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战略解码-年度经营计划滚动编制实力主讲：秦杨勇 管理咨询顾问（一） 课程背景

新的一年进行到年中或年末，我们离预期的战略愿景战略接近了多少？我们年度经营目标与计划又执行了多少？在新的年度经营目标与计划滚动编制中，我们应当如何审视过去并展望未来，以确保公司战略与内外部环境的匹配？年度经营计划与财务预算、绩效考核又是怎样的关系？年度经营计划与PBC/KPI/OKR之间的关系是什么？与年度经营计划相关的问题急需我们解决。

本课程系统地介绍了如何开展中长期战略与年度经营计划的滚动编制，与您探讨基于“方法+工具+模板+案例”的战略解码操作技巧。通过权威专家的科学制定和合理安排，对年度经营目标与计划的量化，帮助您制定更加切实有效的年度经营计划书，我们将与您探讨:  如何理解年度经营计划书的结构与描述要点？

 如何开展年度差距分析与市场洞察，滚动修订公司战略？

 如何运用战略地图将公司战略转化为年度的经营目标与计划？

 如何根据公司年度经营目标计划分解各单位、各部门的目标与指标？ 如何理解战略地图、OGSM、目标卡、PBC、OKR 等工具关系？

 如何实现年度经营目标与计划与财务预算的无缝隙链接？

 如何对年度经营目标计划的实施过程进行监督、评估与修订？

 如何编制月度或季度经济运行分析报告，召开经济运行分析会议？

 如何开展各单位、各部门绩效与能力评价，并有效激励经理人？

……

（二） 课程收益

 对企业战略解码的重新再认识与思考

 与管理咨询专家进行思想碰撞和交流

 学习了解企业从战略到执行的实践案例

 掌握战略地图在年度目标计划中的运用

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（三） 课程大纲

标准时间安排：12 小时、2 天

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第一部分 企业从战略到执行解决方案

互动：企业管理核心是什么

 企业为什么需要战略解码？

 战略、计划、预算、考核、监控的一致性

案例：华为公司 DSTE (Develop Strategy To Execution)

案例：华润集团 6S 战略管理体系

案例：长安汽车 CS15333 战略管理体系

 年度经营计划滚动编制的五大操作步骤

第一步 差距回顾与市场洞察

第二步 滚动修订多层级战略规划

第三步 编制年度业务目标与计划

第四步 链接预算，确定各单位/部门 PBC

第五步 年度监控、评估与审计

 年度经营计划滚动编制的输出成果——《年度业务计划书》主要结构案例：为何华为在 2017 年年报中明确提出要引入平衡计分卡，推动战略解码？2

第二部分 差距分析与市场洞察

 主要输出成果：《差距分析与市场洞察》

 业绩差距与机会差距分析

 年度宏观环境扫描分析

 年度产业环境扫描分析

 年度内部环境扫描分析

 综合分析与战略启示

案例：华为公司 BLM（Business Leadership Model）中市场洞察的5 看课堂练习：差距分析与环境扫描、战略启示

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第三部分 滚动修订战略规划（SP）

 主要输出成果：《企业战略规划报告》（年度滚动修订版）模板 滚动公司层面战略规划

公司使命、价值观与愿景；总体战略目标设定；业务组合战略规划；产业协同战略规划；编制关键战略举措与战略推进计划；战略实施保障措施

案例：华为公司的终极目标、战略目标与近期目标

案例：华润集团战略产产协同、产融协同与融融协同

 滚动修订业务层面战略规划

基本战略目标；业务增长路径识别；客户价值主张分析；关键战略举措、行动计划；战略实施保障措施

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第四部分 确定并分解年度经营目标与计划

 主要输出成果：《年度经营目标与计划》

 确定年度经营目标与计划的工具-战略地图、OGSM、方针管理、年度目标卡等 编制公司年度经营目标与计划

第一步 转化公司战略，开发战略地图；

第二步 确定公司年度的平衡计分卡（目标卡）；

第三步 编制公司年度的行动计划表。

 编制部门/下属单位的经营目标与计划

第一步 分解公司年度经营目标与计划；

第二步 进行部门OGSM策略分析；

第三步 编制部门/下属单位的OGSM表。

案例：山西M能源集团年度经营目标与计划分解

课堂练习3：转化公司战略，开发公司战略地图、平衡计分卡、行动计划表课堂练习4：分解公司年度经营目标与计划、编制部门/下属单位OGSM表5

第五部分 下达各单位/部门经理《业绩承诺书》

 年度经营目标计划与财务预算关系

1. 业务部门：收入预算、成本费用预算、投资预算

2. 管理部门：费用预算

3. 财务部门：企业损益预算、现金流量预算、资产负债预算

 年度经营计划与 PBC 关系

1. 各单位/各部门 PBC 设计操作步骤

1.1 单位或部门目标与指标分解

1.2 单位或部门职责推导指标

1.3 汇总指标与实操性检查

1.4 填写各单位或部门《指标解释表》（指标库）

1.5 设计指标权重，指标赋值，填写《绩效考核表》

 “方向+试错”的公司如何开展年度经营目标与计划管理

案例：华润电力 KPI 与 OKR 实践

案例：Google、华为、字节跳动、华润的 OKR 管理

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第六部分 年度经营计划执行监控、评估与审计

 主要输出成果：《执行监控、评估与审计》模板

 年度经营计划执行监控常规手段：回顾追踪、报告追踪、闭环追踪案例：长安汽车战略执行监控的常用手段

案例：华为公司战略执行监控的常用手段

 战略评估报告与会议一般结构

 战略审计的主要作用与内容

7 现场答疑

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（四） 讲师简介

秦杨勇 我国战略绩效管理专业领域最权威专家服务过法国阿克希龙、德国 EFD，在法国巴黎有多年工作与生活经历，拥有国际化视野。是我国企业管理咨询实践方向上的领军人物之一，在业内享有较高声誉，曾经受邀为国务院国资委干部培训中心、海口市国资委、国家会计学院（北京、上海、厦门）、北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学、复旦大学、上海交大的培训班学员提供专业培训拥有 23 年的管理咨询行业从业经历，管理咨询服务企业近百家，培训企业数千家。提出了“战略管理闭环”、“战略解码五步法”、“集团管控 4+X 总模型”、“战略绩效管理五步法”、“OKR 开发与应用六步法”等理论架构与实践步骤。

他也是目前较早推动中国企业战略绩效管理变革的咨询顾问之一。个人专著《战略解码-华为等公司战略落地的利器》、《战略绩效管理-案例·方法·工具》、《OKR 开发与应用六步法》、《平衡计分卡制胜方略》、《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《互联网+战略绩效管理》、《互联网+集团管控》《集团人力资源管控》、《薪酬设计七步法》等系列丛书由中国经济出版社等出版。

23 年管理咨询职业生涯中服务的典型管理咨询与内训客户如下（包括但不局限于）：大型国企客户 中石油集团总部、中国航空工业集团、中国储备粮总公司、中国兵器装备集团、中国航天科技集团、中国运载火箭技术研究院、国药控股股份有限公司、重庆长安汽车股份有限公司、上海宝冶集团、中国华电集团、华润电力股份、华润化工集团、上海电气集团、华润电力、山西潞安集团、内蒙古能源集团、中材科技股份有限公司

汽车/装备制造客户 重庆长安汽车股份、一汽轿车股份有限公司、一汽解放青岛汽车厂、一汽模具公司、一汽特种车、一汽富晟、广汽丰田、上汽集团赛科利模具、悦达起亚、奇瑞汽车、江铃汽车、江淮汽车、苏美达集团、东风乘用车事业部、宇通客车、陕汽重工、徐工重型机械、潍柴动力、山推股份、山重建机、中国兵器装备、上海电气集团、美国康明斯发动机、帅康电器、安德控股、万向集团、中船重工、正泰电气、EFD 中国、阿克希龙-舜华、纽威阀门、中发电气、上海置信电气、美卓造纸、紫江集团、海哲伦科技、天奇股份、泰科源科技、宇视科技、新奥燃气、歌尔声学、艾比森电子、杰瑞装备、常松彩钢板、欧伏电气、冰轮集团

能源化工行业客户 中石油集团、中石油大庆油田、华电集团、华润电力、山西潞安集团、内蒙古能源集团、中国电建海外投资、五凌电力、神华津煤、深圳能源集团、山东能源集团、恒力股份、ASK石油、苏钢集团、心连心化工集团、比亚迪电池事业部、邦凯新能源、阳光电源、天威保变、英利能源、华友钴、新奥燃气、中天环保、欧洲老虎涂料、先达农化

建筑地产行业客户 青岛建设集团、宝冶建设集团、卧龙地产、安徽静安集团、中航规划设计院、常州城建集团、乌兰察布建设、浙江兴土桥梁、嘉峪关市政公司、置信地产银川省公司、世源科技工程有限公司、东奥建设集团、天地钢结构、郑州黄河大观

物流运输行业客户 长安民生（上海）供应链有限公司、飞力达物流、风神物流有限公司、美宜佳华雪物流、美宜佳彩运物流、国科恒泰、一汽物流、上海展志集团

医药行业客户 国药控股股份、九州通医药集团、华润医药、民生药业、珍宝岛药业股份、绍兴振德医疗器械、四川梓橦宫药业、诺禾致源、中翰盛泰

零售食品行业客户 美宜佳便利连锁、SPAR 嘉荣超市、大连三寰、周黑鸭、周麻婆餐饮连锁、梓橦宫

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大药房、金龙鱼、重庆涪陵榨菜集团

金融行业客户 中国人保 PICC 财险总部、PICC 四川省公司、新华保险、中国建银投资、中国建设银行吉林分行、工商银行江苏省分行、交通银行金融培训学院、江苏长江商业银行、上海农商银行、中国人民银行上海清算所等。

互联网企业 阿里巴巴、京东、字节跳动、SIE 软件、中冶赛迪信息科技、途牛网、松鼠AI智能、掌通家园、冻品云、AIA 东晟、乂学在线教育、悠贝阅读教育、众能联合、红花朵朵网络、KaDa 故事、易太 OTO、深圳微播信息技术、格知智能硬件等。

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