022〕3号）规范了公⽴医院分院区的准⼊、设置条

件和规模，明确“分院区”概念，即“公⽴医院在原有院区

（主院区）以外的其他地址，以新设或者并购等⽅式设⽴的，

具有⼀定床位规模的院区。分院区属于⾮独⽴法⼈，其⼈、

财、物等资产全部归主院区所有。”

 

浙⼤⼆院是⼀家集医教研于⼀体的综合性三级甲等公⽴医

院，创建于1869年，早在20世纪初就因肺结核、⿇⻛病、妇科

病等出现分院形式，并在2009年新医改启动之院率先探索多院

区⼀体化管理模式。 2013年第⼀个分院区（滨江院区）建

成，10年间逐步建成解放路院区（核⼼院区）、滨江院区两⼤

综合性院区以及城东院区、浙⼤院区、眼科院区、博奥院区

“⼩综合、⼤专科”的专科院区群，并形成同质化发展格局。

医院⼀体化程度决定了医院决策的执⾏⼒度和院区联动效果，

前瞻性、科学性的“顶层设计”⾄关重要。

 


（⼀）搭建院区协同的⼀体化组织架构：医院按照⾼质量发

展总体战略规划搭建多院区⼀体化组织架构，实⾏党委领导下

的院⻓负责制，由党委会、院务会统⼀决策医院“三重⼀⼤”

等事项，⾏政办公会、院周会、中层⼲部会议等结合实际采取

多院区远程视频⽅式，各院区及时传达、落实医院决议和任

务。党总⽀建在学科群上，⽀部建在科室或亚专科上，推动党

建与业务深度融合，促进学科建设发展。解放路院区作为核⼼

院区维持“垂直化”管理，分为⾏政系统、临床系统、护理系

统、科研系统和教学系统，职能部⻔⻬全，⾏政科室与临床科

室实⾏科主任负责制；其他院区采⽤“扁平化”管理，医院党

委选派各院区分管领导统筹协调，并根据院区实际设置相应的

常驻管理岗位，各科室选派副主任或⻣⼲负责分院区属地科室

的具体⼯作，确保⽇常运⾏。医院通过制定《多院区⼀体化管

理⼿册》，进⼀步明晰各个院区的定位和名称、管理架构设

置、公章管理、院务会决策范围清单、管理决策流程和合同流

程、资⾦⽀付审批流程和审批权限，形成“⼀院⼀策”，并制

定科室编码、⼿机虚拟⽹设置和会议转播规则等推动多院区⼀

体化协同发展。

 


（⼆）统筹差异定位的⼀体化学科布局：分院区不只是地理

位置的不同，各院区也应形成满⾜辐射地区群众需求的特⾊医

疗技术。因此，⼀体化学科布局应在核⼼院区现有资源的基

⼀、我国公⽴医院多院区发展历程

⼆、浙⼤⼆院多院区⼀体化管理实践

公⽴医院多院区⼀体化管理探析

多院区发展是⼤型公⽴医院优质资源扩容的有效形式。针对多院区权责利关系、功能定位存在的问题，作者

总结了浙江⼤学医学院附属第⼆医院在多院区建设过程中构建的⼀体化管理体系

来源: 中华医院管理杂志 汤 妍 郑芬芳等

 


（⼀）医疗服务能⼒和运营效率明显提升：经过10年多院区

发展，医院整体医疗服务的提供能⼒，尤其是疑难重症的诊治

⽐重⼤幅提⾼，成为⾸批国家疑难病症诊治能⼒提升⼯程项⽬

单位。与2012年（多院区发展前）相⽐，医院2021年出院量增

⻓195.90%；⼿术总量增⻓135.59%，其中三、四级⼿术量增

⻓85.29%，三、四级⼿术占住院⼿术的43.36%；⽇间⼿术量

4.43万台，增⻓1329.03%。医院在规模扩张的同时，整体运营

效率依然稳步向上，连续4年位居三级公⽴医院绩效考核全国前

10名。 2021年开放床位较 2012年增加 77.70%；床位使⽤率

95.02%，⽐2012年降低9.49个百分点，⽐全国三级医院的平均

床位使⽤率⾼9.72个百分点；药品收⼊占⽐较2012年下降13.91

个百分点；平均住院⽇4.74天，⽐2012年缩短46.74%，且⽐全

浙⼤⼆院王建安团队与景东县⼈⺠医院远程连线

础上，以医院整体发展⽅向为指引，明确各院区功能定位，实

现核⼼院区和分院区差异化发展。浙⼤⼆院解放路院区（核⼼

院区）历史悠久，地处⽼城区市中⼼，位于居⺠区、商圈附

近，定位为⼀流保健、复杂病诊治中⼼；滨江院区新建于滨江

⾼新区，周围缺少综合医院，且科技、互联⽹公司众多，定位

为国际诊疗服务中⼼，不仅延伸核⼼院区的重点学科，新增若

⼲需求量⼤的学科，还结合居住区域⼈群需求情况发展特⾊学

科。两个综合院区学科互补、⻔类⻬全，具有多学科协同开展

疑难急危重症疾病综合诊治的优势。此外，医院根据当前我国

居⺠主要疾病死亡率情况，结合医院优势学科和患者来源，在

专科院区重点布局以系统疾病为中⼼的学科群，如⼼脑⾎管疾

病、恶性肿瘤等，以进⼀步集中专科资源，发挥学科优势。

 


（三）构建同质发展的⼀体化管理体系：

  1.以标准为导向的⼀体化质量体系：构建医院⼀体化三级

质量管理体系，统⼀全院规章制度，每3年修订，各院区同步实

施；统⼀质控标准和指标，每年制定医院患者⼗⼤安全⽬标，

通过常态化检查和季度质控会议反馈机制，及时掌握各院区运

⾏情况及指标完成情况并落实整改。统⼀执⾏院领导⾏政查房

制度，每⽉确定巡查主题，各院区巡查区域、巡查组员、巡查

内容互换，定期修订安全⽣产要素⽹格化管理⼿册。

  2.以需求为导向的⼀体化服务体系：以患者需求为导向，

通过流程与资源整合，创建⻔诊综合服务中⼼、检查预约中

⼼、院前准备中⼼、床位协调中⼼等，为患者提供⼀站式预约

挂号、就诊缴费、检查取药、出⼊院等服务。构建跨院区转运

体系，成⽴转运办公室，采⽤多院区环线班⻋和院区点对点形

式，实现专⻋专线保障患者、标本、物资“按需转运、按时转

运”。建⽴专家资源共享机制，实⾏⼀体化排班管理，为患者

提供同质化专家诊疗服务。

  3.以岗位为导向的⼀体化⼈事体系：医院整体考虑各院区

⼈员需求量，分析岗位性质，根据关键岗位、普适岗位特点进

⾏⼈才储备，结合⼯作任务、员⼯意愿等对各类⼈员进⾏适时

调配，并制定⼈员应急调配预案以应对突发公共卫⽣和重⼤医

疗救治事件。在各院区的⼈员招聘、引进、管理、考核、选

拔、晋升⼯作中，采⽤同⼀⽅案和标准，建⽴覆盖各院区的规

范化培训体系，成⽴医院培训⼤学，下设综合性学院以及涵盖

医/技培训学院、护理培训学院、⾏政培训学院和后勤培训学院

的专业性学院。规范岗位设置和岗位职责，梳理全院医疗资质

清单，各院区同科室、同类别资质的授权标准统⼀，实现线上

资质申请、审核、评价和考核全流程管理。

  4.以⾼效为导向的⼀体化财务体系：医院统⼀财务管理，

各院区“进⼤账，建⼩账”，资⾦集中管理使⽤。医院统⼀科

室编码，对各院区共性服务类采购实施统⼀采购，在合同内明

确分院区采购份额，⽅便开展预算执⾏管控。同时增加采购前

财务审核环节，进⾏事前价格控制，发挥规模采购优势以降低

成本。实施多院区差异化预算管理，分层梳理预算共性与个性

指标，形成⽴体式指标体系，推进预算执⾏、评价、考核结果

应⽤机制，发挥通过预算管理优化资源配置的作⽤。统⼀绩效

考核体系，核⼼院区负责医院⽬标责任书和科室⽬标责任书的

签订及考核评定，对新院区相应临床科室给予⼀定范围、⼀定

时期的激励倾斜。

  5.以共享为导向的⼀体化信息体系：实现各院区信息系统

互联互通是服务同质化的基础，包括医疗系统、护理系统、⽀

撑平台和办公平台。医院以“智慧医院”建设为抓⼿，实现数

据同步共享，确保各院区电⼦病历、影像、检验等留档资料⼀

致；检查检验、药品管理等各类数据字典统⼀，保证院区间、

系统间信息传输和管理标准的⼀致性；⽤“钉钉”迭代OA办公

系统，办公流程移动化，⽅便各类申请、合同审批、公⽂签

收、培训教学、财务报销的跨院区流转。

  6.以互融为导向的⼀体化⽂化体系：医院建⽴统⼀的“患

者与服务对象⾄上”核⼼价值观，凝练“浙⼆精神”、服务理

念、使命和愿景，从精神⽂化、制度⽂化、⾏为⽂化、物质⽂

化4个⽅⾯进⾏多院区⽂化传承和融合。统⼀新员⼯⼊职培训，

包括医学⼈⽂教育，参观院史馆等。统⼀搭建多元化⽂体赛事

平台和⼯会福利，如趣味运动会、美⻝节、⽂艺晚会、员⼯⼦

⼥暑托班等。统⼀规划院区标识系统、员⼯⼯作牌，在各院区

“求⼤同存⼩异”，结合院区特⾊展⽰⽂化墙，打造浸润式⽂

化氛围，提升员⼯对医院的认同感、归属感和凝聚⼒，加速多

院区管理决策落地和同质化推进⼯作。

20

医院运营管理

三、管理成效

国三级医院的平均住院⽇短4.06天。说明医院发展多院区后，

在扩⼤发展空间、缓解患者住院难的同时，仍然保持了⾼⽔平

的医疗质量。

 


（⼆）学科建设和科研攻关形成良性发展：医院各院区功

能定位合理，因地制宜延续重点学科优势，发展新兴学科，搭

建完整的学科群和科学研究链，专科综合能⼒和科研攻关⽔平

逐年提升，形成良性发展。与2012年相⽐，2021年浙⼤⼆院的

中国医院排⾏榜（复旦版）排名攀升27位⾄全国第11名，10个

专科进⼊全国专科综合榜前 10名 ，18个 专科位居全省第 1

名；2021年中国医院科技量值排名上升22位⾄全国第11名，国

家发明专利排名全国第2名；2022年国家⾃然科学基⾦获批项

⽬数居全国第 2名 ，由 2012年 的 67项 增⾄ 196项 ，增 幅达

192.54%；⾃然指数（NatureIndex）居全球医疗机构50强。

（三）患者就医体验和员⼯满意度保持向好态势：2021年

国家卫⽣健康委员会开展的医院满意度调查结果显⽰，浙⼤⼆

院⻔诊患者满意度为94.72分，住院患者满意度为98.56分，员

⼯满意度为95.25分；2022年医院开展⾯向员⼯的多院区调研

问卷结果显⽰，72%的员⼯⾮常满意医院多院区服务的互动性

和同质化程度。

（上接第21⻚）以⼈⺠健康为中⼼，切实发挥战略性购买的关

键性作⽤，要求我们切实从整体性上理解医保所能够发挥的作

⽤，⼀⽅⾯凝练基本医保内部的价值主轴，以医疗服务对参保

⼈健康所发挥的结果为绩效核⼼，依照患者疾病诊断、就医、

治疗、转归的⾏为流向，依托全国医保⼤数据⽀撑各阶段医疗

服务绩效评价，打造按绩效⽀付机制，并给予服务供⽅充分激

励。另⼀⽅⾯建⽴外部协同机制，通过建⽴基本医保守⻔⼈制

度打造⼀⽀致⼒于为参保⼈提供医疗服务需求管理的服务提供

队伍，让越来越多的优质医疗资源和优秀医务⼈员脱颖⽽出，

切实发挥⼈⺠健康守⻔⼈的作⽤，动员参保⼈参与评估与评

价。

  以内外结合的⽅式，实现基本医疗服务的价值呈现，转变

⽆序就医为有序、治疗向外为向内、服务粗放为精细，强化诊

断作⽤、引导就医⾏为、规范治疗⽬标、追求服务绩效，提⾼

基⾦使⽤效率，实现基本医疗⽀付战略性购买管⽤、有效，为

促进全⺠健康提供⽀撑。










































































































（完）

 


（⼀）优化管理模式，推动多院区“⼀体化”进程。多院

区运⾏过程中，管理成本和沟通成本⼤⼤增加，管理模式的重

要性不⾔⽽喻。医院采⽤⼀套班⼦和决策体系，合理界定各院

区间权责利关系，准确把握集权和分权的“度”，既要避免核

⼼院区权⼒过于集中，也要防⽌权⼒过于分散，院区间各⾃为

政。浙⼤⼆院采⽤垂直管理和扁平管理相结合，核⼼院区保持

直线职能制组织结构，其他院区精简构架，减少管理层级，厘

清院区间职能部⻔的岗位设置，降低管理成本，达到组织运⾏

效能最⼤化。同时也应重视条块管理产⽣的问题，理顺业务分

管院领导和院区分管院领导之间的职能管理范围，明确汇报事

项的第⼀负责⼈，完善沟通机制，提升沟通效率和执⾏⼒，避

免⼈为造成的⾏政效率低下。

 


（⼆）统筹学科布局，平衡多院区发展的“共性”和“个

性”。学科布局与医院资源配置密切相关，应将多院区视为⼀

个整体，根据医院战略规划、辐射区域的医疗需求和医疗技术

特⾊来定位各院区功能并设置相应学科群，可按服务区域需求

建设综合性院区，也可聚焦某类疾病或部分病种，实⾏错位发

展，构建具有区域核⼼竞争⼒的院区。如博奥院区，围绕⼼脑

⾎管患者的疾病过程重构服务流程和体系，不仅融合⼼、脑、

⼤⾎管和微⾎管病变的相关学科群开展精准诊治及危险因素⼲

预，还创建了外周⾎管疾病专病综合诊治中⼼、⾎管源性保肢

中⼼以及代谢相关⼼⾎管疾病管理体系，同时聚焦脏器功能重

建及早期复健、介⼊诊疗技术与产品研发，为⼼脑⾎管疾病患

者提供⼀站式、全周期诊疗服务，成为⾸批国家⼼⾎管病区域

医院运营管理

21

医疗中⼼和⾸个国家⼼脑⾎管植⼊器械产教融合创新平台。

 

（三）加强内涵建设，实现多院区“1+1＞2”。在多院区

发展过程中，为患者提供更优质、更⾼效、更安全的同质化医

疗服务是⼀个系统复杂的⻓期⼯程。各院区在距离、空间、功

能等⽅⾯存在差异，⼈流、物流、信息流管理难度成倍增加。

医院应建⽴精细化管理⻓效机制，通过信息化平台统筹各院区

资源，实施集约化管理；推进医疗服务标准化和质量管控同质

化，制定统⼀的质量评价指标、诊疗和操作规范，监测各院区

业务数据和运⾏状态，建⽴常态化医疗质量考核反馈机制，实

现同⼀病种在各院区诊疗的同质化以及同⼀服务流程在各院区

的标准化；在新院区启⽤前做⾜⼈⼒储备，⼀体化引进、培养

⼈才，打造科研及教学共享平台，保证各院区师资⼒量、培训

容和考核标准同步、同质，从⽽实现各院区⼈⼒资源协调发

展。另外，由于各院区学科定位各有侧重，在构建综合救治体

系时应多维度采⽤智慧医疗、互联⽹医疗、移动医疗数字赋能

救治体系，构建基于5G技术的“监测预警-院前急救-院内诊治院后康复”闭环式急救链；对于急危重症患者抢救和重⼤突发

公共事件，可建⽴“空中-地⾯”⽴体转运通道和“急诊症候

群”模式，制定颅脑、腹部、胸痛、多发伤、发热、爆炸伤/烧

伤/枪伤等症候群的启动和救治流程，提升救治效率。

  现阶段的多院区发展不是为了“跑⻢圈地”，⽽是为了更

好适应新时代⼤型公⽴医院医教研责任、社会公益使命以及⾃

⾝竞争⼒和品牌提升的需要，也是提⾼优质医疗资源可及性和

公平性的重要模式。公⽴医院应持续进⾏体系创新、技术创

新、模式创新和管理创新，在创新发展中发挥多院区的规模效

应，实现优质医疗资源有序扩容和合理分配，推进公⽴医院⾼

质量发展“三个转变、三个提⾼”，满⾜⼈⺠更多就医需求。

(参考⽂献略)                  




（完）

四、讨 论

22

医院运营管理

【摘 要】医保⽀付机制承载基本医疗保险基⾦战略性购买

的关键任务，当前我国基本医保⽀付机制⾯临医疗服务需求管理

缺位；偏重⼯作量⽽忽视医疗服务核⼼结果绩效以及医保战略性

购买缺少共同利益群体参与和⽀撑等问题，这些问题⼜构成我国

深化医改看病难、看病贵两⼤问题的⼀个侧⾯。在未来⼀段时间

我国应该关注构建基本医保守⻔⼈制度为参保者提供医疗服务需

求管理；围绕参保患者诊疗结果绩效整合基本医疗服务形态并引

⼊参保⼈参与⽀付考核与评价；在⼤数据⽀撑下落地按绩效⽀

付，综合各种⽀付⽅式形成合⼒，提升基本医保基⾦使⽤效率。

通过守⻔⼈制度在基本医保内部关注基⾦使⽤绩效，外部关注签

约医⽣和参保⼈群体利益协同动员，内外结合⽀撑基本医保⽀付

机制的价值站位，实现基本医疗战略性购买的管⽤、⾼效，为促

进全⺠健康提供⽀撑。

【关键词】基本医保守⻔⼈
需求管理
整合服务
按绩效⽀付

  通过⼆⼗多年的发展，我国基本医疗保障制度实现了医疗保

障运⾏⼴覆盖，全国参加基本医疗保险⼈数超过13.5亿⼈，参保

率稳定在95%以上。2020年我国卫⽣总费⽤达72306.4亿元，基

本医保基⾦(含⽣育保险)总⽀出21032亿元，按照50%的基本医

疗保险实际补偿⽐测算,基本医保带动的医疗费⽤约为4.2万亿

元，约占2020年卫⽣总费⽤的58%。国务院办公厅“⼗四五”

全⺠医疗保障规划（国办发〔2021〕36号）要求以体制机制创

新为动⼒，发挥医保基⾦战略性购买作⽤，坚持医疗保障需求侧

管理和医药服务供给侧改⾰并重。这要求医疗保障所关注的管⽤

⾼效的⽀付机制建设从当前条块分割的服务和产品类型，转向对

参保患者诊疗结果的整体性关注，以诊疗绩效贯穿体现医保内部

价值的明确与趋同，整合不同服务产品类型、不同服务产品提供

者，共同服务于⼈⺠健康这⼀基本价值原则，以真正落实以⼈⺠

健康为中⼼，解决看病难、看病贵的时代问题。

  当前我国虽然已经有表述上的“家庭医⽣”队伍，但从政策

表述和各地实践来看，家庭医⽣的性质、功能定位、服务边界和

补偿责保障，均未能完全厘清。当前家庭医⽣制度更多的是从服

务供给、服务内容和服务⽅式⽅⾯进⾏制度建设，号召优质的医

疗服务资源更多的向基层引导，吸引更多优秀的医务⼈员在更加

贴近居⺠群众的地⽅开展执业和提供服务，因此服务内容形式更

多，服务的质量要求也更⾼。但这不能掩盖我国当前家庭医⽣功

能定位依然模糊的现状，这⽀队伍在“健康守⻔⼈”⻆⾊期待

下，如何组织、承担什么职责、能够调动什么资源、如何开展具

体⼯作、采⽤什么⽅式开展管理均缺少更为细化的政策表述与探

索。

  基本医保守⻔⼈从概念上来看⽆疑是家庭医⽣群体的⼀个核

⼼的组成部分，这部分群体，区别于其他提供⾮基本或特需医疗

或健康服务的家庭医⽣群体，是我国基本医保的重要同盟⼒量，

以基本医保基⾦为资源基础向参保⼈提供基本医疗服务并开展服

务需求管理承载主体，⼀⽅⾯为我国基本医保参保⼈提供健康监

测、医疗需求研判和服务提供等重要职责，另⼀⽅⾯也服务于基

本医保，保障医保的共济性、公平性和资源利⽤可持续性。因此

基本医保守⻔⼈制度的建设探讨是在基本医疗服务和基本医疗保

障领域对我国家庭医⽣制度建设的具体化和深⼊化分析，对基本

医保如何赋予家庭医⽣保障责任，家庭医⽣如何作为医保和参保

⼈之间的服务桥梁提供有益探索，也将有助于厘清我国家庭医⽣

制度应该如何推进的政策和实践讨论。

2022年3⽉，国家卫⽣健康委联合财政部、⼈社部、医保局

和中医药局联合印发了《关于推进家庭医⽣签约服务⾼质量发展

的指导意⻅》，提出要进⼀步加快推动家庭医⽣签约服务发展，

逐步建成以家庭医⽣为健康守⻔⼈的家庭医⽣制度。

  基本医保所倡导的战略性购买主要通过基本医保⽀付机制⽽

得以落地，“战略性”的表述本⾝反映了⽀付机制所承载的政策

和补偿⽬标，本质上也蕴含了其促进⼈⺠健康价值判断与价值追

求。习近平总书记指出，“⺠⽣⼯作直接同⽼百姓⻅⾯、对账，

来不得半点虚假，既要积极⽽为，⼜要量⼒⽽⾏，承诺了的就要

兑现”。医疗保障领域作为我国⺠⽣事业的核⼼组成，必须切实

了解、研判和掌握⼈⺠群众最基本和最核⼼的医疗保障需求，针

对性的提供保障制度安排解决居⺠看病难和看病贵的问题。

 


（⼀）


参保患者⽆序就医，凸显基本医疗服务需求管理尚未

⼀、基本医保守⻔⼈制度与家医制度的联系与区别

⼆、基本医保守⻔⼈制度建设的必要性

⽂：孙 杨 胡⼀兵 胡⽂嘉 柯宗俊

基本医保守⻔⼈制度建设浅析

通过建⽴基本医保守⻔⼈制度打造⼀⽀致⼒于为参保⼈提供医疗服务需求管理的服务提供队伍，切实发挥⼈⺠

健康守⻔⼈的作⽤，动员参保⼈参与评估与评价

医院运营管理

购买，可能难以得到重要利益相关群体的理解和⽀持，能够取

得的成效也会较为局限。由于基本医疗保障的强共济性、⾮营

利性、强持续性等现实特点，战略性购买不是医保孤⽴的责任

和任务，必须由基本医保有效组织⼈⺠健康的共同利益群体来

持续推动实现。

  因此应该从源头上，从基本医疗服务的提供上游开始，建

⽴基本医保守⻔⼈制度，逐步建⽴价值导向的基本医疗服务战

略购买机制，完善医保⽀付制度，通过战略性购买打造基本医

保医疗服务需求管理的同盟⼒量，围绕医疗需求管理、服务形

态整合、绩效⽀付⽀撑等要点进⾏制度设计，促进基本医保战

略性购买的实现。

  （⼀）医保守⻔⼈承载基本医疗服务需求管理职能，引导

分级诊疗、规范就医秩序、优化医疗服务资源消耗。

  基本医疗服务需求管理是解决基本医保保障过度和保障不

⾜的核⼼制度诉求。对基本医疗服务需求开展管理，是分级诊

疗和规范就医秩序的基础，也是从源头上优化医疗服务资源消

耗，减少不合理诊疗和基⾦浪费的关键制度安排。参保者是否

需要医疗服务、需要什么类型的医疗服务、由谁来为参保患者

提供服务是基本医疗服务需求管理的核⼼问题，也是打破医保

被动的为参保⼈提供共济补偿，将参保患者、医疗服务提供⽅

组织成为维护健康利益共同体实现主动的战略性购买的制度承

载。

  构建基本医保守⻔⼈制度的意义在于形成⼀⽀与基本医疗

保障⼯作具有共同价值和⽬标的医疗服务提供者群体，吸引优

质的医务⼈员成为医保签约医⽣、承担医保守⻔⼈职责，共同

为⼈⺠健康为中⼼的事业共同开展⼯作，为基本医保参保⼈提

供可以信赖的基本医疗服务需求管理和⻔诊基本医疗服务。

通过区分基本医保守⻔⼈的签约医⽣类型、准⼊/退出机

制、绩效考核与⽀付⽅式，充分调动基本医保守⻔⼈以参保者

健康为中⼼，在提供基本医疗服务的同时，协助基本医保对参

保者基本医疗服务需求开展管理的积极性，逐步吸引和培养越

来越多能够在⼈⺠群众⾝边、在基层⼀线为⼈⺠健康开展服务

⼯作的好医⽣和好医务⼈员。

  1.基本医保守⻔⼈的类型

  基本医保守⻔⼈可以分为全科医保签约医⽣与专科医保签

约医⽣，分别对应⼀般性全科⻔诊医疗服务需求和专科医疗服

务需求，参保⼈可按照年度选择1-2位全科医保签约医⽣与不超

过3位专科医保签约医⽣形成固定服务关系。原则上全科基本医

保签约医⽣应全职从事基本医保守⻔⼈⼯作，不得从事医保业

务以外的医疗服务提供；专科基本医保签约医⽣可以在保证签

约参保⼈专科服务需求的前提下，从事其他参保患者以及⾮医

保患者的专科接诊⼯作，具体⼯作时间的分配须向医保部⻔进

⾏备案。

  2.基本医保守⻔⼈准⼊与退出

未有效建⽴。

  我国建⽴城镇职⼯基本医疗保险以来，我国的基本医保的

⽀付机制未能配置有效的医疗服务需求管理功能。从1998年国

发44号⽂所建⽴的统帐结合的基本医保制度模式来看，我国基

本医保待遇机制主要围绕住院基本医疗服务的补偿与⽀付，但

“⼩病”（⻔诊医疗服务）的⽀付机制由个⼈账⼾承载，其引

发的核⼼问题是基本医保⽆法有效对参保者的基本医疗服务需

求进⾏识别、管理和引导，⽽基本医保参保患者⽆序就医，导

致患者按照其⽀付能⼒进⾏逆向筛选，部分参保患者由于其⽀

付能⼒不⾜导致医保保障不⾜，⽽⽀付能⼒尚可的参保⼈则可

能在多⽅诱导下过度利⽤住院医疗服务，这也使得医疗费⽤快

速上涨成为基本医保可持续性⾯临的主要问题[4]。新冠疫情暴

发期间患者⽆序就医所引发的医疗资源挤兑和聚集⻛险客观上

加⼤了疫情的应对难度，也进⼀步凸显对患者开展医疗服务需

求管理的重要意义。纵观基本医疗保险的发展路径，⽆论何种

医疗保险的基本制度模式，参保者参加基本医疗保险的前提是

让渡部分⾃由选择就医的权利，配合基本医疗保险对其服务需

求开展管理。⼗四五期间基本医保将逐步将⻔诊统筹纳⼊参保

者待遇病开展⻔诊⽀付⽅式改⾰的探索，但如何配置有效的参

保者医疗服务需求管理尚未形成清晰的制度前景。

  （⼆）对参保患者诊疗结果缺少整体性绩效关注，说明⽀

付机制尚存在完善空间。

  当前我国基本医保⽀付机制正在朝向标准化⼯作量的管理

⽅向开展，普遍在总额预算的框架内使⽤特异性病例组合（如

DRG、DIP、床⽇、⼈头以及APG等）的⽅式对标准化医疗服务

进⾏⼯作量考核，并基于浮动费率法开展⽀付。围绕标准化医

疗服务⼯作量的考核激励，基本医疗服务提供⽅衍⽣出⾼套、

虚编、数据造假等违规⼿段获取超额医保付费，同时医保也在

不断加码基⾦使⽤监管措施，通过⻜⾏检查、专项督察等措施

打击数据造假、⼯作量⾼套以及欺诈骗保等违规违法⾏为。但

当前的⽀付机制并不显著关注参保患者是否得到了准确的诊

断、适宜的治疗、合理可预期的诊疗结果，这些指标也往往没

有在⽀付机制中作为核⼼的绩效指标纳⼊考核，这恰恰忽视了

基本医保所应该关注的以⼈⺠健康为中⼼的最终⽬标，同时医

保基⾦在多⼤程度上管⽤、有效也缺少确定的绩效数据予以⽀

撑[8]。

  （三）家庭医⽣能⼒不强，资源分配不合理，提⽰未能充

分动员共同利益群体参与和⽀撑基本医保改⾰

  当前家庭医⽣群体能⼒普遍不强，优质的医疗资源往往也

难以下沉到基层，⽽医保则仅通过准⼊⽬录和清单的⽅式确定

医保覆盖的药品、耗材、医疗服务项⽬的⽀付机制可能不能适

配未来基本医保保障需求。只在基本医保⾃⾝的范围内⾏使管

理责任，在策略上没有打造和形成推动基本医保价值实现的

“同盟军”，被动的遵循让参保患者的“⾃由”就医的原则，

放任其按照⾃⾝意愿看病就医，同时与医疗服务提供⽅进⾏激

烈的“⽀付博弈”，使得基本医保难以形成有效推进战略性购

买的⼀致合⼒。孤⽴于参保⼈群体和服务提供群体开展战略性

23

三、围绕医保需求管理建⽴守⻔⼈制度策略建议

⻔⼈建⽴⻓期诊疗关系，以服务于患者疾病治疗与康复，专科

基本医保守⻔⼈也可以根据患者具体情况，将参保患者转回其

全科基本医保守⻔⼈处进⾏后期诊疗、随诊以及其他类型医疗

服务提供机构。

  4.基本医保守⻔⼈的⽀付⽅式

  基本医保守⻔⼈的⽀付⽅式按照不同服务的激励动机开展

不同的设置。

  a.签约⼈头费。全科基本医保守⻔⼈按照其签约⼈头数及

签约参保患者的社会⼈⼝学特征调整形成签约⼈头费⽤，⽤于

购买全科基本医保守⻔⼈为参保⼈提供持续、完整、可监测、

可追溯的⻔诊诊断、治疗服务及相关的医疗档案和医疗转诊服

务等。签约⼈头费按照参保⼈社会⼈⼝学特征、既往健康基本

情况以及所⾯临的健康⻛险进⾏综合加权予以计算，以服务参

保⼈医疗服务管理的基本成本需求。专科基本医保守⻔⼈不设

置签约⼈头费⽤。

  b.签约⻔诊服务成本补偿渠道。⻔诊服务的成本补偿来源

于三个渠道：⼀是患者利⽤服务时⽀付的挂号费⽤，⼆是基本

医疗保险提供的共付部分，三是由参保签约⼈头费进⾏总体补

偿。⻔诊医疗服务共付部分的⽀付⽅式可以根据服务类型和改

⾰的不同阶段，采取不同的⽅式，以实现对医疗服务的有效激

励和对医疗服务⻛险的合理规避。

  c.各类型基本医保守⻔⼈医疗服务的⽀付⽅式。⼀是全科

⻔诊诊疗，为激励全科基本医保守⻔⼈提供签约⻔诊服务提供

可按诊次⽀付全科基本医保守⻔⼈提供的诊断和治疗服务共付

部分，激发全科基本医保守⻔⼈的服务提供积极性。⼆是专科

⻔诊诊疗，专科⻔诊医疗服务则可考虑选择总额控制下的⻔诊

病例组合⽀付等病例组合的⽀付⽅式。

  （⼆）关注参保患者基本医疗服务利⽤绩效整合基本医保

医疗服务形态。

  区别于基本医保建⽴之初，“保⼤病”还是“保⼩病”的

争论可能已经不⾜以描述当前我国基本医疗保障的现实需求，

当前基本医疗保障制度以及医疗保障事业发展不平衡不充分的

问题成为新的焦点。既往基本医保的待遇逻辑主要依托住院基

本医疗服务，并围绕服务项⽬、药品、耗材等物资消耗构建待

遇体系和⽀付机制，⽽从坚持以⼈⺠健康为中⼼的原来来看，

当前基本医疗服务的待遇逻辑必须进⾏拓宽，需要从医疗服务

的整体性和连贯性视⻆来看待基本医疗保障所能够给参保者提

供的整体待遇，跟踪参保患者整体的基本医疗服务需求、疾病

状态和诊疗转归，并引⼊参保患者的评价与考核。

  在⼤数据⽀撑下，通过医保签约医⽣和调动参保患者，加

强对这类基本医疗服务利⽤结果的关注，实现对基本医保基⾦

使⽤效率的拉动和提升。这种医保绩效逻辑的明显优势在于，

按绩效⽀付政策框架表

全统筹区现职和退休医⽣有具体的执业场所以及能够开展全科

医学等相关资质和条件均可报名申请成为全科医保签约医⽣。

统筹区医疗保障局按照医保贯标⼗五项规范等制度，建⽴专⻔

的基本医保守⻔⼈业务管理⽹络信息平台（主要功能包括签约

管理和⻔诊医疗服务管理），要求符合基本医保守⻔⼈申请资

质的医⽣提供基础性申报材料，纳⼊医保签约医⽣库，以供统

筹区参保患者定期签约、调整、评价与考评。基本医保守⻔⼈

资质按照基本医保守⻔⼈签约和实际运⾏情况进⾏动态管理，

每年两通过特定考核和评审以维持基本医保守⻔⼈资质。依据

⽇常监管、⼤数据监测以及参保⼈反馈等维度信息线索，对基

本医保守⻔⼈出现违规违法等情况进⾏核查，并对基本医保守

⻔⼈予以退出医保签约医⽣的处理。基本医保守⻔⼈由于年

龄、健康状况等个⼈原因以及其他违规等原因退出医保签约医

⽣的，其管理患者转归等将通过专⻔的资质管理办法进⾏详细

约定。

  3.基本医保守⻔⼈提供服务类型

  基本医疗保险在统筹区内将逐步实现规范的基本医保守⻔

⼈签约服务，所有基本医保参保⼈员初诊将由全科基本医保守

⻔⼈接诊，实现对基本医保参保⼈医疗服务需求的总体管理，

原则上除急诊医疗服务以外，基本医疗保险将不再考虑⽀付参

保患者⾮签约渠道发⽣的医疗服务费⽤，该部分费⽤可由参保

者⾃费承担或通过商业医疗保险分担。

  a.


参保⼈医疗需求管理

  全科医保签约医⽣接受参保⼈选择与其定期签约，全科医

保签约医⽣针对所签约的参保⼈负有管理其基本医疗服务需求

的责任，包括建⽴、维护参保⼈的医疗档案，帮助参保⼈选择

转诊专科⻔诊医⽣和选择转诊医疗机构住院，跟踪患者专科⻔

诊和急性病住院诊疗结果，帮助参保⼈协调选择慢病管理、康

复、护理以及安宁疗护机构等具体的职责和⼯作内容，以及监

测和关注参保患者所接受诊疗服务的合理性，是否存在推诿患

者、转移医疗费⽤和增加参保患者负担等情况的出现，并为医

保提供监管线索，⽐如在当前按DRG或DIP⽀付过程，如果守

⻔⼈掌握参保患者在住院阶段出现住院费⽤转移，患者由于在

住院机构以外产⽣不合理医药费⽤导致负担增加的情况，可向

当地医保局监管部⻔提供监管线索。

  b.


全科⻔诊服务

  作为基本医疗保险的第⼀责任签约医⽣，全科基本医保守

⻔⼈帮助参保患者进⾏⻔诊初诊、疾病初步诊断、全科⻔诊治

疗、慢病⻔诊治疗等全科医疗服务，其中全科基本医保守⻔⼈

对患者的疾病诊断将作为其重要的绩效加以考核，以实现全科

基本医保守⻔⼈对基本医保参保⼈医疗服务需求的精确研判和

把握，进⽽能够针对性的对参保⼈的医疗服务需求提供合理、

有效的服务。全科医保签约医⽣可以采购的⽅式购买医保定点

第三⽅检查检验机构或定点医疗机构所提供的检查和检验服

务，以服务于其患者诊断的辅助检验检查需求。

  c.专科⻔诊服务

  经全科基本医保守⻔⼈转诊或存在直接签约关系，参保患

者可预约专科基本医保守⻔⼈提供专科⻔诊服务，针对特定专

学科类型提供具有专⻔性、针对性和更加专业的疾病诊断和⻔

诊治疗；参保⼈针对较为疑难的慢病特病可与专科基本医保守

17

医院运营管理

24

医院运营管理

25

区别于孤⽴的医疗服务项⽬和物资利⽤，⽽是将关注点放在医

疗服务的利⽤最终是否能够为参保患者带来更好的健康结果，

即这些医疗服务对参保患者转变疾病状态、恢复健康是否发挥

了确切的、具有性价⽐的诊疗作⽤，是否避免的服务资源的浪

费（诱导需求）或存在服务效果差强⼈意之处（质量、疗效不

符合预期）。

  1.守⻔⼈签约管理绩效要点

  守⻔⼈签约管理绩效是全科基本医保签约医⽣在管理参保

⼈医疗服务需求⽅⾯的整体绩效，考察的是其对所签约的参保

⼈在⼀个年度内所提供医疗服务管理、全科诊疗的总体情况，

其核⼼要点包括服务提供量和提供效率、全科⻔诊诊断的准确

性、全科⻔诊治疗的有效性、转诊衔接管理质量以及患者反馈

满意度等，按照标尺竞争理论评估具体守⻔⼈与区域绩效标杆

间的差异，以形成绩效考核结果。

  2.全科⻔诊医疗服务绩效要点

  全科⻔诊是守⻔⼈⽇常与参保患者建⽴⾸诊和随诊关系的

重要承载服务形式，其绩效的核⼼要点是守⻔⼈对参保患者医

疗服务需求的诊断准确性，并所开展的具体应对（包括治疗、

随诊、转诊管理等）措施的结果，以及相应的成本经济性。诊

断准确性反映全科守⻔的核⼼素质，即是否能有效的识别参保

⼈的医疗服务需求，也是进⾏全科⻔诊服务绩效评价的要点。

通过医保⼤数据的⽀撑，可以对患者后续转归有持续跟踪，包

括患者的专科诊疗、住院诊疗、⾃我药疗等情况，以事实上对

全科守⻔⼈的诊断及其后续应对结果进⾏准确评价。

  3.专科⻔诊医疗服务绩效要点

  专科⻔诊是处理全科守⻔⼈通过全科⻔诊医疗服务所⽆法

处理的医疗需求，包括⽆法清晰诊断、⽆法提供有效治疗，因

此需要专科医⽣介⼊的情况，专科⻔诊绩效要点相似的也包括

专科医⽣对参保患者的医疗服务需求的诊断准确性，并所开展

的具体应对（包括治疗、随诊、转诊管理等）措施的结果以及

相应的成本经济性，以及患者的综合满意度。专科⻔诊的绩效

⽀付将伴随其病例组合⽀付⽅式统筹进⾏。

  4.急性病住院医疗服务绩效要点

  急性病住院是指参保患者通过⻔诊医疗服务⽆法有效获得

诊断和治疗的情况，此时参保患者需要在专业医疗机构和医务

⼈员的监护下开展诊断治疗的急性疾病医疗需求的处置。急性

病住院绩效要点主要由⽬前病例组合所确定指标体系决定，但

需要更加关注诊疗结果的绩效体现，即将诊疗结果的治愈、好

转、未愈、死亡和其他等作为绩效的集中展现，以及患者的综

合满意度，并结合DDLVP的病例组合⽀付综合开展绩效评估和

⽀付。

  5.急诊⻔诊医疗服务绩效要点

  急诊⻔诊是患者根据⾃我病情判断在签约医⽣指引或未指

引的情况下直接在医保定点医疗机构急诊部⻔寻求医疗服务的

情况，其绩效要点包括对患者急诊服务需求的合理性判断、诊

疗服务提供的时效性以及患者的诊疗结果等情况。

  6.其他住院医疗服务绩效要点

  其他住院医疗服务类型包括精神健康、康复、⻓护、安宁

等类型，其医疗服务绩效要点主要涵盖与其服务类型所特有的

⼀些医疗服务质量安全以及诊疗结果，同时服务的成本经济性

也是其绩效的重要组成部分。

  7.其他卫⽣健康服务的整合对接

  未来随着医疗保障⼯作逐步与健康保障整体结合，守⻔⼈

的职责也可以随之从医疗服务需求管理扩展为参保⼈整体健康

管理，将健康档案和预防保健服务整体纳⼊以实现更好的健康

促进效果。

  （三）协调多元⽀付⽅式，系统设计落地按绩效⽀付理

念。

  现实表明，基本医疗保障要做到管⽤、有效不能仅仅依靠

判断参保⼈实际利⽤了什么、服务提供者提供了什么，在实现

参保患者医疗服务利⽤结果为绩效核⼼绩效后，需要匹配适宜

的⽀付⽅式以推动其实践激励。落地按绩效⽀付理念的关键路

径是以参保患者为中⼼，形成“⼀患者⼀需求⼀闭环”的整合

医疗服务绩效跟踪。同时参保患者在各个诊疗阶段对服务提供

⽅的评价也将统⼀纳⼊基本医疗服务绩效考核的重要来源。

  当前我国基本医疗保障信息系统建设应该可以为诊疗效果

数据的取得、跟踪和分析以及服务的⽀付提供⼤数据基础和业

务⽀撑。基于基本医疗保障数据治理和信息化建设，围绕参保

⼈医疗服务⾏为的相关数据将逐步全链条可及，参保⼈在时间

维度上的医疗服务利⽤结果可以为按绩效⽀付理念落地提供绩

效评价的核⼼要点，以医疗服务需求的确定（疾病诊断与⼲预

规划）为绩效核⼼，综合各类型医疗服务的提供结果和效率成

为最终的绩效呈现，通过各类医疗服务绩效类型指标明确实践

权重、系数以绩效指标的考核标准，并形成实际医保按绩效⽀

付的依据。

  按绩效付费实现以患者为中⼼的医疗服务统⼀战略购买，

对医疗服务的价值进⾏评估付费，达到保障基本医保参保⼈就

医需求，提⾼医疗服务提供能⼒，简便有效，公平有序，促进

医疗事业的健康发展。

  1.按绩效⽀付的总额预算与分块

  统筹区每年度按照筹资标准及所覆盖的基本医保参保⼈⼝

进⾏基⾦总额的预算，按照历史实际医疗服务的发⽣数据以及

对医疗服务核⼼指标（如参保⼈员住院率等）的合理研判，确

定总额下的各类型医疗服务的预算分块，将预算划分为守⻔⼈

管理⼈头费预算、⻔诊预算（含全科、专科以及急诊⻔诊预

算）、急性病住院服务预算以及其他类型住院服务（含精神、

康复、⻓护、安宁等）预算。合理的预算分块是构建合理⽀付

机制的基础，预算中设置⼀定⽐例作为绩效付费的考核发放机

制，以实现最终绩效反馈后对医疗服务提供者的激励，绩效考

核依据标尺竞争理论，不跨服务类型进⾏交叉⽐较，⽽是在同

类服务提供者中实现绩效的综合⽐较与激励。

  2.医疗服务按绩效⽀付机制与政策框架

  引⼊基本医保守⻔⼈制度后，即可实现从⻔诊初诊到各类

型医疗服务的整合绩效⽀付，围绕各阶段医疗服务特点引⼊针

对性的激励⽀付⽅式，并通过绩效考评在统筹区层⾯医保基⾦

总额框架下实现医保基⾦的动态战略购买机制。

四、总结与展望  













   （下转第21⻚）

26

  随着DRG/DIP⽀付⽅式改⾰的实施，“⾼靠诊断”成为

医保管理⼜⼀问题。在各地区出台的DRG审核监管⽂件中，

也不约⽽同地将“⾼靠诊断”作为医疗⾏为监管的重点之

⼀。避免“⾼靠诊断”的重要性不⾔⽽喻，本⽂将带⼤家深

⼊了解为什么会产⽣“⾼靠诊断”？医院⼜该如何避免？我

们逐⼀来看。

医院运营管理

  所谓“⾼靠诊断”，是指医疗机构为获得更⾼的医保基

⾦补偿，故意违背主要诊断和/或其他诊断填报原则，⼈为进

⼊权重更⾼组别的违规⾏为。

  某种程度上讲，“⾼靠诊断”是伴随DRG付费⽽发⽣的

必然现象。就像按项⽬付费下项⽬会越做越多，那么按诊断

付费下诊断必然会越来越⾼。“收病⼈时避重就轻，下诊断

时避轻就重”正成为DRG运⾏初期⼀种常⻅的应激反应。

  从全球来看，任何DRG付费的国家和地区都或多或少地

存在⾼靠诊断/⾼编多编的现象。但与其他国家或地区不同，

我国的“⾼靠诊断”有着⼀定的特殊性。因此在监管上也不

能完全照搬国外经验，⽽是要因地制宜地探索适合本⼟情况

的监管⽅式。

  例如：在其他⼀些国家，医保和医院间采⽤DRG付费，

患者和医院间也采⽤DRG付费。那么，医疗机构“⾼靠诊

断”的⾏为不仅会损害医保的利益，还会增加患者的医疗负

担。这时，可以通过公众教育增强患者对医保付费⽅式的理

解，使患者和医院间形成⼀定程度的制衡。

  此外，在这些国家中，医⽣往往并不是医院的雇员，医

⽣仍然通过按项⽬付费的⽅式收取医疗费⽤。因此，医⽣没

有强烈的动⼒去“⾼靠诊断”，甚⾄有可能为患者省钱去

“低靠诊断”，从⽽进⼊低⽀付标准的DRG组。然⽽，在这

些医院⾥，编码员往往是医院雇员，会为了医院的利益去发

现可能存在的低诊断、少诊断，甚⾄去⾼编码、多编码。这

样，在医⽣和医院间也会形成⼀定程度的制衡。

国家相⽐，存在两个值得关注的特点。

  第⼀点：医院、医⽣、编码员的利益⾼度⼀致，难以形

成有效的内部制约。因此，虽然表⾯上医院在强调精细化管

理，医⽣在按临床路径诊疗，编码员在抱着⼯具书查呀查，

但⼤家“⾼编⾼靠”的想法却是⼼照不宣。

  第⼆点：⽬前我国绝⼤多数地区患者和医院间仍采⽤按

项⽬付费，也就是说，诊断靠得再⾼也不影响患者⾃付的医

疗费⽤。此外，⽬前的DRG⼀般采⽤点数法总额控制，也就

是说，医保总额是⼀定的，医疗机构“⾼靠诊断”的⾏为并

不会影响医保基⾦的整体⽀出。

  可⻅，对于医、保、患三⽅⽽⾔，医疗机构⼀⽅的违规

⾏为并不会直接影响到另外两⽅的利益。这⼀⽅⾯可能会导

致医疗机构“⾼靠诊断”时更加的⼼安理得，另⼀⽅可能会

削弱保⽅和患⽅对这⼀违规⾏为监督的内在动⼒。

  然⽽，⻓此以往，如果缺乏有效的监管，“⾼靠诊断”

的⾏为势必会影响DRG的两⼤核⼼要素，数据的真实性和⽀

付的公平性，进⽽影响DRG⽀付的健康、可持续发展。

  关于如何避免“⾼靠诊断”，很多培训及相关⽂章都提

出过⼀些应对⽅法，⼤体上可分为两类：

  ⼀类是医疗机构加强医⽣和编码员培训，提⾼医保结算

清单主要诊断及编码填写正确率；

  另⼀类是医保部⻔加强审核⼒度，提升医保基⾦监管⽔

平。

  这两类⽅法可以在⼀定程度上减少医疗机构“⾼靠诊

断”的现象，让相关⼈员“不敢靠”“不能靠”。然⽽，⼆

者并不能消除医疗机构“⾼靠诊断”的想法，并且随着⼈们

对DRG分组规则的深⼊了解，⾼靠诊断会越来越隐蔽化、专

业化。相应地，医保部⻔的监管成本也会与⽇俱增。

  因此，怎样从根源上解决“⾼靠诊断”问题，让医疗机

构打⼼眼⾥“不想靠”，或许是我们未来需要⾯对的⼀个重

要课题。本⽂抛砖引⽟，为⼤家提供两种思路：

  （⼀）合理控制DRG组数

  当前，我国的DRG⽀付改⾰正处于开展的初期。与其他   在2021年3⽉的《国际卫⽣经济与管理杂（下转第18⻚）

DRG⽀付下医院如何避免“⾼靠诊断”

某种程度上讲，“⾼靠诊断”是伴随DRG付费⽽发⽣的必然现象。就像按项⽬付费下项⽬会越做越多，那

么按诊断付费下诊断必然会越来越⾼

来源：⽼徐编码

⼀、什么是⾼靠诊断

三、如何避免⾼靠诊断

⼆、国内⾼靠诊断的根源

  （⼀）由被动管理向主动服务管理转变

  医院要⿎励科研管理⼈员主动承担更多责任，能够在本职责任

外以更加灵活和⾃发的精神，主动发现和解决问题，主动给上级管

理者提出意⻅建议等。科研管理⼈员⾃⾝要破除被动式甚⾄官僚式

管理思想，破除有要求就做、没有要求就不做的思维，主动了解外

部环境新变化并思考科研发展策略⽅向，主动发现科研⼈员新需求

及⾃⾝不⾜，促进医院科研管理⼯作持续改进。

  （⼆）由常规管理向创新管理转变

  公⽴医院应当根据⾃⾝实际及内外变化，在诸多科研管理⼯作

上探索更⾼效的管理理念、⽅法、模式和流程等，以促进科研成果

有倍增效果。如加快推动信息化管理技术的应⽤，简化相应流程；

积极探索学科间协同发展新机制，创造科研新增⻓点；深⼊探索医

院和⾼校或与其他单位的资源共享和⼈才共培共⽤机制等，有效整

合各⽅优势资源，促进新项⽬新成果的落地；以优秀实⽤成果转化

为⽬标，探索医⼯交叉、院企合作新路径模式，更好造福患者。

  （三）由粗放管理向精细化管理转变

  公⽴医院深⼊践⾏精细化管理也是公⽴医院⾼质量发展的明确

要求，且科研管理中创新管理孕育的规划、主动服务管理产⽣的想

法，也都需要精细化地去落地落实，才能真正起到应有的作⽤。如

可探索科研项⽬过程管理的精细化制度举措，解决项⽬研究不按计

划推进、经费不按规定或不及时使⽤等诸多问题。探索对科研项⽬

申报的精细化管理，医院相关科管⼈员可根据⻓期管理经验，将不

同项⽬申报的流程、时间节点以及各个细节注意点等形成详细的⽂

本要求，对上级通知⽂件形成有效补充，尽善尽美地做好申报管理

⼯作。

  公⽴医院⾼质量发展是推进健康中国建设、不断满⾜⼈⺠

群众医疗服务需求的必然要求，⽽⾼质量的科研管理和科研成

果是公⽴医院⾼质量发展的重要组成部分。⽂章分析了科研管

理⾼质量的内涵，认为⾼质量理念下科研⼯作应坚持主动服务

管理、创新管理和精细化管理的思维转向，阐述了新时期科研

管理需重点做好学科和科研平台建设、⼈才培育、科研成果转

化、科研诚信建设等⼯作，以期对公⽴医院创造更多⾼质量科

研成果、实现⾼质量发展有借鉴意义。

  ⾼质量发展是以质量和效益为价值取向、更加注重内涵的

社会经济发展的核⼼要义，以更好满⾜⼈⺠群众⽇益增⻓的美

好⽣活需要。公⽴医院是我国医疗卫⽣服务的主体，尤其是以

三级医院为代表的⼤型公⽴医院，更应当发挥好公益性，发挥

好⽰范带头作⽤，发挥好⾼质量发展创新引领作⽤，提供更加

优质⾼效医疗卫⽣服务，满⾜好⼈⺠群众医疗服务需求。

  （⼀）以学科和科研平台建设为引领

  公⽴医院要以主动管理理念，细致地做好学科发展规划，为技

术创新、⼈才培养、科研项⽬申报等提供指引。





（下转第16⻚）

  公⽴医院⾼质量发展，需要科研成果的⾼质量，要以学科

建设、⼈才培养、技术创新、成果转化等⾼质量为引领。⽽⾼

质量科研成果离不开⾼质量管理⼯作的推动，积极⾼效的科研

管理⼯作是创新发展的助推剂。公⽴医院科研管理⼯作⾼质

量，就是要以推动实现科研成果⾼质量、促进医院整体⾼质量

发展以及满⾜⼈⺠群众医疗需求为⽬标，不断学习政策要求、

更新管理理念、完善政策制度、改善⼯作态度、优化流程与模

式、有效整合新资源、提升科研评价效果等，实现管理的提质

增效，激发科研创新活⼒与动⼒。

27

医院运营管理

⼀、公⽴医院⾼质量发展⽬标

⼆、公⽴医院科研管理⼯作⾼质量内涵

四、公⽴医院科研管理⼯作重点

三、公⽴医院科研管理⼯作思维转向

公⽴医院科研⼯作的新定位与新思考

公⽴医院⾼质量发展，科研成果的⾼质量要以学科建设、⼈才培养、技术创新、成果转化等⾼质量为引领

来源：卫雅医学

护⼈员讲解技术“传帮带”，让卫⽣院⻣⼲⼒量对中医适宜技术

项⽬的开展充满信⼼。⼀⽅⾯为⽼乡们义诊看病，解除痛苦。

做完治疗后，⽼乡们纷纷表⽰“感觉好多了”，还问“我下

⼀次什么时候做”……

  ⽬前，该模式已逐步覆盖到15个成员卫⽣院，上转患者212

例，下转患者138例，通道畅通⽆阻。

28

  作为牵头医院，县医院前期通过下基层摸排⾛访、各成员单

位汇总数据等形式，反复进⾏研讨，统⼀了思想、转变了观念，

计划通过⼈才下沉、学科发展、统筹质控、双向转诊等⽅法迈开

医共体建设第⼀步。

  该院依托现有成熟的管理经验及医疗技术，促使⼈员向下流

动，已选派优秀专业技术⼈员10余⼈⻓期、短期或者每周定期到

各个成员单位，包括⾼年资中医医师、内科医师和外科医师等

等，将技术与管理帮扶下沉到基层，指导基层管理、开展医疗服

务、指导临床治疗、做好技术带教。

  县医院优化流程，建⽴绿⾊通道，快捷接收成员单位上转患

者，努⼒构建⼀体化的发展模式。

  同时，该院接收成员单位⼈员进修学习，扎实开展业务培

训，积极为基层医疗机构培养影像、检验及临床专科等专业技术

⼈才，使其更好地服务区域群众。

  “县医院的好中医⼜来了！”⽇前，每周定期下乡义诊带教

的该院医⽣许英芳⼜⼀次来到北冶中⼼卫⽣院，“闻讯⽽来”的

⽼乡们聚集到了诊室前。

  ⽼乡们争先恐后地挤到诊疗桌前想让许英芳给把把脉，他通

过针灸、刺络拔罐、“正⻣”⼿法等现场进⾏治疗。⼀⽅⾯对医

  为解决⼈⺠群众看病就医的急难愁盼问题，改善患者就医体

验，保障⼈⺠群众享有公⽴医院⾼质量发展成果，当前县域医共

体建设⼯作正在加紧推进。

  河北省平⼭县⼈⺠医院医共体最早于2019年 4⽉份开始试

点，2023年以来，按照县委、县政府和县卫⽣健康局医共体建设

要求，在原有基础上拓宽县医院医共体范围。由县医院牵头，将

平⼭镇卫⽣院、回舍中⼼卫⽣院、⼤吾乡卫⽣院、岗南中⼼卫⽣

院、苏家庄乡卫⽣院、蛟潭庄中⼼卫⽣院、合河⼝乡卫⽣院等15

所乡镇卫⽣院纳⼊紧密型医共体。⽬前县医院医共体共有15个成

员单位、115个村卫⽣室，实⾏⼈、财、物的统⼀管理。

  不积跬步，⽆以⾄千⾥。在医共体建设初起步阶段，平⼭县

⼈⺠医院医共体通过技术、质量和通讯员“三步⾛”下沉，让同

质化管理⾛上“快⻋道”。

医院院貌

  ⽬前，平⼭县⼈⺠医院医务科、质控科、感控科、护理部、

影像科、设备科、药学部等9个部⻔⻣⼲⼈员组成质量管理⼩

组，定期到医共体成员单位进⾏医共体质量管理专项督导⼯作。

主要通过现场查看、⼈员询问、查阅台账等⽅式，对医疗护理质

量、院感管理、基本药物使⽤、处⽅规范书写、设备使⽤等常态

化⼯作落实情况进⾏督导。

  督导过程中，该院医务科科⻓周久英和护理部主任许雪书均

带头下乡，就基本医疗制度为医共体成员单位进⾏讲解，对基本

的护理操作包括吸痰器和⼼电监护的正确使⽤⽅法现场指导培

训。

  通过质量督导，发现的问题包括护理⽂件和病历书写不够规

范及时、感染性垃圾桶没有及时关闭和药房温湿度记录不及时等

问题。

  在每次的督导现场，质量管理⼩组对存在的问题均给予指导

改正。

  通过对基层医务⼈员业务能⼒、服务质量、院感防控、设备

医院运营管理

医共体通过技术、质量和通讯员“三步⾛”下沉，让同质化管理实现良性运转

⽂：河北省平⼭县⼈⺠医院 封⼩强 王秀丽

⼀、⼈才下沉，迈开医共体建设第⼀步

⼆、质控下沉，医共体路上积跬步

“三步⾛”让医共体建设同质化管理

医院导诊服务台

  通讯员队伍是医共体⽂化宣传⼯作的重要⼒量，为深⼊学

习贯彻党的⼆⼗⼤精神，提⾼县域医共体成员单位新闻宣传通

讯员的政治素质和业务⽔平，为县域医共体⾼质量发展营造良

好的舆论氛围，作为医共体牵头单位，平⼭县⼈⺠医院启动通

讯员“⼿拉⼿”培养项⽬助⼒基层通讯员成⻓和进步，更好地

为⼈⺠群众服务。

  该院遴选5名通讯员优秀培训师资和15名重点培养对象，分

别颁发证书，签订培养和学习责任状。⼤家结成“⼿拉⼿”对

⼦，“⼀对三”培养和扶持，并明确了医共体通讯员管理制度

和通讯员职责，包括通讯员“⼿拉⼿”项⽬构架和流程等，有

效形成县域医共体⾼质量发展舆论⽀持。

  该院还定期组织县域医共体内通讯员培训，统⼀思想，明

确⽬标，⼒争打造有温度的健康传播平台，助推县域医共体⾼

质量发展。同时，开展评先评优活动，选拔优秀⼈才，实现⽰

范带头作⽤。

  ⽬前，医共体“⼿拉⼿”机制良性运转，在⼈员下沉、义

诊等过程中，结成培养对⼦的通讯员充分发挥⼒量，第⼀时间

讲述 基 层 故 事 ，为 医 共 体 建 设 营 造 浓 厚 的 发 展 氛 围 。

 


“通过学习，我明⽩了宣传⼯作对于卫⽣院的重要意义,使

我认清了这次培训的重⼤意义、认清了通讯员宣传的重要、也

认清了⾃⾝的不⾜和努⼒⽅向,同时也拓宽了视野,在今后的⼯作

中将站在更⾼的⻆度去思考⾃⼰的职责,通讯员的要求。”苏家

庄卫⽣院“⼿拉⼿”项⽬通讯员杨会婷表⽰，通过学习，明确

了宣传⼯作的重点、稿件的要求、⼯作及努⼒⽅向。同时，深

深地体会到作为⼀名基层通讯员所肩负的责任。

  医共体建设任重⽽道远。接下来，该院将积极整合县乡村

医疗卫⽣服务资源、建⽴分⼯协作机制，借⼒数字化健康管理

模式，推动医疗卫⽣⼯作重⼼下移，促进优质医疗资源下沉，

整体提⾼县域医疗资源的配置和使⽤效率，不断提⾼县域整体

医疗服务能⼒，逐步实现“县域内就诊率提⾼到90%，让⼈⺠

少⽣病、晚⽣病”的医改⽬标。          



（完）

使⽤等内容的持续培训和指导检查，从⽇常⼯作的开展⽅⾯真

正推动基层医疗卫⽣服务能⼒和管理能⼒的提升。

三、⻣⼲通讯员下沉，医共体路上“⼿拉⼿”

医院运营管理

29

邢台市第九医院利⽤互联⽹信息技术为医共体内各医疗机构提供⼀体化、同质化服务，有⼒提升

了县域医疗服务⽔平。 ⻢国勇 摄

  基⾦严管常态下医院带量采购优化管理与医保全流程审核

系统构建

  2023年9⽉22⽇（周五）15:00-17:30

  《DRGs/DIP⽀付⽅式改⾰三年⾏动计划》时间已经过去⼤

半，但DRGs/DIP下的病案⾸⻚、医保结算清单、病案管理、

ICD编码、院内医保经办、医院运营管理、绩效分配管理、精细

化管理、成本核算等仍然问题多多，如：DRGs/DIP与基⾦监

管、与过往⽀付的关系不清，DRGs/DIP⽀付原理实操不明，违

规⾏为监管五个维度及处罚权重不清，对病案质量、流程改

造、规范医疗认识不到位，对建⽴组织构架、独⽴制定⽀付流

程、“三端⼗步”清单⽣成流程等概念模糊，严重阻碍了DRGs

/DIP在院内落地，极⼤影响了医务⼈员积极性。

  为此，医改界传媒云学院定于2023年9⽉22⽇（周五）下

午，特邀河北医⼤⼆院医保物价办主任、中国医院协会医院医

保专委会委员、河北省医院协会医院医保管理专委会秘书⻓、

河北省药学会理事兼副秘书⻓刘焕⻰教授，围绕《基⾦严管常

态下医院带量采购优化管理与医保全流程审核系统构建》主

题，为基层医疗机构同⾏线上直播解疑答难，特邀相关单位和

⼈员学习讨论。

  1.线上@腾讯会议号：651-978-288

  2.会议链接

  https://meeting.tencent.com/dw/ppjJy5XEntQU

  医院管理者，医保、病案、医务、护理、运营管理、绩效、

  刘焕⻰，河北医科⼤学附属第⼆医院医保物价办主任，主

任药师、药理学博⼠、硕⼠研究⽣导师。兼任河北省药学会理

事兼副秘书⻓、河北省医院协会医院医疗保险管理专业委员会

常务委员兼秘书⻓、中国⽼年保健医学研究会药事管理与药学

创新分会副主任委员、中国医学装备协会医院物联⽹分会第⼀

届常务委员、中国医院协会医院医疗保险专业委员会委员、中

国药学会科学传播专业委员会委员、中国医药教育协会⽼年药

学专业委员会委员、中国健康管理协会远程健康专业委员会委

员、中国药理学会治疗药物监测⻘年委员会委员、中国医院品

质管理联盟平衡计分卡专业委员会委员、河北省药学会药学科

普专业委员会主任委员、河北省毒理学会第三届理事会理事、

河北省DRG/DIP⽀付⽅式改⾰专家库成员、河北省卫健委卫⽣

健康⾏政审批评审专家、《中国医疗管理科学》杂志审稿专

家、《 International Journal of Clinical Pharmacy》 中⽂版

（IJCP中⽂版）编委。2017年获得中国药学会优秀科技传播

奖；2018年获得中国药学会优秀药师。

第⼀部分，带量采购政策及执⾏中的优化管理。

培训模块⼀：带量采购政策解析。

  通过培训，提⾼医院管理者及相关科室、⼈员，特别是病

案、编码、医保、医务、临床⼀线医师解决DRG/DIP实际⼯作

中疑难问题的能⼒。

编码、临床等相关职能科室⼈员，卫⽣健康系统相关单位和相

关⼈员。

三、授课形式

四、参学对象

⼀、授课主题

五、专家简介

六、培训⽬的

七、培训提纲

⼆、授课时间

医院运营管理

30

【医院带量采购优化管理与医保全流程

审核系统构建】直播开讲

9⽉22⽇盛邀出席

⽅式(1):

  汇款帐⼾:北京三医智酷管理咨询有限公司

  银⾏帐⼾: 0200，0010，09200049，781

  开⼾银⾏:中国⼯商银⾏股份有限公司北京东四南⽀⾏

⽅式(2):

  汇款账⼾:三医智酷 (河北)医院管理咨询有限公司

  银⾏帐⼾: 0409003709300307982

  开⼾银⾏:中国⼯商银⾏保定开发区⽀⾏

医院运营管理

31

培训模块⼆：胰岛素专项带采情况介绍。

培训模块三：结余留⽤政策解析。

培训模块四：我院带量采购的优化管理。

第⼆部分，基⾦监管常态化形势下医保全流程审核系统构

建的思考与实践。

培训模块⼀：全流程审核系统构建背景。

培训模块⼆：全流程审核系统构建历程。

培训模块三：全流程审核系统运⾏管理机制。

培训模块四：全流程审核系统未来发展趋势。

第三部分，DRGs/DIP⽀付⽅式改⾰背景及若⼲问题的解

析。

  培训模块⼀：DRGs/DIP⽀付⽅式与基⾦监管的关系。

  培训模块⼆：DRGs/DIP⽀付⽅式与过往⽀付的对⽐。

  培训模块三：DRGs/DIP⽀付⽅式应⽤的基本范围。

  第四部分，DIP⽀付的基本原理与监管要点。

  培训模块⼀：DRGs/DIP⽀付⽅式的异同点。

  培训模块⼆：DIP⽀付⽅式概述。

  培训模块三：DIP付费的应⽤框架。

  培训模块四：DIP⽀付原理及案例分享。

  培训模块五：违规⾏为监管的五个维度及处罚权重。

  培训模块六：监管考核与评价指标体系。

  第五部分，医疗机构应对(DRGs/DIP)改⾰策略。

  培训模块⼀：领导组织架构形成是关键环节。

  培训模块⼆：病案质量是重点和核⼼。

  培训模块三：流程改造是基础。

  培训模块四：规范医疗是关键。

  第六部分，河北医⼤⼆院医保⽀付流程与优化管理。医保

⽀付⽅式的改变，会对医院的收⼊产⽣直接的影响，为了保持

正常运营，必然要积极应对这种变化来适应DRG/DIP⽀付⽅式

改⾰。该院从建⽴组织构架开始，独⽴制定⽀付流程，确定

“三端⼗步”的清单⽣成信息流程，建⽴⼀套⾏之有效的管理

框架。

  培训模块⼀：院内领导组织架构形成。

  培训模块⼆：“三端⼗步”的清单⽣成信息流程。

  培训模块三：“三端⼗步”信息流程中医⽣端、病案端、

医保端功能介绍。

  培训模块四：“三端”预分组与事中质控。

培训模块五：结算数据分析与案例分享。

  1.单次学习：3800元/次。

  2.单帐号年卡：26800元/年。12个⽉内，单个帐号，可参

加全年直播课程学习。

  3.多帐号年卡：

  （1）46800元/年=10个年卡账号。12个⽉内，10个帐号，

可参加全年直播课程学习。还可免费观看三医智酷云学院平台

上所有专家课程，不限次数。

  （2）66800元/年=20个年卡账号。12个⽉内20个帐号，可

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所有专家课程，不限次数。

  （3）96800元/年=50个年卡账号。12个⽉内50个帐号，可

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  报名电话：13121863995（同微信）

  邮箱：wzn365@163.com

  医院运营管理⽹：www.yyyygl.com

⼗、付款⽅式

⼋、学习费⽤

九、联系⽅式

22 02

公司名称：北京三医智酷管理咨询集团有限公司

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联系⽅式： 13121863995/18301325388

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