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领导与领导力
中高层领导培训之——
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绩效概述
绩效管理
绩效管理实施过程
KPI与BSC
第 3 页
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第二章
领导力
第一章
目录 领导
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过渡页
TRANSITION PAGE
第 4 页
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第一章 领导
• 领导的概念
• 领导与管理
• 领导的方式
• 领导者概述
LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5 —
“领导”是一种无所不在的
行为,企业家领导员工创造业绩,
政治人物领导人民对国家议题的
关心,军队指挥官领导士兵捍卫
国家,设计师领导流行前沿……
LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6 —
领导理论大师
美国当代杰出的组织理论、领导理论
大师沃伦 • 本尼斯说,“领导行为和
爱情差不多,人人都知道它的存在,
但却难以说的清楚”。那么,该怎么
描述领导行为呢?
Warren Bennis
LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7 —
领导 这和英文Leadership”的词根
“lead(引导、领路、走在队
伍的前头)”的含义是一致的。
“领”是“带领”
因此,从词语的本义来讲,
“领导”就是“带领引导”。
“导”是“引导”
其实,追寻一个词语的本义,至少有两种途径,一是从词语
的字面意思入手,二是从该词语对应的外文词汇入手。
LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 8 —
可见,“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为,而领导的目的在于为实现组织的
目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义:“领导是率领和引导任何组织在一
定条件下实现一定目标的行为过程。”
LOGO 第一章 领导 1.2 领导与管理 — 9 —
1 这些让人困惑的话语 “别沉溺于管理了,赶紧领导吧!”
——杰克•韦尔奇
“绝大多数组织都被管理过度却领导不足。”
——著名领导力大师沃伦.本尼斯
“美国不是要做世界的警察、管理世界,而是
要去领导世界。”
——美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》
这些家伙都从不同的角度、不约而
同的强调了“领导”比“管理”更重要,
这不禁让很多人产生了疑惑,到底“领
导”和“管理”有何区别?为什么他们
都那么强调“领导”的重要性呢?
LOGO 第一章 领导 1.2 领导与管理 — 10 —
2 领导与管理的背景
通常,人们习惯把“领导”
和“管理”当作同义语来用,
而实际上,“领导”和“管理”
是两个不同的概念。关于“领
导”与“管理”的历史渊源关
系,可以这样来看:
“领导”是人类社会普遍存在的导向行为,
从原始社会时代,部落首领就开始领导部
落族群“打怪、升级、捡装备”、争夺领
地等。“领导学”实际上是一门很古老的
学问,其学术源头最早可以追溯到2500
多年前的老子时代。可以说,自从有了组
织,“领导”就产生了。
“管理”人类最古老的活动之一,从古埃
及的金字塔到中国的万里长城,这些伟大
的建筑工程都充分证明了古人卓越的管理
才能和管理实践的悠久历史。而“管理学”
作为一种典型的组织控制行为和专门的学
术研究领域,则显得相当“年轻”,它主
要是工业化社会,特别是20世纪工业组
织规模化运作的思想产物。
LOGO 第一章 领导 1.2 领导与管理 — 11 —
3 领导与管理的区别 在西方的管理理论中,“领导”是作为“管理”的四大基本活动(计
划、组织、领导、控制)之一而存在的。那么,我们借用这个理论可以得
出,“管理”是一个大概念,而“领导”是从属“管理”的一个小概念。
因“领导”行为产
生于原始社会,“管理”
行为产生于奴隶社会,
比“领导”要晚。那么,
也可以说,“管理”起
源于“领导”,而又从
从概念上,包含了“领
导”。
LOGO 第一章 领导 1.2 领导与管理 — 12 —
3 领导与管理的区别
但是,组织在专业化经理人的“管理”下运
作到一定程度,却越来越失去了“领导”的那种
原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和
“激励”等作用。
在这样的背景和情势下,自然就提出了一种
要求:追寻“管理”的原始“领导”意义,使实
施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、
回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导者”
角色上。
LOGO 第一章 领导 1.2 领导与管理 — 13 —
3 领导与管理的区别 如果说领导与管理有区别的话,那也如同左手与右手
或鼻子和嘴巴的区别一样,在理论上将它们割裂开来加以
区别是没有意义的。 ——德鲁克
崩溃了,为什么德鲁克又说它们没有区别?从“领导”
与“管理”二词总是混为一谈来看,二者并没有本质的区别,
的确,它们的共同目的都是为了实现组织的目标。
但是,由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头
职能“领导”的作用,因而,“领导”重新被重视起来,随
着管理科学的发展,“领导”越来越被作为一个独立的活动
被研究和应用,从而,“管理”的领导职能也相对被弱化,
这样,“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别,可以
说,这种区别,是人为的理论研究所产生的结果。
LOGO 第一章 领导 1.2 领导与管理 — 14 —
4 领导者与管理者的区别
进而,作为从名词意义的角度来看,“领导者”与“管理者”自
然也产生了显著的区别,被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教
授约翰.科特说:“管理者试图控制事物,甚至控制人,但领导人却努
力解放人与能量。”
这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系:
“管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题,
实现战略目标;“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓
舞员工,并带领全体组织成员创造更大的绩效。
管理者试图控制事物,甚至控制
人,但领导人却努力解放人与能量。
——约翰.科特
LOGO 第一章 领导 1.2 领导与管理 — 15 —
4 领导者与管理者的区别
领导者
管理者
头儿(boss)
经理人(managers)
务虚者,决策者
务实者,执行者
• 领导者领导靠的是影响力,管理者管理靠的是管理权;
• 领导者应能超越现实与制度,管理者是无情与遵照;
• 领导者在队伍前面示范,管理者在队伍中间控制;
• 领导者给出方向,做正确的事;管理者寻找方法,正确地做事。
LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 16 —
德国心理学家莱温(P. Lewin)通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影
响,把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风,即专制作风、民主参与作风和
放任自流作风。
专制作风
专制作风的领导者以力服人,
即靠权力和强制命令让人服
从。特点是:发号施令,要
求他人依从,为人教条且独
断,主要依靠行政命令、纪
律约束、训斥和惩罚,偶尔
也有奖励。有人统计,具有
专制作风的领导者和别人谈
话时,有60%左右采取命令
和指示的口吻。
民主参与作风
民主参与作风的领导者以理
服人,以身作则,拟议中的
行动或决策同下属磋商,鼓
励下属参与。特点是:所有
政策是领导和下属共同讨论
决定的,是领导者是下级共
同智慧的结晶。分配工作尽
量考虑个人能力、兴趣和爱
好。谈话时用商量、建议和
请求的口气,下命令仅占
5%左右。
放任自流作风
放任自流作风的领导者,工
作事先无布置,事后无检查,
权力完全给予个人,一切悉
听尊便,毫无规章制度。特
点是:极少运用权力,给下
属高度的独立性,依靠下属
确定他们的目标,以及实现
目标的方法。为下属提供信
息,充当群体和外部环境的
联系人,以此帮助下属工作
的进行。
莱温的发现:只有民
主参与型领导效率最高。
莱温提出了参与的概念,
并注意到了参与的作用,
为以后的“参与管理”理
论奠定了基础。所以,我
们在此提倡各位领导者们
多采用“民主参与”式的
领导风格。
LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 —
1.4.1 领导者的定义
领导者(Leader)是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程的
个人或群体。如前所述,领导者就是一个组织的“头儿(boss)”。领导者的工作就是
确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工,并带领全体组织成员创造更大的绩效。
LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 —
1.4.2 领导者的重要性
德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象:鲦鱼因个体弱小而常常群居,
并以强健者为自然首领。然而,如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割
除后,此鱼便失去自制力,行动也发生紊乱,但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追
随!这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”,也称之为“头鱼理论”,
它生动地反映了团队中领导人的重要性。
【鲦鱼效应】
【鲦鱼效应】说明
下属的悲剧往往是领导一手造成的,失败的领导者用自己的失败掩盖了他所
领导团队的全部业绩和努力。正所谓是:“兵熊熊一个,将熊熊一窝”,“一个臭
皮匠领导三个诸葛亮,等于四个臭皮匠”。
LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 —
领
导
者
决
定
了
团
队
的
一
切
!
领导者的思维决定团队的思维
领头人的速度决定队伍的速度
(火车跑的快,全靠车头带)
领导改变则团队改变
领导者的风格决定团队的风格
领导进步则团队进步
一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢?
一头狮子领导的一群绵羊可以
打败一头绵羊领导的一群狮子
故而,拿破仑说:
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LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 21 —
1.4.3 领导者的层级
老子说:“太上,不知有之;其次,亲而誉之;其
次,畏之;其次,侮之。信不足焉,有不信焉。悠兮,
其贵言,功成事遂,百姓皆谓:我自然”。
最好的领导者(或统治者),人们并不知道他的存
在;其次的领导者,人们亲近他并且称赞他;再次的领
导者,人们畏惧他;更次的领导者,人们轻蔑他。领导
者的诚信不足,人们才不相信他,最好的领导者是多么
悠闲。他很少发号施令,事情办成功了,老百姓说“我
们本来就是这样的。”几千年前的古人,居然有这样的
境界,真是让人叹为观止!
老子的领导观
翻译成白话文就是
老 子
LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 22 —
最卓越的领导者
次一级的领导人
第三级的领导人
最低级的领导人
在这里,老子将领导人分为四个层级:
无为而治,低调,深居简出,下属似乎感觉不到他的存在,但一切却能
有序运作,即是说,下属在没有领导的时候,仍能正常的工作。
以身作则,带头表率,亲自处理相关事宜,鞠躬尽瘁,任劳任怨,以道
德教化下属,以恩典施与下属,部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。
强调按规则办事,通过行政权力等手段控制约束人们的行为,所以大家
都很怕他,弄得组织成员人人心惊、个个胆颤,空气十分紧张。
往往不讲诚信,却善于耍弄权术,欺上瞒下,人们互相对掐、彼此内耗,
最后导致纠纷冲突不断,搞得组织环境乌烟瘴气。
LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 23 —
最卓越与最低级的领导人的根本差别何在?老子认为关键在诚信、在境界,如果能够尊重人们,
不轻易发号施令,取信于人,使他们各安其生,领导者就可以悠闲自得,做起事来功到自然成,组织运作
起来一切自然顺畅。
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第二章 领导力
• 领导力的定义
• 领导力的组成
• 领导力的提升
LOGO 第二章 领导力 — 25 —
领导者不是天生的,我们可
能因为学历高、资格老而升任,
也可能因为优越的技术水准,出
色的业务能力升任。
升任后,领导者不再是技术
顾问,也不能靠自己的能力条件
独善其身,而必须扮演领导者的
角色。换句话说,担任领导的原
因并不能保证其胜任领导的职务
与工作,而实在是另有一套学问
与功夫。
LOGO 第二章 领导力 — 26 —
这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导
后,不能适应角色及任务的原因。
故而,要成为一个真正称职的领导者,就要不断
学习做领导者的技能,即学习领导力。21世纪是群策
群力、集思广益的时代,对领导者而言,如何成功领
导、达成目标,并让部属、追随者情愿留在身边效力,
难度更胜以往。
彼得原理讲,“在各种组织中,由于习惯于对在
某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是
趋向于晋升到其不称职的地位。”
【彼得原理】
LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 — 27 —
领导者是带头表率的人,是领路牵头的人,但
是,如果领导走在前面,而后面没有人跟上怎么办?
那么怎样才能确保别人跟上自己?这就是领导者的领
导能力问题。
领导能力简称领导力,是号令组织成员行动与
全力以赴的技能,是能够让别人心甘情愿地完成目标
的能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任
何人都可以使用领导力,只要你能对其发生影响,你
就可能是领导。
所以,真正的领导力应由获得追随者的能力来
衡量,自认为是领导者而又没有追随者的人,只是
在散步。
德鲁克说,“发现一个领导者
最有效的办法是,看其是否有心
甘情愿的追随者”。
LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 28 —
2.2.1 领导力的实质就是影响力
哈罗德•孔茨
美国管理学家
• 领导力是一种影响力,领导即是一种影响过程,是影
响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的
艺术或过程。
蒂芬•柯维
美国领导学家
布衣公子
草根知识分享者
• 现代领导者的才能就是其影响力,真正的领导者是能
够影响别人,使别人追随自己的人物。
• 结合前面领导力的定义,我们发现,领导力实质就是
领导者的影响力,即领导者拥有影响被领导者的能力
或力量。
名家观点
LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 29 —
2.2.2 影响力的三大组成部分
您的标题
职位
权力
威信
激励
能力
组织所赋予的职位权力,包含法定权(职
位所赋予的法定权力)、惩罚权和奖赏权。
可理解为是威望+信誉,威望即专业特长
和成功经历,信誉即品德修养的核心体现。
领导者的激励能力,即激发人的内在动机,
调动人的积极性。这是领导力的关键所在。
领导者的威信也或者称为非职位权力,包含
领导者的品德修养(尤其是信誉)、知识技能
(或称专家权、专长权)、实际业绩(或成功经
历或资历)和个性魅力(宽容、豁达、自信和谦
虚等)。
LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 —
2.3.1 从权利要素进行分析 从权利要素进行分析,就是要:1)不滥用权利;2)善于授权。
① 不滥用权利 美国管理顾问肯尼斯.布朗夏尔说,“卓越的领导能力关键在于
影响他人的能力,而不是职位所赋予的权力”。
权力是有限的,而影响力是无穷的。领导不是统治,也
不是压制,更不是飞扬跋扈,而是一种凝聚人心的积极力量。
滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。
回归到“领导”的本意,领导就是要做好表率、带好头,
古代的皇帝还要御驾亲征呢!领导是在前面冲锋陷阵号召队员
“跟我上!”,而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我
上!”,这是领导之所以是领导的根本所在。
LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 31 —
2.3.1 从权利要素进行分析
② 要善于授权
鲁国的单父县缺少县长,国君请孔子推荐一个学生,孔
子推荐了巫马期,他上任后十分非常勤奋,披星戴月、废寝忘
食、兢兢业业工作了一年。结果,单父县大治!不过,巫马期
却因为劳累过度病倒了。此时,国君又来请孔子再推荐一个人。
于是,孔子推荐了另一个学生宓子贱。
子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到
了单父县,他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台,终日
鸣琴,身不下堂,日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。
一年下来单父县依然大治。后来,巫马期很想和子贱交流一下
工作心得,于是他找到了宓子贱。
【故事:两个不同的县长】
宓子贱
LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 —
2.3.1 从权利要素进行分析
② 要善于授权
两个人的谈话是从寒暄客套开始的,不过很快就进入了
正题。巫马期带着崇拜的眼神,羡慕地握着子贱的手说:“你
比我强,你有个好身体啊,前途无量!看来我要被自己的病耽
误了。”
子贱听完巫马期的话,摇摇头说:“我们的差别不在身
体,而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力,可是事业
那么大、事情那么多,个人力量毕竟有限,努力的结果只能是
勉强支撑,最终伤害自己的身体;而我用的方法是调动能人给
自己做工作,事业越大可调动的人就越多,调动的能人越多事
业就越大,于是工作越做越轻松。”
【故事:两个不同的县长】
从这个故事当中,我们可以直观地
看到懂得授权和不懂授权的区别。善于
授权,就是让下属能够独当一面、自主
地、创造性地干事,而不需要事必躬亲,
去通过集权控制或强制所有人按部就班
地执行命令。
LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 33 —
我们对授权的好处概况如下: 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。
有一个聪明的男孩,一次跟妈妈到杂货店买东西,店老板
看到孩子很可爱,就打开一盒糖果,让小男孩自己抓一把,但小
男孩却没动。老板认为男孩不好意思,就亲自抓了一把糖果放进
男孩的口袋。
回家后,妈妈好奇地问他:“你为什么不自己抓糖果而要
老板亲自给你抓?”小男孩回答道:“因为我的手比较小,老板
的手比较大,所以他拿的一定比我拿的多!”这是一个多么聪明
的孩子啊!他知道自己的能力有限,知道如何借助别人的力量来
实现自己的目的。
真正的领导人,不一定自己能力有多强,只要善于放权,就
能团结比自己更强的力量,从而提升自己的身价。相反许多能
力很强的人却因为过于完美主义,事必躬亲,认为什么人都不
如自己,最后只能做最好的骨干员工,成不了优秀的领导人。
LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 —
其二、授权可以使领导者分身有术,做更重要的事儿。
授权有利于领导者从日常事务中超脱出来,集中力量处理
更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己,事事插手。但是
一个人的精力又能有多少呢?诸葛亮事必躬亲,出师未捷身先死。
谁又能比诸葛亮高明多少?
诸葛亮
LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 —
其三、授权可以激励下属,培养下属。
其实培养下属最有成效的办法,是要让他们在实践中获得
足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为,则势必让
新人难以成长,能人不愿留下。
诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业
的精神,协助刘备匡复汉室,成就蜀国霸业,他的历史功勋是
有目共睹的。
然而,他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人
队伍,致使出现“蜀中无大将,廖化当先锋”的无奈局面。当
无人可用时,又不得不继续事必躬亲,从而形成了一个悲剧性
的恶性循环。
诸
葛
亮
LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 —
其四、授权可以提高效率,确保组织的灵活机动性。
“将在外,君命有所不受”实质上也是一种“授权”,这
种授权保证了前方将士能够灵活处理战况,抓住战机,确保战争
的胜利。而若无权不揽,则有事必废。著名的“印加效应”就是
一个过度集权的惨痛教训。
历史上,南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统
治者高度而严格的控制之下,即使小事亦要请示最高当局,致使
拥有20万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的168人分
谴队打败。
【印加效应】
领导者事必躬亲,看起来好像每天工作很多,很忙碌,其实
并不能产生更多的效益,反而会阻碍企业效率的提升。
LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 37 —
如何授权呢?我们的建议是:
放弃最无能的
属下
要容忍别人的小
错误
抓大放小,抓关
键节点
把握方向,推行目
标管理
LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 38 —
2.3.2 从威信要素进行分析
① 提升品德修养
领导无德,何以服众?只能被下属严重鄙
视!这里尤其是要注重领导者的信誉,“言必
行,行必果”。
② 提高专业技能
专业技能是威信的根本,领导无才,何以
驭众?古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超
者。有战斗力的领导才是最好的领导!
③ 创造实际业绩
实际业绩是威信的保证,百姓爱戴严肃而
有作为的领导,胜过爱戴懦弱无能的领导千百
倍,从古到今,皆是如此。
④ 修炼个人魅力
个性魅力是威信的补充,领导者的最高境
界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信
和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。
建立
威信
LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 39 —
2.3.3 从激励要素进行分析 从激励要素进行分析,就是要:善用激励艺术。
激励能力是领导者的核心能力,是成就最卓越领导者的关
键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目
标,而不是依托权力的压制。
二战时,苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。
当时德军势头凶猛,而苏军节节败退,苏军元帅在震怒之下,问
手下的军官怎样才能守得住?一个军官建议说,“对所有逃跑的
士兵格杀勿论,以此加强纪律”,但他的建议不被元帅认可。
【来自于电影中的故事情节】
这时,另一军官则说,“给他们希望,给他们勇气,激励
他们对祖国的爱,让他们相信最终会迎来胜利,所以我们要树立
一位英雄来激励他们”。建议得到采纳,苏军最终获得胜利。
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