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医院运营管理 2023年10月01期
总第024期
医院运营管理杂志社 出版发⾏
创刊周年 盛赞中华
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医院运营管理杂志20231001期总第024期PDF
刊首寄语 奋进新时代 同心创未来 ⿎乐⻬鸣颂国庆，莺燕欢歌盛世兴。 在举国欢腾共庆祖国74华诞的喜庆⽇⼦⾥，《医院运营管理》杂志在蹒跚学步中，迎来了她的⼀周岁⽣⽇。值此创刊⼀周年之际，谨代表《医院运营管理》编辑部全体采编⼈员，向始终关⼼和⼤⼒⽀持期刊成⻓进步的各界⼈⼠和朋友们，致以崇⾼的敬意和衷⼼的感谢！ ⼀年来，《医院运营管理》始终以习近平新时代中国特⾊社会主义思想为指导，全⾯学习宣传贯彻党的⼆⼗⼤精神，牢记⼈⺠⾄上、⽣命⾄上理念，增强“四个意识”，坚定“四个⾃信”，做到“两个维护”，为加强医院党的建设，促进医院⾼质量发展，增强⼈⺠群众获得感，实现健康中国战略，为实现中国式现代化奋⼒前⾏。 ⼀年来，《医院运营管理》秉持“权威、专业、接地、深度、前瞻”的办刊宗旨，⽴⾜⾼地、聚焦前沿，学术性与实务性并重，现实性与创新性并举，⽴新说、创新作，编辑润饰成华章；巧定位、抓特⾊，纵论业财融合计；传真经、送良策，为医院运管出智谋；勤耕耘、善经略，讲好发展新故事。 ⼀年来，《医院运营管理》伴随着医药卫⽣体制改⾰的步伐与医院⾼质量发展的主旋律，与时俱进，踔厉奋发；不断聚焦医院运营管理主题，敏...
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文本内容
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三医智酷 志在三医
智为三医 健康中国
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刊
首
寄
语 奋进新时代 同心创未来
⿎乐⻬鸣颂国庆，莺燕欢歌盛世兴。
在举国欢腾共庆祖国74华诞的喜庆⽇⼦⾥，《医院运营
管理》杂志在蹒跚学步中，迎来了她的⼀周岁⽣⽇。值此创
刊⼀周年之际，谨代表《医院运营管理》编辑部全体采编⼈
员，向始终关⼼和⼤⼒⽀持期刊成⻓进步的各界⼈⼠和朋友
们，致以崇⾼的敬意和衷⼼的感谢！
⼀年来，《医院运营管理》始终以习近平新时代中国特
⾊社会主义思想为指导，全⾯学习宣传贯彻党的⼆⼗⼤精
神，牢记⼈⺠⾄上、⽣命⾄上理念，增强“四个意识”，坚
定“四个⾃信”，做到“两个维护”，为加强医院党的建
设，促进医院⾼质量发展，增强⼈⺠群众获得感，实现健康
中国战略，为实现中国式现代化奋⼒前⾏。
⼀年来，《医院运营管理》秉持“权威、专业、接地、
深度、前瞻”的办刊宗旨，⽴⾜⾼地、聚焦前沿，学术性与
实务性并重，现实性与创新性并举，⽴新说、创新作，编辑
润饰成华章；巧定位、抓特⾊，纵论业财融合计；传真经、
送良策，为医院运管出智谋；勤耕耘、善经略，讲好发展新
故事。
⼀年来，《医院运营管理》伴随着医药卫⽣体制改⾰的
步伐与医院⾼质量发展的主旋律，与时俱进，踔厉奋发；不
断聚焦医院运营管理主题，敏锐观察医院发展的潮起潮落，
勤勉追逐医疗⾏业的热点动向，与医院⾼质量发展共进退，
将全国医院建设的先进运营经验、⾼效管理⽅法、⼈⽂建设
理念等经典作法，精准地推送给不同需求的医院管理者，⼒
求与读者共振，与医管共进，引领医院运营管理发展。
⼀年来，《医院运营管理》犹如⼀棵刚刚钻出地⾯的⼩
草，以稚嫩之躯经历着⻛⾬，倔强着执着地向上成⻓着。在
编辑部全体同仁的⾟勤耕耘和⼴⼤作者读者的⼤⼒⽀持下，
经历了⼀个四季轮回和⻛⾬洗礼，正在不断的成⻓，⾛向成
熟。
杂志为半⽉刊，根据医院运营管理需求，确定或更换主
题，学术视⻆不断拓宽，读者群⼤幅增加，阅读量不断提
升，影响⼒不断扩⼤，稿源量⼤幅增加。
电⼦期刊是个新⽣事物。⽬前，《医院运营管理》已经
成为卫⽣健康领域为数不多的、办得较好的医院运营管理类
电⼦期刊，赢得了卫⽣健康界越来越多⼈的喜爱，成为医院
管理者和⼴⼤医务⼯作者值得信赖的良师益友。
今天，《医院运营管理》刚刚创刊⼀周年，还需要不断
的学习成⻓，需要⾬露的浇灌和阳光的滋润。衷⼼希望卫⽣
健康领域和社会各界的专家学者及⼴⼤医务⼈员等多提意⻅
建议，给予更多呵护，以便为医院运营管理做更多⼯作和贡
献。
站在新起点，开启新征程。我们将坚守初⼼，严谨治
学，办出特⾊，踔厉奋发，努⼒探索中国式医院管理的精
髓，进⼀步将期刊打造成医院管理者的参谋助⼿，为推进医
院⾼质量运营管理和⾼质量发展，擘画中国式医院管理新蓝
图。
医院运营管理杂志主编 魏⼦柠
2023年9⽉28⽇
03
创刊周年 主编寄语
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05
《医院运营管理》电⼦杂志
2023年10⽉01期总第024期
【内部资料】
地址北京市朝阳区东四环中路82号
商务合作13121863995/19910218199
⽹址https://www.chyyyygl.com/
主编：魏⼦柠
编辑部主任：路 航
编辑部副主任：张平
顾问：（按姓⽒笔画排序）
尹亚鹏⽜培勤
王健康 任俐
袁钟李学进
李峰刘焕⻰
吉增良 张进
沈汉斌赵晓东
骆雷鸣
美术编辑：万彩魏云逸
责任编辑：张海鹏王松茂
采编主任：魏健君
主办单位医改界医院管理标准研究中⼼
出版单位医改界传媒
创刊时间2022年10⽉
编辑委员会
⼴告热线：13121863995
【医院运营管理】
2023年10⽉01期总第024期
P03：主编寄语
P03/魏⼦柠：奋进新时代 同⼼创未来
声明：所刊载内容及图⽚仅⽤于学习交
流，知识产权为相关权利⼈所有或持有，
⽂中出现的采访数据均由受访者提供并确
认。除⾮⽆法确认，⼩编都会标明作者或
出处。如有侵权烦请告知 ，⽴即删除替
换。
P07：领导题词
CONTENTS
P07/创刊周年领导专家题词寄语
P15：运营管理
权威 专业 深度 前瞻 接地
P13：党建引领
P13/党建引领公⽴医院⾼质量发展的思考
P15/公⽴医院运营管理问题分析与对策
P18：业财融合
P18/完善公⽴医院业财融合的⼏点思考
P20：科室建设
P20/加强医院科室构建的途径与意义
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06
目
录
中
CONTENTS
国
医
院
运
营
管
理
杂
志
中
国
医
院
运
营
管
理
杂
志
中
国
医
院
运
营
管
理
杂
志
P29/国考显⽰⼆级医院与三级医院有差距
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P33/医改界传媒云学院10⽉份课程安排
P29：国考观察
P31/⺠营医院运营管理难点及策略研究
P31：院⻓课堂
P26/医保DRG/DIP付费下医院运营管理策略
P26：聚焦DRG/DIP
P33：培训预告
P24：智慧医院
P21/公⽴医院精细化运营管理模式探究
P21：精细化管理
P24/智慧医院管理背景下的信息化建设研究
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医院运营管理
07
（排名不分先后）
创刊周年领导专家寄语
1.管理是永恒的主题，健康是永恒的追求。希望《医院运⾏管理》再
接再厉，推动全⾏业坚持公益性⽅向，坚持⾼质量发展，调动⼴⼤医务⼈
员主⼈翁精神，弘扬中华优秀管理⽂化，将先进制度、先进技术、先进⽂
化和先进管理相融合，为⼈⺠健康再⽴新功。
——江 宇国务院发展研究中⼼研究员
北京卫⽣经济学会会⻓
2.创刊⼀周年，助⼒新发展。整装再出发，奋⽃谱新篇！
——杨洪伟原国家卫计委卫⽣发展研究中⼼副主任
雄安新区卫⽣⼈才协会会⻓
3.医疗质量是医院的精，优质服务是医院的神，科学管理是医院的
⽓。希望《医院运营管理》杂志成为医院的良师益友！
——陈珞咖中国⺠间中医医药研究开发协会会⻓
国家开放⼤学⽣命健康学院院⻓
4.虚⼼向国外学习优秀医院管理思想和⽅法，勇于总结和探索中国式
医院管理思想、体系和经验。
——袁 钟北京协和医学院教授
中国医师协会医学⼈⽂专委会常务副主委、总⼲事
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08
医院运营管理
河北省保定市第⼀中⼼医院护理⼈员重温南丁格尔誓⾔
乘⻛破浪 奋勇直前
1.⽴⾜新起点，再谱新篇章，祝《医院运营管理》杂志越办越好！
——韩 宇医院管理论坛报社社⻓
2.坚持正确办刊⽅向，突出医院运营管理，深化三医联动改⾰，实
施健康中国战略，为实现中国式现代化和中华⺠族伟⼤复兴提供坚强
健康⽀撑。
——詹积富福建省医保局⾸任局⻓
原三明市⼈⼤常委会主任
3.在新时期、新趋势、新模式下，中国医院管理⾯临很多新问题、
新挑战，祺《医院运营管理》守正不桡，创新不断，为中国医院⾼质
量发展探索、开路，成为医改的实践者和医院管理⽂化挖掘者和传播
者。
——廖新波 原⼴东省卫⽣厅副厅⻓
4.宣传政策，推⼴经验，共同为医院⾼质量运营管理和⾼质量发展
出⼒献策！
——尹爱东原河北省卫⽣健康委副主任
河北省医院管理学会会⻓
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医院运营管理
河北省保定市第⼀中⼼医院护理⼈员重温南丁格尔誓⾔
1.祝贺《医院运营管理》杂志创刊⼀周年，祝愿办刊百尺竿头，再
谱新篇。
——冯鲜桃 内蒙古医院协会秘书⻓
2.祝福《医院运营管理》杂志周岁⽣⽇快乐！感谢杂志社全体同仁
⼀年来，坚持不懈地为医院管理者提供⽅法、⼯具、策略，成为医院
管理者和医务⼯作者的良师益友和医院运营管理的得⼒助⼿。衷⼼祝
愿《医院运营管理》明天更美好！
—— 李学进深圳市医院协会执⾏会⻓兼秘书⻓
3.热烈祝贺《医院运营管理》杂志创刊⼀周年！希望不忘初⼼，牢
记使命，坚持以提⾼⼈⺠健康⽔平为中⼼，聚焦医院运营管理中的难
点、痛点、堵点精准发⼒，努⼒成为推动医院⾼质量发展的“智慧
库”、⾏业发展的“数据库”、公众健康咨询的“知识库”。
——许钢柱 原河北省卫⽣健康委副主任
河北省卫⽣健康管理学会会⻓
4.在公⽴医院迈向⾼质量发展的新征程中，《医院运营管理》电⼦
杂志应时⽽⽣。值此创刊⼀年之际，衷⼼祝愿这棵“新苗”勇⽴医改
潮头、茁壮成⻓，在医界的影响⼒与⽇俱增。
——胡仁崇湖北省医院协会副会⻓兼秘书⻓
与时俱进 继往开来
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医院运营管理
全国中医中药中国⾏⼤型义诊活动⾛进涞源
河北省保定市第⼀中⼼医院护理⼈员重温南丁格尔誓⾔
办出特⾊ 办出质量
1.祝贺《医院运营管理》杂志周岁⽣⽇，愿贵刊勇⽴潮头再出发，
做⼴⼤医院管理者的良师益友。
——张永⺠浙江省义乌市医学会会⻓
2.感谢《医院运营管理》杂志⼀年来，坚持不懈地为医院管理者
提供⽅法、⼯具、策略，成为了医院管理者和医务⼯作者的良师益友
和医院运营管理的得⼒助⼿。希望继续不忘初⼼，踔厉奋发，把杂志
办得越来越好。
——⽥⽴启 ⻘岛⼤学医院管理研究所常务副所⻓
⻘岛⼤学附属医院总会计师
3.希望《医院运营管理》进⼀步紧跟医改前沿，拓展内容⼴度，挖
掘实践深度，努⼒实践与探索中国式医院运营管理，打造成记录医院
⾼质量发展⾜迹的重要阵地。
——张丽华 武汉⼤学中南医院规划运⾏部部⻓
4.《医院运营管理》承载着⼀份责任和使命，来到我们⾝边。她以
宽阔的视野、精准的洞察、丰富的内涵、时代的⽂⻛，服务医院财务
管理和医院运营管理，赢得了更多读者的信赖。值此创刊⼀周年之
际，衷⼼希望《医院运营管理》越办越好！
——杨正云中⼭⼤学附属第三医院总会计师
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医院运营管理
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全国中医中药中国⾏⼤型义诊活动⾛进涞源
河北省保定市第⼀中⼼医院护理⼈员重温南丁格尔誓⾔
夜以继⽇ ⻛⾬⽆阻
1.倡导医院精细化运营管理理念，激发新效能助⼒医院⾼质量发
展。祝贺并祝愿《医院运营管理杂志》周诞欢欣开盛景，年轮荟萃⽟
帛章！
——陈志军上海交⼤医学院附属上海⼉童医学中⼼总会计师
2.希望《医院运营管理》杂志成为中国医院管理者的良师益友，为
医院运营管理的实践探索和理论研究提供⾼质量、开放式、创新型的
交流平台。
——徐卫国 原上海交⼤医学院附属新华医院院⻓
医院战略管理研究所所⻓
3.在数字化和智能化变⾰的时代背景下，《医院运营管理》杂志助
⼒医院⾼质量发展；在机遇和挑战并存，梦想与艰⾟同在的快速发展
中，《医院运营管理》杂志站在战略和业务的⼴⻆上，深度推出新知
识、新经验，成为医院拓展全新业务和运营的好帮⼿。祝《医院运营
管理》杂志越办越好。
——付国宏 新疆维吾尔⾃治区⼈⺠医院总会计师、规划财务部主任
4.医者的绿⽔⻘⼭就是医院的⾦⼭银⼭。医务⼈员要始终把患者
当亲⼈，把患者当先⽣，向⼈⺠学习，依靠⼈⺠⾏医办医。《医院运
营管理》要勇⽴潮头，弘扬主旋律，增加正能量，促进和引领医院发
展的正确⽅向。
——张晓军 遵化市⼈⺠医院党委书记
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医院运营管理
河北省保定市第⼀中⼼医院护理⼈员重温南丁格尔誓⾔
不忘初⼼ 再谱新篇
1.365天沉淀，365天发展，《医院运营管理》经历了⼀个四季轮回，希望以
周年为新起点，以推动医院运营管理为使命，把《医院运营管理》杂志办得更有温
度和情怀。
——陈 航 北京市世纪坛医院党委书记
2.医院要实现⾼质量发展，医院运营管理是灵魂。医者不是神⽽众⽣视之为
神，良医可以济世；医院管理者应该通过科学、精准、⾼效的运营管理塑造更多的
良医。《医院运营管理》杂志以其知识性、专业性、实⽤性深刻地影响和转变着医
院管理者的⾏为，必将在新时代的⼤变⾰中发挥更重要的作⽤。
——⻩建强 原云南省⽼年病医院院⻓
3.⽬前⼤多数医院管理者是从临床专家选拔出来的，他们绝⼤多数都是某个专
业领域的带头⼈，但他们中⼤多数没有系统的学习过医院管理，特别是医院运营管
理，所以多数都是依靠传统经验进⾏管理。《医院运营管理》杂志的诞⽣，给了医
院管理者⼀个学习交流的平台，将有效促使他们把管理知识、管理⽅法、管理⼿段
与医院业务有机整合统⼀，进⼀步促进医院管理的现代化、科学化、规范化。
——⻩ 萍 昭通市第⼆⼈⺠医院院⻓
4.《医院运营管理》杂志助推医院⾼质量发展，希望以创刊⼀周年为新的起
点，办出⾃⼰的⻛格，越办越好！
——吉增良 邢台市第九医院院⻓
5.紧跟时代脉搏，助⼒医院发展。以管理为基⽯，以发展为导向，以质量为准
绳，以⼈⺠健康为⽬标，《医院运营管理》应时⽽⽣，适时⽽动。愿这本有情怀的
杂志，不忘初⼼，继往开来，做好医院发展的交流平台，成就跨越地域、志于医疗
事业的各界朋友们的良师益友。
——杨洪华铁⼒市医共体中⼼医院院⻓
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医院运营管理
习近平总书记在⼆⼗⼤报告中强调指出：“全⾯建设社会
主义现代化国家、全⾯推进中华⺠族伟⼤复兴，关键在党。”
推进公⽴医院⾼质量发展离不开党的全⾯领导。我们要深刻领
悟习近平总书记的重要讲话精神，坚持和加强党建引领，把党
的领导落实到推进公⽴医院新体系、新趋势、新效能、新动
⼒、新⽂化建设的全过程各⽅⾯各环节，凝聚起促进公⽴医院
⾼质量发展的⼒量和共识。下⾯，结合⼯作实际，就如何加强
公⽴医院党建⼯作，合⼒共筑“推动公⽴医院⾼质量发展履职
尽责共同体”思考如下。
（三）办好“专题宣讲课堂”。通过院党委率先学习宣
讲、各党⽀部集中学习宣讲，有计划、分专题、分层次组织党
员⼲部和医院员⼯开展学讲话、学理论、学知识宣讲活动，当
前尤其要注重学习宣讲党的⼆⼗⼤精神。院党委书记带头讲党
课，各党⽀部书记结合⼯作实际专题讲党课，党员结合亲⾝经
历作专题辅导、结合医院业务作专题宣讲，邀请有关专家学者
作专题辅导等等，推动学习培训层层深⼊、步步递进。
（四）办好“研讨互动课堂”。采取参与式、互动式的学
习⽅式，分层次、分阶段、分主题开展研讨交流活动。研讨交
流中，党员带头把⾃⼰和⼯作摆进去，围绕奉贤新院区建设，
如何实现两院⼀体化管理等，充分落实“全⼼全意为妇⼥⼉童
服务”的宗旨，有效开展“实验性、⽰范性、加强科学研究”
的办院⽅针，为科室、医院⾼质量发展履职尽责、贡献⼒量进
⾏学习研讨，分享交流学习⼼得。通过研讨交流互动活动进⼀
步促进全体党员职⼯读原⽂、学原著、悟原理，做到学深悟
透、融会贯通、真信笃⾏。
（五）办好“观展流动课堂”。组织党员、团员、⼊党积
极分⼦等⾛进“⼀⼤、⼆⼤”会址、宋庆龄故居等圣地传承红
⾊基因，⾛进奉贤新城等重点⼯程感受时代脉动，⾛进⾰命⽼
区纪念馆进⾏实地观摩学习，组织观看专题教育⽚等，在情景
交融中受到教育和精神洗礼。举办书画展、摄影展、成果展
等，抒发医院⼈对党的⽆限忠诚、对祖国和家乡的真挚热爱、
对⼈⺠的深厚情怀。
⼆、创新活动载体，进⼀步筑牢思想根基。如创新开展主
题党⽇活动。以党⽀部为单位开展“学院史、忆初⼼、传薪
⽕、再奋进”“⾛进新城重点⼯程看希望”“⾛进圣地看历
史”“传承红⾊基因，坚定理想信念”等系列的主题党⽇活
动，进⼀步坚定理想信念。创新开展“党员⼤讲堂”活动。通
过“党员⼤讲堂”将中央和市委的决策部署、会议精神及时传
递给全院职⼯。让“党员⼤讲堂”成为党的创新理论的报告
厅、党委政府决策的直通⻋、全院统⼀思想的议政会。
思想是⾏动的先导，认识是⾏动的动⼒。强化党建引领作
⽤，必须把加强党的政治建设和思想建设贯穿⼯作全过程，努
⼒筑牢思想根基，积极创新思维、搭建平台，着⼒发挥党员模
范带头作⽤，激发医院全体⼲部职⼯的⼯作热情，合⼒共筑
“履职尽责共同体”的思想基础。
⼀、采取“2+3”模式，进⼀步强化思想武装。即坚持把
学习作为加强思想政治引领、增进思想共识、提升履职能⼒、
提⾼履职质量的重要法宝，可通过开设“2个园地”、办好
“3个课堂”，促进学习教育，提升学习实效。
（⼀）开设“线上”学习教育园地。注重发挥⽹络和新媒
体的“线上”优势，充分利⽤“学习强国”等学习平台的同
时，在医院微信公众号推出“学习教育园地”，有效职⼯⽤⼿
机随时随地学理论知识、交流⼼得体会，提⾼学习效率。
（⼆）开设“线下”学习教育园地。注重学习阵地建设，
营造“处处能学习，时时受教育”的学习宣传氛围，如，建⽴
党员活动室，在党员活动室开设学习教育专属园地，为党员深
⼊学习理论知识提供资源、场所，营造浓郁的学习氛围。也可
开设电⼦学习园地，精选习近平总书记⾦句等，分期在电⼦显
⽰屏循环播出，使党员在驻⾜观看中铭记，在潜移默化中感
悟。
13
⽂：中国福利会国际和平妇幼保健院 孙⽂⼴
思考之⼀
推进“凝⼼铸魂”⼯程，解决好“思”的问题
思考之⼆
实施“组织推动”⼯程，解决好“⼒”的问题
我们要深刻领悟习近平总书记的重要讲话精神，坚持和加强党建引领，把党的领导落实到推进公⽴医院新体
系、新趋势、新效能、新动⼒、新⽂化建设的全过程各⽅⾯各环节，凝聚起促进公⽴医院⾼质量发展的⼒量
和共识
党建引领公⽴医院⾼质量发展的思考
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14
医院运营管理
全⾯加强组织体系建设，不断优化⼯作组织格局，积极完善医院
各级组织功能，严格党内政治⽣活，进⼀步激发医院各级组织构
筑“履职尽责共同体”的推动⼒。
⼀是切实加强党的领导。充分发挥院党委把⽅向、管⼤局、
作决策、促改⾰、保落实的核⼼作⽤。在对党委委员进⾏业务分
⼯的同时，对党建⼯作也相应作具体分⼯，推动党建与业务同部
署、同推进、同考核，实现双融合、两促进、共提⾼。
⼆是切实加强组织建设。遵循“⽀部建在连上”原则，优化
组织设置，实施科室党组织应建尽建⾏动。推进党⽀部标准化规
范化建设，选优配强党⽀部党务⼲部。通过层层建⽴抓落实的党
建⼯作体系，把党员⼲部组织起来，形成推进医院⾼质量发展的
“带动⼒量”和“头雁效应”。
三是切实加强党内政治⽣活。坚持从医院⼯作实际出发加强
党内政治⽣活，不断增强医院党组织的战⽃⼒和凝聚⼒。把坚定
理想信念作为党内政治⽣活的⾸要任务。坚持把习近平新时代中
国特⾊社会主义思想作为必修课、常修课，着⼒在学深悟透作实
上下功夫。通过理论学习补⾜精神之钙、锤炼党性筑牢信仰之
基，不断提⾼政治判断⼒、政治领悟⼒、政治执⾏⼒。认真贯彻
执⾏⺠主集中制原则。落实党委领导下的院⻓负责制,不断完善党
委会议事规则,不断提升决策的科学化⽔平。认真开好⺠主⽣活会
和组织⽣活会。坚持谈⼼谈话制度，坚持⼴泛征求意⻅建议，坚
持利⽤好批评和⾃我批评这个武器。不断提⾼领导班⼦和党员⼲
部解决⾃⾝⽭盾和问题的能⼒,增强凝聚⼒、战⽃⼒和创新⼒。
（上接第17⻚）核算⽅式在未来会被⼈⼯智能取代。⾸先，建⽴
信息共享平台，各个部⻔可以将公共信息数据上传到医院的共享
平台，还可以随时查询各个时期、各个环节的数据信息，来满⾜
⾃⾝⼯作的需要。通过信息化的服务平台，将各部⻔之间的⼯作
紧密联系在⼀起，以此提⾼医院的核⼼竞争⼒与发展⽔平。其
次，增加信息化建设的资⾦投⼊，从医院的硬件与软件⽅⾯双管
⻬下，将医技操作、财务管理、物资采购等各系统服务软件有机
结合，并利⽤智能科技的⼿段，对数据资料进⾏全⽅⾯、多⻆度
的解读，解放⼈⼯劳动⼒，实现数据全程共享，提升公⽴医院内
部消息传递速度，满⾜业务管理与信息管理的双重需要。
(四)完善组织架构，落实管理职责
管理职能的有效发挥主要依靠组织结构的完整性。因此，公
⽴医院想要实现业财融合，就要完善组织构架，落实责任管理职
责。组织结构形式可以千变万化，但核⼼内容还是要服务于业财
管理。公⽴医院可以挑选综合素质⾼的专业⼈才组建专⻔的业财
管理部⻔，将业财管理⼯作独⽴出来，明确该部⻔成员的⾃⾝职
责与⼯作需要。业务部⻔也应该协助医院财务⼈员的⼯作，及时
提供相关数据，便于调整修正医院发展⽬标。
根据国务院办公厅“关于推动公⽴医院⾼质量发展的意⻅”
要求，突出问题导向，完善⼯作机制，加强责任传导，确保“履
职尽责共同体”的建设运⾏。
⼀是建⽴完善协同发展机制。围绕“党建+”模式，将党建
⼯作与医疗服务、教育教学、学科建设、科学研究、项⽬建设、
医院治理、⼈才培养等⼯作深度融合，以党建为纽带，构建医疗
业务、⽂化建设、统战⼯作、群团⼯作等协同发展新格局。促进
个⼈专业⽔平提升、学科建设发展，提⾼学科和医院整体竞争
⼒。
⼆是建⽴完善沟通协商机制。细化完善党委议事规则、院⻓
办公会议事规则；优化党委书记与院⻓、领导班⼦成员定期沟通
协商机制；形成院党委与院中层⼲部、院职⼯群众定期沟通交流
机制，凝⼼聚⼒促发展。
三是建⽴完善考核评价机制。坚持党管⼲部、党管⼈才原
则，健全⼲部培养制度，完善⼈才培养、使⽤和引进管理办法，
健全⼲部培养制度，完善考核评价体系，制定切实可⾏的⼈才培
养计划，建⽴医院领导班⼦成员联系服务⾼层次⼈才制度，探索
建⽴以医德、能⼒、业绩为重点的⼈才评价体系。
四是建⽴完善队伍建设机制。⼀⽅⾯，做好发展党员和党员
教育管理⼯作，注重发展学科带头⼈、医疗专家、优秀⻘年医务
⼈员⼊党；另⼀⽅⾯，强化“五个带头”，即，党员要做到带头
遵章守纪、带头爱岗敬业、带头创新攻关、带头廉洁⾃律、带头
为⺠服务。
创新教育⽅式，主动适应新时代新要求，运⽤新媒体多种形
式，加强党员教育，充分发挥党员在推进公⽴医院⾼质量发展中
的先锋模范作⽤。 （完）
(五)注重复合型⼈才培养，提升⼯作专业度
⼈才团队的培养在很⼤程度上决定着公⽴医院的发展⽔平与
竞争能⼒。为了适应时代的进步，医院应该培养更多有能⼒、有
远⻅、有担当的综合型⼈才，加强对现有财务管理⼈员以及医疗
⼈员的专业能⼒培养。业财融合需要财务⼈员熟练掌握业务相关
流程、了解业务特点、理解业务需求，这就对现有财务从业⼈员
的综合能⼒提出了更⾼的要求。同时，不能忽视⼈才的培训⼯
作，公⽴医院可以从职员的职业道德素养、专业能⼒等⽅⾯进⾏
培训，定期对培训结果进⾏考核，结合标准规范的绩效考评指标
给予⼀定的奖罚，从⽽激发员⼯学习的热情与⼯作的积极性。
总之，⾝处疫情时代与医疗⾏业市场化改⾰的双重背景下，
公⽴医院所承担的责任较过往更加重⼤。因此，需要不断提升对
医疗服务财务⼯作的控制与管理能⼒，⽽业财融合具有促进业务
财务信息交流、提升⼯作效率、转变财务职能的能⼒，在公⽴医
院发展过程中⼤有可为。针对这种情况，各个医院应当端正态
度，将现有问题先总结后反思，改良对策，针对性开展优化措
施，如此才能保障医院业财融合⼯作的有序推进，推动医院⻓⾜
发展，更保障我国医疗卫⽣体系稳定运营。(完)
思考之三
开展“机制促动”⼯程，解决好“⾏”的问题
第15页
医院运营管理
15
随着我国社会经济发展与医药卫⽣体制改⾰的推进，公⽴医
院的运营管理问题逐步显现。尤其⾃新冠病毒疫情发⽣之后，公
⽴医院在传染病防控压⼒下，运营管理上出现⼀定程度的债务增
⻓、财政困难和⼈员流失等问题。这些问题不仅影响了医院发
展，有的甚⾄出现经营困难。公⽴医院作为保障⼈⺠健康的服务
主体，⾯对困难需要主动采取措施，才能实现⾼质量发展。本⽂
通过分析国内外优秀医院运营管理⽅法和模式，提出公⽴医院解
决运营管理问题的建议。
根据国家卫⽣健康委发布的部⻔预算，2021年公⽴医院卫⽣
健康⽀出预算数⽐2020年执⾏数减少近103亿元，下降72.92%；
⽽2022年公⽴医院卫⽣健康⽀出预算数较2021年执⾏数⼜减少近
6.6亿元，下降8.95%。预算说明中显⽰，减少的主要原因是不再
安排疫情防控等⼀次性⽀出和落实“过紧⽇⼦”要求，压减相关
经费，重点压减了公⽤经费和卫⽣健康管理事务等项⽬⽀出中涉
及的⾮急需和⾮刚性⽀出。这表明公⽴医院⽆法完全依赖政府拨
款，在其运⾏的各⽅⾯都需要更加精细化。
（⼀）医院债务⽔平提升
公⽴医院⾯临的⾸要问题为债务负担加重和资产负债率上
升。深析背后的原因：⼀⽅⾯，疫情期间各公⽴医院诊疗量呈现
下降趋势，加剧医院收⼊减少的情况；另⼀⽅⾯，防疫⼯作为医
院带来财政压⼒，医院需要负担⽇常运转、疫情防控能⼒建设、
核酸检测任务和防护物资等多种费⽤。在如此情况下，公⽴医院
为了维持正常运转，转⽽加⼤借债⼒度。疫情结束后，公⽴医院
仍要负担疫情期间的债务，依然受债务问题和资⾦问题的影
响。
公⽴医院作为保障国⺠⽣命健康安全、提供社会医疗卫⽣服
务的主体，债务问题会影响政府部⻔、医院供应商和患者等社会
各⽅的利益。政府不会放任公⽴医院资⾦缺⼝不断扩⼤，会向医
院投⼊财政补贴，会导致政府财政压⼒增加；医院为优先保证正
常运转，在资⾦不⾜的情况下容易出现拖⽋供应商货款的问题；
⽽公⽴医院为获得营收⼜可能会产⽣“过度医疗”的情况。
（⼆）医疗卫⽣⼈员压⼒与待遇不匹配
为满⾜社会需要，我国卫⽣⼈员总数呈现连年增⻓状态，但
⾃2020年以来，每年新增⻓的⼈数明显降低。这从侧⾯反映了医
院增⻓的⼯作需求与⽆法负担⼈员开⽀之间的⽭盾。在营收紧张
的情况下，部分医院采取了缩减医护⼈员奖⾦的⽅式来减少开
⽀，与此同时，医护⼈员要承担医疗、科研与社会疫情防控的任
务，⼯作量不减反增，导致医护⼯作者的职业责任与薪资待遇失
衡。
财政压⼒下难以保障医护⼈员的福利待遇，容易造成⼈才流
（⼀）债务情况
根据国家卫⽣健康委发布的《关于2020年度全国三级公⽴医
院绩效考核国家监测分析情况的通报》和《关于2020年度全国⼆
级公⽴医院绩效考核国家监测分析情况的通报》，2020年全国有
20个省份医疗盈余为负，占⽐62.5%，较2019年增加56.25%。全
国参与考核的三级和⼆级医院医疗盈余率分别较 2019年下降
3.60%和 2.73%。 同 时 ，根 据 《 中 国 卫 ⽣ 健 康 统 计 年 鉴
（2021）》统计数据，2020年公⽴医院总资产约3856亿元，总负
债约1764亿元，资产负债率约为45.75%。
（⼆）诊疗⼈次同⽐情况
根据国家卫⽣健康委统计信息中⼼公布的2020年1〜11⽉全
国医疗服务情况相关数据，新冠病毒疫情发⽣后全国医疗机构诊
疗⼈次普遍出现下降情况，同⽐下降 11.5%。其中，公⽴医院
2019年 1〜 11⽉诊疗⼈次数为 288948.5万，2020年同期下降为
251117.4万，同⽐下降13.1%，来院就诊⼈数明显减少。据国家
卫⽣健康委统计信息中⼼统计，2020年2⽉全国医疗卫⽣机构诊
疗⼈次同⽐下降近40%；与2019年同期相⽐，全国公⽴医院的诊
疗量下降47.5%，其中三级医院诊疗⼈次下降51.8%。
（三）卫⽣健康费⽤⽀出情况
国家卫⽣健康委发布的2018-2021年《我国卫⽣健康事业发
展统计公报》中全国卫⽣健康总费⽤⽀出情况显⽰，各⽅对卫⽣
健康的⽀出都有所增⻓。⾃2020年起，全国卫⽣总费⽤超70000
亿元，且呈现增⻓趋势。
（四）部⻔预算情况
⼀、公⽴医院运营管理现状 ⼆、公⽴医院运营管理问题与分析
来源：中国医院杂志 ⽀帅蔚 邓 勇
公⽴医院作为保障⼈⺠健康的服务主体，⾯对困难需要主动采取措施，才能实现⾼质量发展
公⽴医院运营管理问题分析与对策
第16页
医院运营管理
失。我国⼈才与患者集中流向三甲医院和⼤城市的情况不断增
加，⼀定程度上致使部分医院⼈才流失、诊疗质量下降，进⼀
步加剧了医疗资源不平衡，使部分医院的⽣存与发展更加艰
难。
（三）财政补贴不稳定，医院负担较重
财政拨款是医院除诊疗收⼊外另⼀主要获取资⾦的⽅式，
部分公⽴医院以财政补贴为⽣存发展的重要资⾦来源。表1数据
显⽰，政府卫⽣⽀出⼤量增加。2020年医院绩效考核通报中也
显⽰，2020年全国⼆级公⽴医院的财政拨款收⼊占总收⼊的⽐
例为22.02%，较2019年增加9.76%。但各地政府在疫情发⽣期
间为控制疫情⽽采取相关管控措施，财政收⼊紧张，疫情结束
后财政恢复需要时间，不能⽴即保证对公⽴医院的医疗补贴，
⼀定程度上加⼤了公⽴医院的经济负担。
（四）危机管理能⼒有待提升
1.危机情况对我国公⽴医院财务制度带来冲击。公⽴医院
原有的财务制度与资⾦流转模式⽆法⾼效应对如新冠病毒疫情
等⼤型危机情况，医院⽀出激增，致使财务陷⼊紧张状态。医
院的应急资源和捐赠物资的管理制度不够完善，导致物资分配
效率不够⾼。⾯对持续时间较⻓的危机情况，公⽴医院原有的
财务制度不能够适应“艰苦”的环境。另外，部分公⽴医院通
过挤占⾃⾝流动资⾦提供基建项⽬和设备购置所需资⾦，⽽⽇
常运营所需的资⾦则通过拖⽋供应商货款和借⼊银⾏短期贷款
维持。此种财务运⾏⽅式抗⻛险能⼒弱，危机下原本就脆弱的
资⾦平衡被打破，导致医院运营能⼒持续下降。
2.现有应急预算管理的可操作性有待加强。医院现有的应
急预算管理多基于正常时期的理论研究，⽽危机情况下会出现
较⼤的不确定性。因此，原有的应急预算管理⽅案难以做到及
时准确应对处理。
（⼀）强化医院运营分析能⼒，提⾼资源配置使⽤效益
1.医院强化运营分析能⼒以辅助制定出⾏之有效的政策。
医院通过分析收⼊结构变化了解医院收⼊的质量情况；通过分
析⽀出结构了解医院成本控制重点以及运营成本情况；通过⼀
些核⼼指标衡量医院的运营效益和质量变化情况，如医疗服务
收⼊、医疗服务收⼊占⽐、可⽀配收⼊等；测算医院及科室的
固定成本和变动成本，通过本量利分析确定医院整体以及科室
的盈亏平衡点；通过保本点分析，确定医院及科室的盈亏平衡
⽬标业务量；通过分析现⾦流⼊和流出情况，重点分析流出的
主要项⽬，及时观察医院现⾦流发展态势。医院的运营管理部
⻔可以建⽴科室运营助理专员机制，协助临床科室对科室运营
的效率和效益进⾏系统分析，调动科室积极性，提升科室职业
化管理能⼒和运营⽔平。另外，要做好应付账款及资本性⽀出
等现⾦流出项⽬的统筹管理，关注收⼊规模和结余情况。
2.公⽴医院要实⾏可⾏的成本管控，重点在于提⾼资源配
置使⽤效益。公⽴医院过往注重粗放式的规模性扩张，但效益
转化⽐有限。⾯对经济压⼒，医院需要通过精准判断，投⼊合
理资源，提⾼资源配置使⽤效益，以医院能够获得可持续发展
能⼒为⽬标，向⾼质量发展转变。⾸先，通过医院⼀体化数字
平台，对物资耗材进⾏科学的调配与发放。其次，根据实际情
况动态调整⼈员分配，减少⼈⼒⽅⾯的不必要开⽀。最后，严
格审配各项⽀出，拒绝不必要的医院建设和冲动性医疗设备购
买，严格把控医疗设备的事前采购论证和经济效益分析。
（⼆）充分利⽤⽹络信息平台，帮助医院有效“开源”
针对公⽴医院营收减少的困境，公⽴医院应抓住信息化的
时代抓⼿，充分利⽤⽹络信息平台的⾼效性、统筹性和便利
性，多渠道帮助医院“开源”。
1.建⽴信息化管理平台。信息化管理平台可以有效打破各
部⻔间信息壁垒，实现信息互通，从⽽提升医院整体运⾏管理
效率。信息化管理平台的⾼效性可以有效帮助医院在公共卫⽣
事件发⽣时统筹规划，第⼀时间作出合理决策。
2.发展远程医疗。⽆接触式服务不仅可以在疫情期间帮助
医院提升诊疗效率，还可以在常规诊疗中克服物理距离、提⾼
诊疗效率。利⽤互联⽹平台，发展远程医疗，专家在线为患者
提供⼀对⼀式的诊前咨询、诊后答疑和复诊开⽅等便捷⾼效的
就医服务，可有效突破时空限制，延伸服务半径，实现整体流
程及资源配置优化，创新医疗服务模式，促进优质医疗资源下
沉，增强群众的获得感，提升医院整体服务⽔平。
3.发展“互联⽹＋医保服务”。开展“互联⽹＋医保服
务”不仅可以帮助⻓期依赖药品的慢性病患者与肿瘤患者解决
“拿药难”的问题，更能帮助医院拓宽运营半径。北京市医疗
保障局出台政策，打通互联⽹复诊服务医保线上报销渠道，⽀
持定点医院开展互联⽹复诊服务。中国医学科学院⾩外医院针
对部分患者有复诊和开药的需求，推进在线复诊续⽅、医保报
销、外配处⽅的“⼀站式”服务，为其扩⼤运营服务半径起到
了⽀撑作⽤。采取 “互 联⽹复诊 ＋医 保报销 ＋外 配处⽅流
程”，既⽅便了患者拿药取药，⼜利⽤线上医保便捷的优势提
升了医院的诊疗效率。
（三）借鉴“三明模式”，破除医保困局
各地⽬前纷纷开始推动医保基⾦与企业直接结算。这⼀举
措本意是为解决医保、医院、药企的“三⻆债务”问题。但事
实上，医保资⾦不仅⽤于患者治疗和⽤药，更是医院资⾦流转
的重要组成部分。除此之外，药品、耗材零加成也⼀定程度上
加⼤了医院的资⾦压⼒。
为解决这⼀问题，福建省的“三明模式”是⼀良好的学习
范本。此模式将医保、医疗、医药联动起来，以政府为改⾰重
点，整合医保资⾦，统筹规划。既不直接将医保资⾦跳过医院
⽀付给企业，让医院⾃⼰负担资⾦压⼒；也不将医保资⾦直接
给医院任其使⽤，可以有效解决拖⽋企业债款的问题。“三明
模式”下，部分资⾦直接⽤于⽀持医院的运⾏和⽀付医⽣的⼯
资，将公⽴医院从⾃负营收的压⼒中解放出来，回归治病救⼈
的公益性⽬的；将医保统⼀管理、合理分配，统筹规划下的医
院不会再出现拖⽋债款、为了营收过度医疗等问题。
三、解决公⽴医院运营管理存在问题的对策建议
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医院运营管理
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（五）加强管理创新，深化创新运营模式
1.抓住在公共卫⽣危机中暴露的运营管理问题，进⾏应急管
理制度创新。根据实际情况建⽴医院应急财务管理组织，可以借
鉴近年来提出的⽣态型组织，由前、中、后台组成架构。组建灵
活柔性执⾏具体任务的前台，即职能科室和临床科室；为前台提
供全⾯赋能服务的中台，即应急财务管理办公室；指明⻓期战略
⽅向与整体战略布局的后台，即应急管理委员会，形成⼀个实现
分⼯与协作有效平衡、提供全⾯有效赋能的应急财务管理⽹络。
此外，要加强医院应急物资的统筹管理，要做到对医院应急物资
单独监管，严格要求医院应急物资动态充⾜。
2.调整医院运营管理架构。⽬前，部分医院运营管理缺少整
体规划，管理机制不完善，管理流程不科学，管理⽅式不规范。
医院缺乏统⼀信息系统，业务和财务数据整合共享不⾜，管理会
计⼯具应⽤简单。针对这些问题，公⽴医院应当充分按照国家政
策⽂件精神进⾏改⾰建设，坚持公益性、整体性、融合性、成本
效率与适应性的有机统⼀。加强运营管理的组织建设，明确职能
与分⼯，做到专⼈专事专责。强化决策机制，健全分⼯机制，细
化落实机制，构建反馈机制，完善制度体系。针对运营管理⽅⾯
出现的问题，医院应明确重点任务，组织加⼤保障⼒度，做到真
改⾰、真落实、真解决。
公⽴医院的运营管理模式需要根据现实情况来寻求改变。学
习国内外优秀措施和经验，结合互联⽹优势，在管理模式和⽅法
⽅⾯实现创新，结合实际情况转型升级，将有助于推动公⽴医院
⾃⾝⾼质量发展。（参考⽂献略） （完）
员⼯的思想动态，及时消除员⼯的抵触情绪，以提⾼其⼯作积极
性，激发其⼯作激情。
搞好科室建设，达到科室有凝聚⼒和战⽃⼒，努⼒完成各项
⼯作任务，必须依靠技术进步，积极开展形式多样的科室合理化
建议和技术创新活动，树愿景、⽴标杆，开展创新型科室活动，
探索科室的新⽅法和思维，将传统的⼯作经验与现实中经验结合
起来，使科室建设始终处于最佳状态；同时也要加强科室政治素
质培养，认真落实“三个代表”重要思想、爱岗敬业，⼒争创建
⼀个和谐的新科室形象。
科室要引导职⼯树⽴以病⼈利益为本的服务理念，推⾏⼈性
化服务，倡导⽂明⽤语，加强医患沟通。以病⼈为中⼼，抓职⼯
的素质教育和⾏为举⽌，进⾏语⾔礼仪⾏为规范培训。同时管理
制度与防范措施要配套，让病⼈真切看到⼈性化服务措施，感受
到医院的⼈⽂关怀。构建相互信任的医患关系，需要双⽅的换位
思考，增进相互理解，构建和谐科室需要⼤家⼀起努⼒。（完）
（四）加强合作联营，推进医联体建设
合作联营是欧美社会中独⽴经营的医院为了对抗⼤型医院
集团，⾃发地联合起来，采⽤统⼀公认标志，执⾏统⼀市场营
销策略的运营模式。这种模式可以有效加强⼩医院的⾃保能
⼒，使其不被⼤医院虹吸。我国公⽴医院虽然不能够采取这种
基于资本的联合，但是可以借鉴这种医院间相互合作的⽅式。
医联体模式就是更加符合我国国情的措施，其并不要求医院成
为⼀个组织集团，⽽是通过因地制宜、分类指导，充分考虑医
疗卫⽣机构地域分布、功能定位、服务能⼒、业务关系、合作
意愿等因素，分区域、分层次地组建医联体。
医联体模式可以有效实现资源优化配置，缓解医疗资源不
平衡。在医联体模式下，各医院可以进⾏⼈员、技术、设备等
资源的共享，在社会中实现就医合理分级，从⽽避免医疗资源
的虚耗，既满⾜医院发展需求也⽅便患者就医。
另外，医联体模式下的公⽴医院不再盲⽬寻求“全⾯开
花”，⽽是“精准打击”，根据实际情况找准⾃⼰的发展定位
与⽅向。⽐如专科类医院可以进⼀步发展⾃⼰的强势科室，提
⾼医院在本专业领域的技术⽔平与知名度，进⽽吸引患者与资
源；中医医院可以加强对传统中医防治传染病等相关学科的建
设，积极宣传中医药的应⽤成果与特殊疗效，赢得患者信任，
拓展医院的医疗普及⾯。
医院在医联体模式下完善⾃⾝功能定位、建⽴⻓效发展机
制，从⽽优化医院的债务⻛险管理，有效避免医院陷⼊“债务
泥潭”。
（上接第18⻚）据，是⼈治⾛向法制的途径，只有落实各项规
章制度，严格执⾏规程，才能使⽣产过程⾏为规范化标准化。
专业技术培训要常抓不懈。在专业技术培训上，要正确处
理专业技术和医疗安全之间的辩证关系，技术熟练的程度直接
影响着医疗安全⼯作的进展与效果，这就要求科室经常开展技
术培训、技术⽐武等活动，提⾼科室成员业务素质，锻炼科室
⼈员应急处理能⼒，熟知常⻅危重病症的处理程序，随时做好
危重病症的应急预案。
科室管理做到以⼈定岗。根据员⼯的特⻓合理安排⼯作岗
位，扬⻓避短。在科室建设中要根据员⼯的个性特点进⾏⼈员
的合理搭配，以使员⼯更好的发挥特⻓，充分调动员⼯的⼯作
积极性，保证员⼯在⼯作中有⼀个愉快的⼼情，减少摩擦。这
样才能够保证各项⼯作任务的如期完成，各项规章制度也才能
够的有效实施。⼈员管理做到以德留⼈、以情留⼈。员⼯，特
别是业务⻣⼲的流失对⽣产的影响较⼤，如不及时加以控制，
将直接影响医院的发展。对于科室员⼯，除了要⽤医院管理制
度去约束他们，还要搞清楚他们在想些什么？他们需要什么？
管理者要为他们排忧解难，消除他们的思想顾虑。要认真把握
五、丰富科室⽂化内涵提⾼科室凝聚⼒
第18页
医院运营管理
(⼀)业财融合能够提升公⽴医院发展的质量与效益
当前，公⽴医院的发展⽅式正从过往的扩张型、粗放型向
⾼质量、⾼效益型转变，由以前的追求机构数量和规模，向当
前的注重医疗效率与效益进⾏转变。在转型过程中，业财融合
⼯作的开展能够以财务管理⼯作为起点，利⽤⼀系列的科学管
理⼿段与⼯具，加强内部业务信息与财务信息的互联互通，形
成业务导向型的财务管理⼯作，进⽽为医院战略管理决策提供
数据⽀持与依据，提升医院的发展质量与效益。
(⼆)业财融合⼯作能够推动公⽴医院的财务管理转型
从财务⼯作层⾯来说，财务⼯作⼤体能够分为基础核算⼯
作以及进阶财务管理⼯作，前者更注重会计记录，即对已发⽣
的经济事项进⾏记录，⽽后者则将管理关⼝前移，更加侧重于
事前的管理与预测，是医院各项经济活动开展的基础。近年
来，随着相关政策的落地，财务管理⼯作在各医院愈加重要，
是各医院谋求发展的重要⼯作之⼀。
(⼀)思想观念落后，业财融合意识薄弱
当前，即便业财融合相关观念的提出已经过了⼀段时间，
但在⼀些公⽴医院仍然存在着思想观念落后、业财融合意识薄
弱的问题，其主要体现在以下⼏个⽅⾯。⼀是重医疗、轻管
理，医院的⼯作重⼼过度倾斜于医疗业务的开展、医疗技术的
提升，忽视了财务管理⼯作的开展；⼆是管理层对业财融合⼯
作认知不全⾯，将相关的任务全部分配给了财务部⻔，忽视了
⼀线科室应该参与的重要性，导致⼀些科室并不重视业财融合
⼯作。例如不认真完成预算指标，不配合财务⼯作做好相应的
数据整合上交⼯作等，更有甚者⽚⾯地或极端地认为业财融合
⼯作在极⼤程度上影响了其⼯作的正常开展，不仅给财务⼈员
带来了极⼤的⼯作量，还使得业财融合⼯作难以发挥其真正的
效⽤。造成该问题的原因主要有两⽅⾯，⼀⽅⾯是⼤多医院的
管理层出⾝于医疗⼯作，对于医疗⼯作的专业性不容置疑，但
忽视了管理⽔平的提升，也缺少相应的学习，进⽽导致了思想
理念的落后，业财融合停留在概念上，缺少实际的应⽤；另⼀
⽅⾯则是医院内部的宣传引导⼯作做得不够，没有起到良好的
⽰范效⽤，导致医院内部的科室⼯作⼈员对于业财融合⼯作的
理解不够，且配合意愿较低。
(⼆)财务管理的⼿段单⼀，难以满⾜业财融合需要
实际⼯作中，业财融合的实现必然通过了⼤量的财务管理
⼿段去推动相关⼯作的开展，但是当前⼀些医院财务管理的⼿
段过于单⼀。理论上来说，医院的各项医疗服务的开展以及医
疗设施的购买都需要进⾏详细的预算分析以及收益分析，因为
医疗设备和医疗科研⼯作的开展应当被视为投资⼯作，需要财
务⼈员对其回报率进⾏评估，并在每期制定相关的预算，确保
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⼀、公⽴医院业财融合的重要性分析
⼆、公⽴医院业财融合现状与问题
业财融合⼯作作为公⽴医院优化⾃⾝管理⽅式、提升业务
开展效率、改善财务⼯作现状的重要抓⼿，亦是公⽴医院强化
内部控制、加强内部信息交互的重要⼿段。因此，业财融合⼯
作当前已成为⼴⼤公⽴医院管理⼯作的重要内容之⼀，财政部
等上级有关部⻔均出台了⼀系列意⻅，将公⽴医院的财务⼯作
提升到管理会计的⾼度，近年来相关⽂献也呈现井喷态势。即
便如此，⼤多公⽴医院的业财融合⼯作仍然存在着思想观念落
后、财管⼿段单⼀、信息化⽔平低、组织架构不全、相关⼈员
综合能⼒⽋缺等问题。在此背景下，本⽂将尝试从意义⼊⼿，
对公⽴医院业财融合⼯作存在的问题进⾏深度分析，阐述当前
现象，分析成因，针对性提出优化对策，做到对症下药。
完善公⽴医院业财融合的⼏点思考
各个医院应当端正态度，将现有问题先总结后反思，改良对策，针对性开展优化措施，如此才能保障医院业财
融合⼯作的有序推进，推动医院⻓⾜发展
来源：医改界传媒
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各项⼯作有章可循。但是，当前部分医院的内部缺乏相应的预
算，在进⾏相关科研、投资⼯作前也没有基本的预估收益⼯
作，进⽽导致相关⼯作的开展⼗分混乱。财务⼯作也没有起到
针对业务的引导作⽤，难以满⾜业财融合⼯作的需要。其原因
是过去公⽴医院⻓期缺乏竞争，并能获得相应的财政补助，因
此⼤多数医院对预算管理⼯作缺乏应有的重视，对于相关的投
资收益预估⼯作也缺乏⼀定的了解，才导致当前公⽴医院财务
管理的⼿段过于单⼀、落后，难以满⾜业财融合⼯作的需要。
(三)信息化程度低，没有运⽤好信息技术
由于公⽴医院的特殊性，其收⼊的途径较为有限，除了通
过⾃⾝医疗技术服务获取收⼊外，就是靠政府的财政⽀持。随
着医疗器械价格的上涨，专业医疗技术⼈员对⼯资待遇的追求
越来越⾼，⼈⼒、物资的⽀出费⽤占了公⽴医院资⾦的很⼤⼀
部分，致使⼤部分公⽴医院在财务信息化建设上的投⼊减少。
现如今，仍有部分公⽴医院的财务管理系统只能满⾜财务管理
的需要，⽆法做到与业务管理充分融合。各部⻔之间的信息系
统都较为独⽴，没有建⽴起信息共享平台提供信息的交互、分
享服务。公⽴医院每⽇都会产⽣⼤量的信息数据，复杂且繁
多，导致部⻔之间的⼯作交流存在⼀定程度的阻碍，有效信息
得不到及时的交流分析，难以为业财融合的开展提供有⼒保
障。由于公⽴医院未能有效地运⽤信息化技术，使得各部⻔之
间不能将诊疗信息、成本信息等及时反馈给财务管理部⻔，⼤
⼤降低了财务管理⼯作的效率，⽆形之中也增加了财务⻛险的
概率。因此，合理运⽤智能化科技可以有效促进医院对财务⻛
险的管控，进⼀步实现精细化管理，更好地推动业财融合。
(四)组织架构不健全，⽆法满⾜管理需要
管理层在发挥管理作⽤时得⼒于完善的组织架构，业财融
合需要将公⽴医院内部的组织架构创新，适当地改良之前的组
织形式。具体的组织形式是不确定的，没有固定的⽅式，这就
体现出业财管理职能的重要性。接管公⽴医院业财管理活动，
既可以在原有的组织下进⾏调整，也可以重新改变组织结构，
成⽴专⻔的有关部⻔和招募专业⼈员，这都由公⽴医院的业务
发展和内部需求所决定。现存的⼏个关键问题，⼀是过分借鉴
国外公⽴医院的组织架构，导致⽣搬硬套的情况，并不能满⾜
⾃⾝管理的需求。这是因为管理层和财务部⻔的重视也没有到
位，导致财务部⻔不能及时地完善组织架构。⼆是管理部⻔的
责任重⼤，并不能有效地解决业财问题。医院的财务管理主要
是围绕财务本⾝展开的，⽽在实际⼯作中，财务管理部⻔会开
展其他⼯作，并不能真正发挥其职能。由此可以看出，完善的
组织架构可以更加明确⼯作⽬的、加快⼯作效率，充分满⾜管
理的需求。
(五)相关⼈员综合能⼒⽋缺，⼯作专业性不⾜
现今，公⽴医院实现业财融合的关键在于业财⼈员队伍的
建设。然⽽，⾏业对业财⼈员的专业能⼒素养要求极⾼。⼀⽅
⾯，要求具备完善的财务知识，熟悉国家相关的法律法规和公
⽴医院的管理要求；另⼀⽅⾯，要求熟悉公⽴医院的业务知
识，以及公⽴医院的产品和服务，了解服务流程。然⽽具备综
医院运营管理
合能⼒的相关⼯作⼈员是极度匮乏的，或者⼯作⼈员在某⼀⽅
⾯的能⼒很突出，但不具备综合素质能⼒，这也导致了⼯作专
业性的不⾜。存在的问题在于，⼀⽅⾯，⼯作⼈员在上岗之前
并没有专业的培训。这也导致了⼯作⼈员缺乏应变能⼒，在紧
急情况下不能及时处理，专业知识也没有得到很好的完善。另
⼀⽅⾯，业财⼈员没有奖励措施，业财⼈员不能调动⾃主能动
性，通过奖励的⽅式，更能激励其主动加强其专业素养。另
外，有些公⽴医院的业财员⼯是从别部⻔选调过来的，其专业
性并不⾼，因此沟通能⼒也有限。
(⼀)树⽴业财融合理念，发挥业务财务协同作⽤
在业财融合模式的推进⼯作中，公⽴医院应该先从员⼯的思想
建设层⾯⼊⼿，树⽴⼀个正确的业财融合理念，才能更好地发
挥业务财务共同协作的作⽤。⾸先，公⽴医院可以通过邀请业
财融合研究⽅⾯的专业⼈⼠举办知识讲座或学习交流会，以⼀
种专业、科学的⼿段，帮助医院⼯作⼈员对业财融合模式进⾏
全⾯解读，促进业财融合在医院的全⾯建⽴。其次，要强抓医
院⾼层领导⼈员对业财融合的重视程度，组织专⻔的管理⼩
组，对业财融合的相关政策内容进⾏实时的分析解读，明确业
财融合⼯作的重点、难点及⻛险。只有真正掌握业财融合⼯作
的核⼼关键，才能充分发挥业财融合的积极作⽤。最后，医院
要对⾃⾝的发展有⼀个整体的规划，⿎励医院各部⻔积极参与
到业财融合的⼯作中，在允许的条件下跨部⻔合作，创造良好
的财务管理与业务管理结合的⼯作氛围，规范⼯作⾏为，严格
遵守财务管理的规章制度，从不同⻆度推动业财融合在公⽴医
院的全⾯实施。
(⼆)加强预算管理，促进业财融合⼯作开展
医院的预算管理是影响其健康⻓远发展的重要原因之⼀，
在很⼤程度上决定着医院发展战略⽬标的制定与实施。⼀般来
说，医院的预算管理⼯作就是通过对项⽬进⾏事先的考察分
析，采⽤科学合理的编制⽅法最⼤限度地提⾼资产的使⽤效
率，实现社会效益与经济效益的双赢⽬标。因此，公⽴医院更
应该加强⾃⾝的预算管理⼯作，明确预算⽬标，并将业务管理
与预算管理⼯作有机融合，真正实现业财融合的⽬标。对于预
算指标的确⽴，应该兼顾财务性指标与医疗业务性指标，两者
缺⼀不可，互相转化，做到将医疗业务指标融会贯通转为经济
指标。同时还要建⽴明确的绩效考评体系，在对业务能⼒考核
的同时融⼊财务绩效考核，在考评⻔诊⼈次、出院⼈次、患者
满意度的同时加⼊资产收益率、资产使⽤情况的考核，真正做
到业务与财务的充分结合。最后，合理的监督管理在⼀定程度
上能够促进预算管理的全⾯实施，通过对预算管理全过程的监
督检测，有效降低⻛险发⽣的概率，及时发现业财融合⼯作中
存在的问题与不⾜，及时改正，避免造成更⼤的损失。
(三)重视信息⽔平提升，发挥信息技术作⽤
现如今，科技发展突⻜猛进，传统的⼈⼯（下转第12⻚）
三、完善公⽴医院业财融合的对策思考
第20页
医院运营管理
和谐科室是充满创造活⼒、具有和谐医患关系、⼈员和睦
相处、稳定有序、利益关系协调的科室。构建和谐科室必然要
求创造良好的⼈际关系环境。可以说，形成团结互助、平等友
爱、融洽和谐的⼈际关系环境，是和谐科室应具有的基本特
征。科室整体素质的⾼低，体现和反映了医院的医疗技术、经
营管理⽔平和市场竞争能⼒。科室建设的好坏，将直接影响医
院的社会形象和经济效益，甚⾄决定着医院的后备⼈才培养和
⽣存发展。如何构建和谐科室是⼀个很⼤的课题，更需要多⽅
⾯的⼯作和努⼒。⼩编认为，最基本的是要把握住以下⼏个关
键。
科室作为医院的组织单元和重要的构成细胞，其基础地位
是不容置疑的。⼀旦失去了坚固的基础，⼀切都将成为空中楼
阁、海市蜃楼。因此，如何充分认识和发挥科室建设的重要意
义和作⽤就显得格外重要。
⾸先，科室是医院实现⾃我发展壮⼤的有效载体。科室建
设搞好了，医院的基础才能够稳固，基础稳固了医院才能够发
展，医院发展了职⼯的收⼊和⽣活⽔平才会⽔涨船⾼。
其次，科室是医院孕育、培养、发现各类技术⼈才和领导
⼲部的重要阵地，是医院职⼯锻炼提⾼、展⽰才华、实现⼈⽣
价值的舞台。科室建设是提升医院凝聚⼒和竞争⼒、实现医院
现代化管理的客观要求和前提。只有科室建设的⽔平提⾼了，
医院凝聚⼒和竞争⼒增强了，医院的现代化管理⽔平提⾼了，
医院的社会形象和社会效益才能得到最⼤限度的体现和发挥。
随着我国改⾰开放的不断深⼊，医院科室建设的重要性也逐
渐被越来越多的⼈所认识和重视。但在现实⽣活中，随处可⻅由
于对科室建设产⽣认识上的误区，⽽表现出的种种不理解、不积
极、不⽀持等现象的存在：有的职⼯认为科室建设⼯作是医院领
导、管理部⻔或科主任的事，与⼰⽆关或⾄少是关系不⼤，主观
上只注重⼯作任务的完成，⽽忽视了制度、规范的建设管理；还
有的科室或职⼯，对于科室建设创建⼯作仅限于做蜻蜓点⽔式的
表⾯⽂章，或三天打⻥两天晒⽹式的敷衍了事，缺乏深⼊、持
久、全⾯的创建计划、安排和⽬标，更有甚者，纯粹是为了应付
检查，其后果可想⽽知。因此，我们很有必要从克服种种认识上
的误区和端正态度⼊⼿，积极教育和引导职⼯，在提⾼认识的基
础上，转变科室建设的态度，变消极为积极，充分调动和发挥每
个职⼯的积极性和创造性。
科室建设是⼀个动态的过程，其内容和标准会随着管理⼿段
的创新和⽔平的提⾼⽽不断完善、更新。这就需要我们⽤发展的
观点来思考、总结科室建设的成绩与不⾜，⼤胆尝试和探索新途
径和新⽅法。
⾸先，要抓好科室⼈员技能和素质培训。选派⻣⼲医护⼈员
到上级医院进修，定期或不定期地举⾏各种技能、素质培训班、
“三基”考试或技术⽐武，培养⼈才、发现⼈才、提拔⼈才，将
合适的⼈才⽤在合适的岗位上，形成⼀种积极向上的学习⻛⽓。
其次，建⽴⼈⼈参与的考评机制。将科室建设⼯作分解、落实到
科室的每个成员⾝上，实⾏责任考核制，使科室建设事事有⼈
管、⼈⼈有事做，调动职⼯参与的热情和积极性，提⾼科室建设
的⽔平。
⾸先，要培养和选好科主任。要搞好科室建设，科主任的作
⽤异常重要，科主任就是科室医疗经营活动和各项⼯作的组织群
体，是现场的直接指挥者和决策者。科主任是科室管理的核⼼⼈
物，是⽣产和⽇常管理⼯作的指挥者和组织者，他们在科室中的
地位和作⽤决定他们必须要具备三种素质，所以在科室建设过程
中要努⼒提⾼他们的综合素质。
⼀是政治素质。作为科室的带头⼈，要具备强烈的事业⼼和
使命感，⾃强不息，顽强进取，坚持原则，⼤胆管理，善于协调
⼲部和职⼯之间的关系。
⼆是技术业务素质。科主任必须胜任科室的业务领导⼯作，
具有丰富的专业技能和⼯作经验。
三是管理素质。对管辖的⼈员、设备、物资等做到科学管
理，合理使⽤，使⼈尽其才，物尽其⽤。
其次，要强化科室执⾏规章制度的效能。强化科主任执⾏效
能是科室保质保量完成⽣产经营⽬标任务的依（下转第15⻚）
209
来源：健卫管理咨询
⼀、统⼀思想⾏为充分认识科室建设的重要意义
三、不断思考和总结探索科室建设新途径新⽅法
四、如何做好科室建设⼯作
⼆、克服认识上的误区端正科室建设的态度
科室建设的好坏，将直接影响医院的社会形象和经济效益，甚⾄决定着医院的后备⼈才培养和⽣存发展
加强医院科室构建的途径与意义
第21页
新发展理念，即科学发展必须坚持“创新、协调、绿⾊、开
放、共享”的发展理念。在医药卫⽣领域的发展进程中,公⽴医
院的科学发展更离不开新发展理念的指引，医院应不断创新、
加强运营、精细管理，实现协调发展、可持续发展。
（三）加强公⽴医院的运营精细化管理，是深化医改、维持
公益性、调动积极性、保障可持续性的新运⾏机制的内在要求
医院推⾏运营精细化管理，是医院运营管理改⾰的⼀部
分，通过树⽴精细化管理理念，营造精细化管理氛围，将精细
化管理的具体⽅法实际推⼴应⽤到各项⽇常管理⼯作中，将过
去的粗放式管理转向精细化管理，形成全员参与，达到“处处
⻅管理,事事有管理”，从⽽调动全员的积极性，早⽇建⽴起完
善的精细化管理运⾏新机制，为医院的可持续发展提供保障。
（四）加强公⽴医院的运营精细化管理，是加强资源供给侧
结构性改⾰的⽬标
通过推⾏精细化营运管理，能实时掌握医院各项核⼼资源
准确动态,进⽽统筹全局、科学谋划、调整供给，能有效提升医
疗、教学、科研、预防等核⼼业务供给效率。推动运营精细化
管理，是对各项资源进⾏科学管理、提升配置效率的有⼒举
措，是缓解医院经济财政运⾏压⼒、提升管理效益的重要⼿
段。
医院的现代化运营管理，以业务流程管理和全⾯预算管理
为核⼼，以绩效管理和全⾯成本管理为⼯具，通过对医院内部
运营各环节、全流程的设计、计划、组织、实施、控制与评价
等管理活动，与形成医疗服务、科研成果等密切相关的各项核
⼼资源管理⼯作的总称。总的来说，医院的现代化运营管理就
是⼀整套能够帮助医院统筹管理、科学配置其⼈、财、物、技
术等最核⼼资源的管理⼿段和管理⽅法。
当前形势下，随着全国公⽴综合性三级医院的发展规模逐
年不断扩⼤，其医疗、教学、科研、预防、康养等⽇常业务活
动⽇益繁重;⼈、财、物、技术等资源的配置活动愈加复杂;资产
管理、成本管理、收⽀核算管理、资⾦预算管理、绩效管理等
经济活动⽇常管理也⽇益庞杂。同时，由于医疗卫⽣体制改⾰
的全⾯、持续推进，医院的经济运⾏压⼒在逐渐加⼤，因此必
须加快补⻬医院内部运营管理的短板，通过更精细化的管理放
⼤效益，逐步迈向科学、现代化的公⽴医院运营管理之路。
（⼀）加强公⽴医院的运营精细化管理，是响应政府的号
召，是落实上级⾏政管理部⻔下达的整改要求
国务院办公厅2021年下发的《关于推动公⽴医院⾼质量发
展的建议》⽂件，其中明确要求全国公⽴医院要坚持以“⼈⺠
健康”为中⼼，建⽴健全现代化医院管理制度，强化管理创
新、模式创新、体系创新。加快优质医疗资源重新整合、均衡
布局，使公⽴医院的发展⽅式从规模扩张转向提质增效,使运⾏
模式从粗放管理转向精细管理。为更⾼效、更优质的医疗服务
提供强有⼒⽀持，为防范、处理突发重⼤疫情和公共卫⽣⻛险
提供强有⼒保障,为全⾯建成“健康中国”提供强有⼒⽀撑。
（⼆）加强公⽴医院的运营精细化管理，符合新时期现代化
医院的新发展理念的要求，是带领医院保持⾼质量发展，并实
现医院现代化管理的根本保证
在不久前召开的党的第⼗九届五中全会期间，明确提出了
“⼗四五”时期经济社会发展必须遵循的五项基本原则：即坚
持党的全⾯领导，坚持以⼈⺠为中⼼，坚持新发展理念,坚持深
化改⾰开放，坚持系统观念。⼤会期间，习近平总书记提出了
（⼀）运营管理组织机构不完善、制度不健全
通过互联⽹问卷调查分析发现：由于全国各地推⾏政策和
改⾰的⼒度不同，精细化运营管理的思想意识在各医院还未形
成统⼀共识。有的医院尚未成⽴组建运营管理部⻔,有的医院运
营管理组织框架体系不完善，有的和运营管理有关的各项规章
制度还处于空⽩，有的医院运营管理年度⼯作⽬标⽆具体计划,
没有有效的组织、实施，没有合理的控制，没有精确的评价。
（⼆）负责运营管理的⼈员不够专业化、职业化
许多医院的管理岗位任职⼈员，并⾮是通过公开公正招
聘、选拔出来的，有的是直接由临床业务科室的领导担任，有
的直接是医护⼈员转为⾏政管理⼈员，有的只是兼任挂名在运
营管理岗位，他们缺乏专业的运营管理知识与管理能⼒。⾮专
医院运营管理
21
公⽴医院精细化运营管理模式探究
公⽴医院必须加快补⻬医院内部运营管理的短板，通过更精细化的管理放⼤效益，逐步迈向科学、现代化的
公⽴医院运营管理之路
来源：医改界传媒 陈⽴华
⼀、推动公⽴医院运营管理精细化的重要意义
⼆、公⽴医院运营管理中普遍存在的不⾜分析
第22页
22
医院运营管理
业职业化的运营管理⼈员，缺乏系统性的专业知识,缺乏全瞻性
思维和眼界,对科学运营管理有⼀定的局限和制约作⽤。
（三）运营管理简单粗放，不够精细化
有些医院的运营管理还是停留在管理的初级阶段，管理简
单、粗放，主要体现在以下⼏点:
⼀是管理不够细，没有将管理的触⻆延伸向每⼀个⻆落。
⼆是制度不够细,没有结合⽇常管理⼯作的实际情况，有针
对性地制定⾏为规范，并确保执⾏的可操作性。
三是具体分⼯不够细，没有把运营管理⽬标及任务细化分
⼯、层层分解。
四是考核、评价标准不够细，没有建⽴起统⼀的考核、评
价标准。
五是主体责任落实不够细,没有层层压实责任，导致运营管
理流于形式，效率不⾼、质量不强。
（四）管理的资源没有科学规划，没有进⾏合理最优配置，
存在较⼤安全⻛险
主要体现在:
⼀是⼈⼒资源的浪费，管理者们忽视了⼈的主观能动性。
⼈⼒配给不恰当、⼈员分配不合理、⼈才启⽤不及时等等,导致
了⼈员频繁流动，⽆法稳定地适应⼯作岗位，更⽆法在专⻓的
领域发挥其最⼤才能，导致普遍⼯作效率低下。
⼆是财产物资等资产的管理不严格，存在资产流失、管理
不善、不合理损失的情况。
三是没有和临床业务消耗部⻔密切合作协同管理其资源。
（五）运营管理流程未实现最优化
现实中，适宜于各家医院运营管理的流程模式还在不断摸
索、建设、完善中，有不合理的、不科学的地⽅在所难免。但
为了管控⻛险、节省成本、提⾼效率及质量，必须对不合理的
地⽅，找出问题症结所在，分析原因，提出改正建议和意⻅。
（六）运营管理的信息系统及标准化建设缓慢
由于每家医院的信息化建设快慢各异，信息化建设缓慢的
医院，耗费⼤量⼈⼒物⼒搞基础数据统计，再进⾏⼈⼯⽐对分
析数据，耗时耗⼒，最后的结果是运营管理效率和质量明显弱
于信息化先进的医院。只有建设好强⼤的基础信息系统，才能
实现各部⻔各管理系统互联互通，数据共享。
（⼀）应建⽴并完善运营管理部⻔的组织体系建设
⼀是医院的主要责任⼈法⼈应当负总责统领医院的运营管
理⼯作,各分管院领导对具体⼯作进⾏细化分⼯。
⼆是没有运营管理部⻔或类似机构的，应当组建该部⻔，
负责⽇常运营管理⼯作。
三是建⽴医院运营管理组织框架、完善管理体系。
四是明确职责权限、决策机制、运营流程等。
（⼆）应建⽴并完善运营管理相关的制度体系
⼀是医院应当根据国家相关法律法规，再结合医院原有的
规章制度,制定出运营管理的各项规章制度。
⼆是完善⼈⼒资源管理制度、绩效管理制度、财务管理制
度、信息管理制度等各项辅助管理制度。
三是组织全体员⼯深刻学习运营管理相关制度，领会并认
真遵守医院各项规章制度。
（三）应当明确定位运营管理部⻔的职责范围
⼀是运营管理部⻔负责考察研究本地区及周边毗邻区域医
疗市场⾏情，并制定合理的运营管理年度⼯作计划。
⼆是负责制定并完善运营管理流程。
三是负责优化资源配置,给决策者以科学建议。
四是负责各科室的绩效考核。
五是负责组织分配运营管理任务，督促各项管理措施积极
落实。
六是开展年度运营效果的质量分析评价，编写年度分析报
告。
（四）应当加强运营管理⼈才队伍建设，充实运营管理部⻔
的专业⼈才⼒量
⼀是通过公开公正招聘、选拔、培养⾼级管理⼈员。
⼆是运营管理团队应配备财务、审计、医疗、护理、电⼦
信息、⼯程技术等专业技术⼈员，由他们组成管理团队成员，
各司其职。
三是应⼤⼒推⾏运营助理员、价格协管员⼯作机制，安排
助理员或协管员下沉到各临床科室,常驻辅助管理，配合临床科
室加强内部运营管理⼯作。
（五）应当建⽴健全运营管理机制，建⽴起科学决策、分⼯
负责、协同落实、分析评价、沟通反馈的运营管理⾼效机制
⼀是应当加强决策机制。凡是运营管理⼯作中涉及重⼤事
项的，必须经党委会研究决定。需要进⾏合法性审核的，应当
出具审核意⻅。
⼆是明确分⼯负责机制。明确运营管理部⻔、临床业务部
⻔、⾏政后勤部⻔等在运营管理⽅⾯的⼯作职责和具体分⼯。
三是细化督导落实机制。从上到下逐层分解、细化运营管
理任务,层层落实责任，确保各项⽬标有效达成。
四是开展分析评价机制。不定期开展运营情况检查、进⾏
分析评价，动态掌握运营管理⼯作进展。
五是构建沟通反馈机制。将运营效果在医院内部各层⾯进
⾏反馈,实现双向协作，两级协同。
（六）应当加强资源管理、管控⻛险
⼀是应当优化资源配置。根据中⻓期发展规划，建⽴⼈、
财、物、技术等资源配置标准,加强资源优化、科学调配，使各
资源动态匹配。
⼆是应当加强财务管理。加强成本核算，为运营精细化管
理提供坚实基础。
三是应当加强资产管理。加强原材料、药品耗材、固定资
产、⽆形资产、在建⼯程等资产管理，强化资产使⽤效益的分
析和追踪评价。
四是提供临床、医技等科室运营指导。建⽴运营助理团队，
常驻科室,科学分析运营发展情况，有效指导各相关科室提升运
三、强化医院运营管理的措施及建议
第23页
医院运营管理
23
营效益。
五是管控运营⻛险。要强化审计监督、⻛险管理、内部控
制。健全⻛险评估、防控机制，实现医院经济事项全程管控。
六是加强内部绩效考核。建⽴内部综合绩效考核指标，从医
疗、科研、教学、预防、学科建设等⽅⾯全⽅位开展绩效评
价，全⾯考核运营管理实施效果。
（七）应当优化运营管理流程
要以患者为中⼼，以临床科室为核⼼，以公益性为导向，
以精细化管理和提质增效为终极⽬标，综合运⽤、统筹优化管
理流程,实现流程管理科学化、规范化。
⼀是应当将运营活动中各个环节的⼈⼒、财产、物资、技
术各项资源,通过流程管理相结合，形成统⼀的管理体系。
⼆是梳通运营流程。按照规范、顺序，绘制医院运营活动
流程图。
三是评价运营流程。要从⻛险、质量、成本、时间等指
标，检查评价各运营流程的规范性、适应性。有问题的地⽅，
应找出问题症结，分析主观客观原因，提出合理建议。
四是优化运营流程。根据不合理的流程，改进确定出最优
的流程。同时，要注重系统性、协同性、⾼效性，持续优化，
确保运营流程能够及时适应医院内外部环境和条件不断变化。
五是建⽴流程管理的标准化。经过实践检验的并且切实可
⾏的运营流程，要及时固化到规章制度，做到有章可循、规范
（上接第23⻚）进⼀步的改善，在微信预约平台及互联⽹医院
⾸⻚添加智能导诊模块，系统根据患者⽂字描述的病征以及后
台规则设定，通过⼤数据挖掘分析，对患者进⾏智能化的病征
询问，以减⼩就诊范围，或向患者提供可就诊专科。预约挂号
模块可根据患者既往挂号信息记录，将患者最常预约就诊的科
室及医⽣排在⾸列。 同时提供AI机器⼈问诊客服模块，患者可
向⼈⼯智能机器⼈咨询⼀些有关健康的简单问题，机器⼈能够
将既往专科接待患者时积累的⼀些常⻅问题，与医⽣的⼀些解
答整理形成知识库，在患者提出类似问题时，匹配给出解决⽅
案，知识库内容需经专业临床医师审核。在就诊过程中医师可
向患者发起视频或信息通话，通过⼿机摄影头查看患者患处症
状，或者是通过与患者对话了解患者病情。
就诊结束后，微信预约平台、互联⽹医院平台向患者推送
处⽅⽀付链接及药品配送地址填写链接，涉及医技检验项⽬
时，患者可⾃⾏选择就近医疗点进⾏检查，检查结果出来后则
通过微信平台推送给患者，若有必要到院就诊则可直接在平台
上预约线下就诊。通过互联⽹医疗平台的信息技术优化，增进
了医⽣与患者之间的沟通交流，促进了医⽣与病患之间的互动
及远程医疗环节的完善，同时合理利⽤了医疗资源，减少了患
者到院就诊排队挂号缴费的时间，⼤⼤降低了⼈员聚集⻛险。
在智能问诊环节也丰富了患者的健康知识，对⼀些轻病征患
者，可通过AI智能直接为他们做出解答，这样⼜节约了⼀定的
医疗资源。
运⾏、⾼质⾼效。
（⼋）应当加强医院的运营管理信息系统集成平台标准化建
设
⼀是要建⽴运营管理信息系统，实现重要资源全程信息化
管理。运营管理信息系统应当包含⼈⼒资源系统、财务管理系
统、物资管理系统、绩效考核系统等基础系统。
⼆是要推⾏各管理系统之间互联互通，实现临床管理系统
和运营管理系统相对接，并依托信息化平台，探索信息系统的
标准化、规范化建设。
三是构建运营管理信息数据库。可以从医疗、科研、教
学、预防各业务信息系统中甄选出可⽤于⽀持运营管理决策的
相关数据，经过整合集成为数据总库，为运营数据分析、决策
模型的构建提供数据⽀持。
该院⾃建设智慧医院信息化以来，通过底层构建设计，使
医院信息系统运⾏逐步趋于⾼效稳定，数据信息及系统安全性
也不断提⾼。通过系统配置更新改造，使系统功能更加强⼤，
根据数据信息标准化原则来设置各系统内部的数据，实现了互
联互通。院内对有效数据信息的收纳采集变得更加全⾯完善，
为医院科研提供了重要的参考依据。开启移动医疗服务以来，
该院的患者好评满意度及⻔诊量相较之前有了显著的提⾼，患
者在该院就诊节省了排队等候的时间，对于⻓期服药的慢性病
患者，该院为他们提供了⾜不出⼾即可开药的便利。但不⾜之
处在于尚未建⽴完整的互联互通系统集成平台，也未与区域健
康平台建⽴对接，在院内数据融合、系统整体合并、诊疗服务
全覆盖、临床决策⽀持环节还有许多有待改进的地⽅；针对持
续医疗模块，虽然我们的互联⽹医疗⼩有成果，但也应当注重
开发跟进接下来的分级诊疗、随访、患者满意度跟踪等环节。
（参考⽂献略）（完）
综上所述，医院的精细化运营管理，不是⼀朝⼀⼣之事，
是⻓期对管理⼯作的持久锤炼、锻造与磨合。只有全体员⼯全
⾯提⾼思想认识与觉悟,积极参与、协同配合、细化分⼯,通过不
断查漏补缺，完善体系,加强系统建设，最终才能磨炼出⼀个科
学、精⼲、⾼效的现代化医院运营管理组织，才能为实现医院
提质增效的⽬标，打下坚实的基础。（完）
四、结 语
三、结 论
第24页
（⼀）医院信息化建设现状
智慧医院信息化建设应该以提⾼医院竞争⼒及其医疗服务
能⼒为⽬标。为更好地服务社会，保障⼈⺠的⽣命健康，医院
信息化建设应该涵盖医院管理、医疗⽔平、科学研究、决策⽀
持、⼈才建设、信息安全等诸多⽅⾯，以电⼦病历系统功能应
⽤⽔平分级评价标准、互联互通标准化成熟度测评标准、智慧
医院分级评价测评标准、三级公⽴医院绩效考核标准等国家标
准为指导，结合医院发展需要，打造⼀个科学化、智慧化、信
息化、安全化的⾼⽔平医院。⼴州市某三级甲等医院已于2015
年对医院的HIS/LIS/PACS进⾏等级保护定级和备案⼯作，近⼏
年陆续购置了⽹闸、防⽕墙、数据库审计、⽇志审计、堡垒机
等⽹络安全设备并上线启⽤。2019年12⽉，该院⽹络安全等级
保护制度2.0标准正式落地实施，通过测评取得了等级保护证
书，并于 2020年通过了医院电⼦病历 4级评审与移动医保⽀
付。2021年，该院的互联⽹医院正式落地，但⽬前尚未建设集
成平台，对于预约系统功能、⾃助设备功能、移动端患者服务
功能、智能导诊功能，以及机构间转诊服务和远程医疗服务，
仍需⼀定的补充和完善。
智慧医院信息化的根本宗旨在于利⽤计算机技术与信息通
信设备，对医院各部⻔的疾病诊断信息和⾏政管理信息等进⾏
综合性的信息收集与存储、信息处理与提取、信息数据交换等
2019年，国家卫⽣健康委发布《医院智慧服务分级评估标
准体系（试⾏）》，⾸次对智慧医院信息化建设进⾏了指引。
智慧医院主要体现在智慧医疗、服务和管理三⼤⽅⾯，若要实
现智慧医院建设，必须从医院各信息系统领域协同互助出发。
我国医院信息化建设的发展已历经20多个年头，但⽬前国内有
较多医院的信息系统仍停留在完成⽇常⻔诊住院医嘱开⽴、收
费发药的层⾯上，⽽对医院医疗科研⽔平及决策具有重⼤作⽤
的系统尚未得到普遍应⽤。在信息化⻜速发展的当下，⼈们对
医疗保健便利性和精准性的要求也越来越⾼，医院信息化的建
设⽔平已经成为衡量⼀所医院是否具备⾼⽔平医疗建设的重要
标准。本⽂主要探讨在智慧医院建设过程中的智慧管理背景
下，如何实现科学⾼效的医院信息化建设发展。
⼯作，从⽽提⾼医院各个环节的服务质量与整体效率。
（⼆）医院信息系统架构
医院信息系统是⼀个庞⼤繁杂的系统，也是⼀个综合性的
信息管理平台，医院信息应⽤系统的整体架构主要由管理信息
系统（ManagementInformationSystem,MIS）临床信息系统
（ClinicalInformationSystem,CIS），电 ⼦ 病 历 系 统
（ElectronicMedicalRecord,EMR），临 床 数 据 中 ⼼
（ClinicalDataResposiry,CDR）四⼤部分构成，四者之间形成
了完整闭环。该院⽬前在⽤的主要软件系统有21个（共60多个
⼦系统，10多个对外系统接⼝），其中医疗类软件系统有13
个，管理类软件系统有8个。
1.管理信息系统
医院管理信息系统主要是针对医院⽇常⾏政和事务在提供
科学管理的同时辅助⾼层做出正确决策，该院已建成的医院管
理系统有绩效管理系统、财务管理系统、⼈⼒资源管理系统、
OA办公系统、院⻓查询系统、防统⽅管理系统、预算管理系
统、物资仓库管理系统共8个系统。管理信息系统下⼜细分为资
源管理系统、办公⾃动化系统、综合统计分析查询⼏个模块。
资源管理系统指的是利⽤信息化技术减轻医院⼈⼒财⼒资
源负担，使⼈⼒资源得到优化配置和有效的控制管理，财务模
块是资源管理的重要组成部分之⼀，其中的财务管理、财产管
理、绩效考核、成本控制⼦系统都是以财务会计为基础，为医
院的合理科学经营提供强有⼒的决策、分析、预测和控制。
办公⾃动化系统（OA）是通过信息技术⼿段实现线上⾃动
化办公流程，简化线下烦琐的纸质申请审批流程，改变上下级
层层传达模式等传统流程，使办公处理⼿段更加先进，有效提
⾼办公效率。该院在OA系统⼯作台上配置了流程审批、⽂档下
载、⼯作安排公告、通讯录、通知等模块，员⼯通过OA系统可
实现线上下载并填写需申请审批的表单，各级领导在相关节点
收到审批通知后，可在系统上完成电⼦签名审批，以此在线完
成整个审批操作流程，审批流程节点也得到完整记录；⽇常通
知公告、指⽰传达也可由医院办公室在OA平台上发布并连通企
业微信通知到个⼈⽤⼾；⼈事部⻔可在OA系统上统⼀管理员⼯
考勤、薪资、档案；此外，该系统还具有⼀些⽐较细碎常⽤的
功能，⽐如汇集医院各部⻔⼈员联系信息、院⻓信箱、常⽤学
术⽹站链接等。
24
医院运营管理
⼀、医院信息系统整体架构体系
智慧医院管理背景下的信息化建设研究
通过系统配置更新改造，使系统功能更加强⼤，根据数据信息标准化原则来设置各系统内部的数据，实现了
互联互通
来源：太原市数字健康保障中⼼
第25页
综合统计分析查询模块⽤于对医院数据进⾏系统的分析处理，
其主要意义在于通过对医院中各项数据进⾏多⻆度全⽅位的整
合分析，以此了解医院各部⻔的运作情况，从⽽为医院提供颇
具价值的决策信息及运营管理预测分析。
2.临床信息系统
临床医疗系统是医院信息系统中最核⼼和最重要的⼤系
统，是直接影响患者就医和医⽣看病效率的重要系统。该院的
医院信息系统架构设有13个临床信息⼦系统，其中包括⻔诊住
院医嘱管理系统、影像检验系统、体检系统、⼿术⿇醉系统、
消毒供应室系统、合理⽤药系统、微信预约平台、⽀付宝预约
平台、病案管理系统、医保控费系统、院感管理系统、互联⽹
医院系统。⻔诊住院医嘱管理模块⽤于在患者诊疗过程中记录
开⽴处理医嘱，与之相关联的合理⽤药系统为医⽣合理⽤药给
予提醒和指导意⻅，医保控费系统贯穿医嘱环节，基于患者医
保类型对医⽣开药价格是否超标给予提醒；影像检验系统⽤于
临床辅助，对影像、检验数据进⾏提取分析，形成报告；⼿术
⿇醉系统⽤于实现⿇醉，⼿术过程中的信息数据⽹络化，替代
了原⽤于记录患者⼿术过程中⿇醉及医疗的纸质病历⽂书，实
现与其他医院信息系统的数据交互共享，实现⿇醉⼿术过程中
的记录管理，从⽽提⾼医院整体的⼿术⿇醉⽔平以及为后续病
种带来案例科研价值；消毒供应室系统⽤于实现消毒物品可追
溯管理的质量管理要求，将物品消毒的整套流程在系统上记录
下来，还可为管理决策分析和成本核算提供准确的信息；病案
管理系统由质量控制办公室专员⽤来对患者病历进⾏全流程管
理，对医⽣书写病历的质量情况进⾏实时监控，病案室籍此实
现病历线上封存，建⽴完整规范的疾病诊断编码库及⼿术名称
编码库，实现病案⾸⻚共享及线上病历借阅审批；院感管理系
统⽤于医院感染病例的上报管理，医院感染监测以及抗⽣素的
合理应⽤监控。同时，在智慧医院的建设背景下，我们也扩展
了微信⽀付宝移动挂号⽀付，互联⽹医院系统等相关移动医疗
平台建设以拓展线上医疗模块的发展。
整个临床医疗信息系统以患者为基本主线，为医疗⼈员开
展⽇常病⼈治疗、护理、营养、检查和化验等⼯作提供了便利
条件。
3.电⼦病历系统
该院现有电⼦病历应⽤系统的⽔平分级已达到4级，电⼦
病历系统简单来说就是将原始纸质病历信息数据化管理起来，
使⽤计算机保存、管理、传输和重现数字化的病⼈医疗记录，
其可细分为⻔诊、住院电⼦病历、专科病历及护理⽂书等，形
式也从最初的⽂本样式，转变为如今的模板模块化、结构化，
医⽣可通过抽取患者病历中的有效内容形成有价值的科研数据
及专病数据库，这对医院科研有着⾄关重要的作⽤。
4.临床数据中⼼平台
临床数据中⼼是指建设以电⼦病历系统为基础，联通医院
各临床信息系统，实现各部⻔系统数据统⼀集成管理的医院信
息平台。其采取的是以机器学习、神经⽹络等技术为核⼼的数
据挖掘和数据分析形式，以数据为⽀撑，提供科学、客观、专
在传统的医院信息系统架构基础上，我们借助信息化的⼿
段，推动医院医疗向更加智慧化的⽅向发展。在智慧医院的管
理背景下，我们通过将⼈⼯智能、⼤数据等技术融⼊医疗体
系，实现通过信息技术⼿段使医院各部分运⾏数据达到院内院
外的有机融合，以此来推动⾯向患者的“智慧服务”发展。近
⼏年，“智慧医疗＋互联⽹”框架理念逐渐得到认可和推⼴，
其中“互联⽹医疗信息化平台”就是智慧医疗的⼀个重要体
现，其主要应⽤于⽹上诊疗及医患服务。
（⼀）⽹上诊疗
现如今，普通的线下就医诊疗模式已⽆法满⾜于⼴⼤患者
的需求和医疗发展的要求，特别是2020年初新冠疫情暴发以
来，⼈们的出⾏和⽣活受到影响，医院也应尽可能减少不必要
的⼈员聚集。该院积极响应国家政策和智慧医疗实⾏理念，早
在⼏年前便以微信公众号形式实⾏了线上预约挂号，⽀持处⽅
扫码、⽀付宝及微信等线上缴费模式，于去年完成了医保移动
⽀付，并在今年开通了互联⽹医院，不⽅便或者没时间来医院
就医的患者可通过互联⽹医院平台进⾏线上问诊，得到医师的
解答，若医师能够通过远程⼿段（⽐如语⾔语⾳录⼊、视频通
话）确认患者病征，则可以进⾏线上开⽅，患者线上⽀付后，
医⽣所开具处⽅对应的药品会流⼊我院互联⽹药房，由药房药
师进⾏配药或由第三⽅药店配药，患者既可以选择来该院或就
近药店拿药，也可以选择预留地址，由与系统对接的线下物流
公司将药物直接配送到家。结束就诊后，患者下次到该院看病
线下就诊系统也可读取到之前互联⽹医院的就医记录。这⼀举
措使到该院就医的患者可通过线上线下相结合的⽅式进⾏诊
疗。同时，该院计划接⼊区域健康平台，患者在医院的诊疗记
录数据将可上传⾄区域健康平台，这样⼀来，慢性病患者在该
院就诊后即可转诊⾄⼀⼆级医院复诊或开药，该院也可接收来
⾃健康平台的其他患者，实现了分级诊疗和⽹上诊疗、⽅便患
者的⽬的。
（⼆）医患服务
医患服务是医院服务的⼀个重要环节，在智慧医院服务的
建设中，我们可通过信息化的⼿段使医院服务更趋于⼈性化及
便利化。该院在互联⽹医院平台的构建和具体应⽤中，⼗分注
重患者与医⽣沟通模块的使⽤体验，在该院未来的预约平台及
互联⽹医院建设中，我们拟计划对诊前模块做（下转第21⻚）
医院运营管理
25
业的管理⽀持。建设临床数据中⼼的⽬的在于在实现院内医疗
信息共享的基础上，根据标准与其他医疗机构进⾏安全有效的
信息共享；能够将患者在其他医疗机构产⽣的相关诊治记录、
个⼈健康档案进⾏整合，且能够根据临床标准形成完整的电⼦
病历；能够实现与区域卫⽣信息平台的对接，以及实现与其他
医疗机构信息、居⺠电⼦健康档案信息的交换与共享。⽬前，
该院正致⼒于与能够符合互联互通成熟度标准的平台服务基本
⽀持机构合作以共同建设基于平台的独⽴临床信息数据库。
⼆、互联⽹医疗信息化平台框架应⽤
第26页
医院运营管理
2021年11⽉，国家医保局发布《DRG/DIP⽀付⽅式改⾰三
年⾏动计划》，意味着“⼗四五”期间，我国住院医疗费⽤医保
⽀付⽅式改⾰将进⼊到加速“扩⾯”阶段。医院如何顺应政策改
⾰趋势，转变发展理念，利⽤DRG/DIP管理⼯具来提升内部运营
管理效率，实现⾼质量发展，需要未⾬绸缪，尽早做出有效应对
策略安排。本⽂将从医保DRG/DIP付费下的医院发展定位、管理
重点以及管理策略三个⽅⾯探讨医院应该如何有效应对问题，期
望能对医院提升医保DRG/DIP付费改⾰下的运营管理效能提供启
发。
错位发展，合理竞争，承担国家赋予的医疗卫⽣服务职责，维护
国⺠健康保障权益。因此，医院能否快速适应这种⽣态变⾰环
境，⾸先要做的便是依据国家区域卫⽣发展规划和⾃⾝诊疗⽔平
做好合理的发展定位。具体⽽⾔：
⾸先，对处于“⾦字塔尖”的国家和地区医学中⼼，由于其
主要依托医学⽔平突出、影响⼒强、积极性⾼的医院开展建设，
这类医疗机构的发展定位应当聚焦于疑难重危症诊治、临床技术
创新、前沿科研攻关和成果转化、⾼⽔平医学⼈才培养等⽅⾯。
其次，对处于“夹⼼层”的市县区综合性医疗中⼼，应着⼒于实
现“⼩病不出乡⼤病不出县”、将90%的疾病留在当地解决为⽬
标，其重要抓⼿和发展导向是以学科来驱动医院专科专医专技能
⼒的提升，特别是在推动⼆级专科建设过程中要紧密结合国家和
地区疾病谱的变化，补⾜空⽩与薄弱学科短板，例如当前在市县
区层⾯存在的⼉科、⽼年、康复、创⾯修复等医疗资源配置不⾜
或缺失的学科。
最后，对处于“塔基”的承担“守⻔⼈”⻆⾊的基层医疗卫
⽣机构，应结合国家正在推动的紧密型医共体建设，提升常⻅病
多发病的诊疗能⼒，同时促进全专、医防卫和护养融合，形成以
乡镇和社区为服务枢纽，健康档案和医患信任为服务基础，具备
公共卫⽣、家庭医⽣⾸诊、慢病防治、健康管理、常⻅病多发病
管控、失能康护和临终安宁等全⼈全⽣命周期服务能⼒的服务综
合体。
2021年7⽉，国家发展改⾰委联合国家卫⽣健康委、国家中
医药管理局和国家疾病预防控制局共同编制了《“⼗四五”优质
⾼效医疗卫⽣服务体系建设实施⽅案》，该⽅案旨在扭转当前不
合理的“倒三⻆”医疗服务供给体系，通过“强基层、补短板、
布优局”，建成体系完整、布局合理、分⼯明确、功能互补、密
切协作、运⾏⾼效、富有韧性的优质⾼效整合型医疗卫⽣服务体
系。因此，在“优质⾼效整合型医疗卫⽣服务体系”下，不同级
别医疗机构应该明确⾃⼰的发展定位，合理配置资源，提⾼服务
⽔平，促进形成“正三⻆”医疗服务供给体系，解决当前“倒三
⻆”的医疗资源配置错位和级别医疗机构间的不合理竞争问题。
DRG/DIP⽀付⽅式改⾰与优质⾼效医疗卫⽣服务体系建设密切相
关。与按项⽬付费相⽐，DRG/DIP时代的到来意味着我国医疗系
统将经历⼀场由医保⽀付端催动的医院发展⽣态变⾰，过去医疗
机构任意扩张医院规模、不按卫⽣规划随意收治病⼈、通过过度
医疗增收创收的时代基本宣告结束。DRG/DIP采⽤均值定价、打
包⽀付机理，通过权重（分值）乘以费率（分值单价）确定了每
个DRG病组和DIP病种区域内医疗服务的“公允价格”，该“公
允价格”形成了医保对各病组（种 ）打包付费的“⽀付天花
板”。打包付费时代的到来更加要求各级别医疗机构转变理念，
医院适应DRG/DIP付费改⾰环境并取得显著成效不可能⼀蹴
⽽就，需要坚持战略定位与战术选择相结合的管理原则。明确战
略定位，即是从项⽬付费时代的经验医疗、作坊式医疗、浪费医
疗，⾛向DRG/DIP付费时代的标准化医疗、循证医疗、成本医
疗、效率医疗；重视战术选择，即是分阶段、有重点、有的放⽮
地稳妥推进医院内部管理变⾰。
⼀、DRG/DIP付费下的医院发展定位
⼆、DRG/DIP付费下的医院管理重点
医保DRG/DIP付费下医院运营管理策略
医院如何顺应医保DRG/DIP付费的政策改⾰趋势，应从明确医院发展定位、抓住短中⻓期管理重点、采取有效
管理策略进⾏应对
来源：清华医疗服务治理 廖藏宜 林 敏
26
第27页
医院运营管理
负责DRG/DIP政策培训、院内数据交互、医疗收费审核、医保
⾏政和经办部⻔政务联系；病案部⻔负责疾病编码与医保结算
清单填写及质量管控；质控部⻔负责病案⾸⻚培训、临床路径
实施、严控药占⽐和辅助⽤药；药学部⻔负责临床⽤药指导、
合理⽤药管理；信息部⻔进⾏病例数据和信息上传、DRG/DIP
⼤数据分析；绩效部⻔负责绩效⽅案制定与绩效考核；临床科
室关注病历书写规范、病案⾸⻚填报、病案及时归档、DRG
/DIP分组反馈等。
（⼆）优化医疗服务流程
DRG/DIP付费将推动医院管理的标准化，医院各部⻔应全
⾯推进管理流程和诊疗流程科学化、标准化、循证化，从根本
上控制医疗服务成本，寻找质量、成本与效率相均衡的最优流
程路径。
⾸先，在出⼊院服务层⾯，要推动⼊出院服务标准化。现有
管理体制下，多数医院的住院时⻓消耗在⽆序、重复和杂乱的
出⼊院各环节等待上。因此，⼊出院之前，出⼊院服务中⼼可
通过通知病⼈⼊出院要求，设置专窗办理⼊出院⼿续等措施来
节约时间；住院期间，需要严格规范术前检查与⿇醉访视流
程，建⽴待⼿术时间监控机制，合理缩短待⼿术时⻓；出院后
1-3天进⾏电话随访，随访内容应包括⾝体状况、伤⼝情况、解
答疑问、恢复提醒等内容，降低重复⼊院率。
其次，在诊疗过程中，需要坚持整合医疗理念，全⾯推进
围⼿术期标准化流程管理。⽐如，针对特⾊技术与优势病种，
建⽴如⼉科中⼼、妇科中⼼、肿瘤中⼼等院内医疗中⼼；倡导
多学科会诊模式（MDT）；结合医院诊疗⽔平，强化全院DRG
病组的综合临床路径管理或DIP各细分病种的临床路径管理；重
视术前评估与护理；实施医疗康复与护理服务标准化；推动术
后标准流程管理；对重点药物、耗材的临床使⽤进⾏总量和过
程监测等。
最后，为了降低医院管理成本，医院⾏政管理部⻔也要进
⾏管理服务流程优化。需要综合考虑医院的功能定位、医疗服
务能⼒、核定管理编制等因素，确定最⼩管理成本⽀出、最⼤
管理效能的管理部⻔⼈员岗位设置。公⽴医院可以借鉴⺠营医
院经验，以及顺应服务外包趋势，将后勤、消毒供应等交给专
业的第三⽅运营。同时，也要加强对每位领薪管理⼈员的效率
考核，明确每个管理岗位的服务标准，量化管理⼈员的⼯作效
率。
（三）实⾏病组/病种分级管理
医院要依托积累的DRG/DIP⼤数据进⾏全院病组/病种结构
分析，以标杆、优势与特⾊病组/病种为引领，不断推动病组/病
种结构转型，并进⾏学科体系优化，合理配置院内资源。
⾸先，根据院内DRG/DIP运营⼤数据，确定标杆病组/病种
−优势与特⾊病组/病种−正常病组/病种−超⽀病组/病种四级
管理模式，不断推动病组/病种结构转型。实操流程为：第⼀
步，根据地区病组/病种的定价标准和本院实际发⽣费⽤，测算
出每个病组/病种的结余和超⽀率，依此筛选出医院和科室的优
势病组/病种（CMI值⾼且结余）和特⾊病组/病种（CMI值⾼但
在DRG/DIP付费改⾰初期，医院管理的重点⼯作是理念转
变、组织结构调整与常态化培训。理念转变上，需要尽快实现
从规模式向内涵式发展、从抢病⼈向病种结构优化、从项⽬绩
效管理向质量绩效管理等观念转变。组织结构调整上，要成⽴
以院⻓（分管副院⻓）为组⻓、各职能管理部⻔与临床科室深
度参与的分⼯明确的DRG/DIP付费改⾰领导⼩组。常态化培训
上，要建⽴院内DRG/DIP知识、正确改⾰理念、医保⽀付政
策、临床路径、成本管控、学科发展、医疗质量、病案编码和
医保结算清单填写等⽅⾯的专业化培训机制。
适应短期的改⾰氛围和夯实改⾰基础后，医院中期管理的
重点⼯作是围绕“⼈”和“物”进⾏控本增效。针对“⼈”的
管理是如何激发医务⼈员在DRG/DIP付费改⾰过程中提质、成
本控制、增效与创新，需要设计合理的绩效激励体系来驱动；
针对“物”的管理是如何采⽤有效的管理机制实现院内“有
形”和“⽆形”资源的最优配置，以提升DRG/DIP付费的运营
效率，需要以诊疗服务流程优化和临床路径管理来驱动。
⻓期管理则是要重视医院的战略规划，重点⼯作是聚焦医院⾃
⾝功能定位，善于利⽤本院和区域内的DRG/DIP⼤数据，不断
优化病组/病种成本结构，制定固定优势病组/病种和发展特⾊
病组/病种的管理战略，并围绕优势病组/病种和特⾊病组/病种
进⾏学科布局和⼈才培养，探寻实现“质量-成本-效益”最优
均衡的医院发展路径。
DRG/DIP付费下的医院管理策略可重点从推动组织结构变
⾰、优化医疗服务流程、实⾏病组/病种分级管理、强化病案⾸
⻚能⼒建设、建⽴合理的绩效激励体系和加强医疗⾏为监管等
⽅⾯着⼒。
（⼀）推动组织结构变⾰
由于全⺠医保时代的DRG/DIP付费改⾰涉及医院的收⼊模
式变化，因此，组织结构变⾰要成为医院的“⼀把⼿”⼯程，
建⽴院⻓（分管副院⻓）为统领、各职能部⻔和临床科室共同
参与、职责明确、通⼒合作的DRG/DIP改⾰领导组织架构体
系。参与的医院内部职能管理部⻔应包括医保、病案、医务、
质控、护理、医技、药学、医⼯、信息、财务、绩效、⻔办
等，在综合性⼤三甲医院，甚⾄还可以让⾏⻛办和党办等部⻔
参与进来。在职能管理部⻔设置较细较多的医院，可能还需要
成⽴新型部⻔（如运营管理科、DRG/DIP成本核算科、⼤数据
分析科等），或在院科/院处两级管理架构中间整合相关部⻔成
⽴⾮正式的组织（如运营管理部等），以及重新调整按项⽬付
费时代的管理部⻔设置或部⻔职能。
由于医院内部各管理部⻔和临床科室都有⾃⼰部⻔的利益
考量，为了更有效地推进院内DRG/DIP付费改⾰⼯作，还需要
明确各部⻔的职责分⼯，将改⾰责任真正落实到岗、落实到个
⼈。⽐如，医务部⻔负责组织协调，推进相关⼯作顺利开展，
并强化DRG/DIP付费后的医疗质量与医疗⾏为管理；医保部⻔
27
三、DRG/DIP付费下的医院管理策略
第28页
此外，还需要重视对编码员与临床医⽣的专业素养和职业
伦理道德能⼒建设，正确处理好医⽣的临床诊断、编码员的分
类诊断与医保⽀付诊断三者间关系。临床医⽣有⾃⼰的临床诊
断思维，编码员有⾃⼰的职业伦理要求，绝不能“唯DRG/DIP
利益最⼤化”⽽刻意地⾼套⾼编⽀付诊断。
（五）建⽴合理的绩效激励体系
DRG/DIP付费改⾰成效要传导到医务⼈员⾝上，即通过合
理的绩效激励体系体现DRG/DIP付费的正确导向和医务⼈员劳
务价值，具体可以考虑以DRG/DIP量化指标和精准数据为基
础，实施与公⽴医院绩效考核指标相结合的专项绩效激励和依
据科室特点的分类绩效激励⽅式。
在专项绩效激励⽅⾯，可选择国家公⽴医院绩效考核导向
指标，如CMI、RW、三四级⼿术占⽐、⽇间⼿术占⽐、疑难危
重病例占⽐、低⻛险死亡率等，制定专项奖励计划，优项优
得。在分类绩效激励⽅⾯，院科两级收⼊分配要考虑管理、医
技与临床部⻔特点，将业务内容、管理状况、技术⽔平、⻛险
与劳动强度、DRG/DIP产出等具化为可量化的考核指标，制定
差异化的激励⽅案，特别是临床科室，引导其坚守医疗伦理与
职业操守的同时，要重点激励收治符合医院发展定位、诊疗技
术提升、学科发展和临床创新的病患。
当然，在绩效考核过程中，职能管理部⻔既要把握好尺度
和温度，坚持“整体平衡、兼顾特殊、临床倾斜、奖励为主、
惩罚为辅”原则；也要把握好程度和⼒度，避免“唯经济绩
效”论，过度地将病组/病种的盈亏与医务⼈员的奖⾦收⼊相挂
钩，防范“内科医技化、内科⼿术化和外科术式升级”等临床
道德⻛险产⽣。
（六）加强医疗⾏为监管
由于DRG/DIP定价⼯具存在技术缺陷、政策配置失灵及不
合理的医院管理理念引导，实践过程中可能会产⽣跟按项⽬付
费不同的异化医疗⾏为。因此，医院管理部⻔要加强对院内
DRG/DIP付费后的医疗⾏为监管，避免触碰医保基⾦的欺诈骗
保“红线”。
⾸先，医院管理者要吃透《医疗保险基⾦使⽤监督管理条
例》、本地医保定点协议、国家DRG/DIP技术规范与经办规
程、医保相关监管规章制度中对医疗⾏为的约束性条款，并依
此制定院内诊疗⾏为监管制度。其次，要强化合理费⽤监管，
重点对药品、耗材、检查检验、⿇醉、介⼊治疗等成本进⾏实
时监控。再者，重点关注DRG/DIP付费后可能出现的异化医疗
⾏为，对分解住院、⼆次⼊院、低标准⼊院、挑选轻症、推诿
重症、医疗服务不⾜、⾼套⾼编、不合理收费、费⽤转嫁等⾏
为做到主动监测与排查分析。最后，重视第三⽅赋能，建⽴院
端异化医疗⾏为监管和分析系统，关注重点科室、重点病区、
重点项⽬、重点病组/病种、⾼低倍率病组/病种的诊疗⾏为变
化趋势。(完)
短期超⽀、CMI值低但结余率⾼）；第⼆步，医院和科室对超
⽀病组/病种的病因结构、诊断结构、治疗结构和费⽤结构进⾏
“开包验证”，如果能扭亏为盈，则转化为优势和特⾊病组/病
种；第三步，对优势和特⾊病组/病种进⾏“质量-成本-效益”
的最优路径分析，优中选优，确定出全院的标杆病组 /病种
（CMI值和结余⾼、符合医院发展定位与技术发展⽅向、创新
含量⾼等）；第四步，以标杆病组/病种为核⼼进⾏⼈才培养、
技术创新和学科建设，以优势与特⾊病组/病种为重点进⾏资源
优化配置，并不断强化对正常病组/病种和超⽀病组/病种的持
续改善，推动全院和科室的病组/病种结构转型。
其次，重视对病组/病种运营管理⼤数据的常态化分析。院
⻓层⾯需要重点关注全院和科室的病组/病种服务能⼒（总病例
数、⼊组率、服务组数、CMI值、总RW值、三四级⼿术占⽐、
微创⼿术和⽇间⼿术占⽐等）、服务效率（均次费⽤、费⽤指
数、平均住院⽇、时间指数、药占⽐、耗材占⽐、检查检验占
⽐、上下转诊率等）、服务质量（低⻛险死亡率、重症救治病
例数占⽐、再住院率、并发症发⽣率、院感率、⾮医嘱出院率
等）和医保结算（医疗总费⽤、医保拨付费⽤、总超⽀结余⾦
额或⽐例等）等整体运营状况。职能管理部⻔需要重点关注病
组/病种结构的盈亏状况及成本结构，分析正常病组/病种、⾼
倍率病组/病种、低倍率病组/病种、不能⼊组病组/病种和基础
病组/基层病种的病例数量、费⽤结构和超⽀原因等。此外，对
基层医疗机构⽽⾔，基础病组/基层病种应是优势病组/病种，
若出现超⽀，则侧⾯反映出该医院可能存在费⽤管控和服务能
⼒问题。
最后，⼤数据分析也要关注全院、科室、医⽣组的病组/病
种的CMI、RW、三四级⼿术、并发症合并症发⽣率等指标及其
排名。通过能产质效指标排名，可以为科室的成本管控、能⼒
提升、医疗质量管理、问题整改等提供明确的改善⽅向和努⼒
⽬标。
（四）强化病案⾸⻚能⼒建设
DRG/DIP的分组数据源于医保结算清单，⽽医保结算清单
数据的⽣成主要来⾃于病案⾸⻚数据。可以说，病案⾸⻚的规
范填写与质量控制是事关医院DRG/DIP付费改⾰成效的⽣命
线，因此，医院需要强化对病案⾸⻚的能⼒建设。
⾸先，要重视对院内病案科室的基础能⼒建设。DRG/DIP
付费前，多数医院的病案科室被当成是医院的纯成本消耗科
室，⾏政管理地位低，专业编码⼈员配置不⾜。DRG/DIP付费
后，病案管理应成为医院管理“补短板”“强基础”的重点建
设内容，具体包括需要提⾼病案科室的独⽴管理地位，配备⾜
额的专业编码⼈员，加强对编码员的编码填写素质培训。
其次，要重视病案⾸⻚的质控能⼒建设。质控能⼒建设除
了要开展案病质量的⽇常专项监督管理⼯作外，也需要病案科
室加强与其他职能管理部⻔，以及临床科室的业务协作，建⽴
病案⾸⻚质量控制标准，同时还需要智能⼿段赋能，⽐如建⽴
院内病案智能校验⼯具和病案质控分析系统等。需要强调的
是，病案⾸⻚的质控能⼒不光体现在主要诊断、主要⼿术和操
作编码填写的完整性和准确性上，以防⽌错编、漏编、少编等
问题发⽣，另应体现在如何防范⾼编⾼套、低编低套、虚假诊
断和杜撰病例等恶意违规违法问题上。
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医院运营管理
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第29页
医院运营管理
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近⽇，国家卫⽣健康委发布《2021年度全国⼆级公⽴医院
绩效考核国家监测分析情况》，2021年度共有5456家⼆级公⽴
医院参加考核，基本覆盖所有⼆级公⽴医院；2021年度共有
2706家三级公⽴医院参加考核，三级公⽴医院与⼆级医院的数
量差异远⽐想象中的数据要低。本期我们将结合2021年三级、
⼆级公⽴医院绩效考核、2021年卫统年鉴数据分析，⼆级公⽴
医院与三级公⽴医院差距有多⼤。
诊)：次均医药费⽤和次均药品费⽤均呈下降趋势，降幅分别为
3.72%和10.91%；
21.次均费⽤增幅▲(住院次均)&22.次均药品费⽤增幅▲(住
院 )：次 均 医 药 费 ⽤ 增 幅 为 3.32%，次 均 药 品 费 ⽤ 增 幅 为
1.31%；
22.医护⽐▲：1:1.56；
23.⿇醉、⼉科、重症、病理、中医医师占⽐▲：均较2020
年有所增⻓；
24.⼈才培养经费投⼊占⽐：全国⼆级公⽴医院⼈才培养经
费为18.83亿元；
25.专科能⼒▲：整体⽔平有所提升；
26.患者满意度▲：⻔诊患者满意度为85.44分，较2020年增
加0.21分，住院患者满意度89.67分，与2020年相⽐基本持平；
27.医务⼈员满意度▲：75.86分，与2020年相⽐基本持平。
DRG组数中位数：中位数为611组，差距为211组；综合医
院DRG组数中位数644组，差距为204组；
CMI值：2018年1.016，2019年未发布，2020年是2019年
的 1.05倍 ，2021年 与 2020年 持 平 ；⼆ 级 医 院 为
1.04，+0.03(20)；疑似三级医院的CMI值⽐⼆级医院的低【由
于⼆者分⺟不同，不做跨系统⽐较】；
出院患者⼿术占⽐▲：30.80%；差额10%；
出院患者微创⼿术占⽐▲：19.92%；差额5.5%；
出院患者四级⼿术⽐例▲：19.73%；
通过国家室间质量评价临床检验项⽬数▲：参加率中位数
93.27%，合格率中位数97.25%；⼆级医院低1.27%、2.44%；
DRG组 数 中 位 数 ：400，+8(20)；综 合 医 院 440
组，+11(20)；CMI值：1.04，+0.03(20)；
1.出院患者⼿术占⽐▲：19.93%，+1.01个百分点(20);
2.出院患者微创术占⽐▲：14.41%，+1.14个百分点(20)；
3.出院患者三级⼿术占⽐▲：37.82%，+2.50个百分点(20);
4.⼿术患者并发症发⽣率▲：未发布；
5.低⻛险组病例死亡率▲：0.03%；
6.抗菌药物使⽤强度（DDDs）▲：35.02，-1.30(20)；
7.基本药物采购⾦额占⽐：⻔诊占⽐和住院占⽐分别为
50.88%和46.65%，+0.34个和0.72个百分点(20)；
8.国家组织药品集中采购中标药品⾦额占⽐：92.34%，
+0.36个百分点(20)；
9.重点监控药品收⼊占⽐：1.12%;
10.重点监控⾼值医⽤耗材收⼊占⽐:30.45%;
11.电⼦病历应⽤功能⽔平分级▲：平均级别达到2.60级;
12.省级室间质量评价临床检验项⽬参加率/合格率：参加率
中位数为92.00%，合格率中位数为94.81%，+2.34个和0.80个
百分点(20)；
13.平均住院⽇▲：未发布；
14.医疗盈余率▲：43.87%的医院出现了亏损情况；
15.资产负债率▲：未发布；
16.⼈员经费占⽐:40.20%
17.万元收⼊能耗占⽐▲：126.89元，较2020年有所上升；
18.医疗收⼊中来⾃医保基⾦的⽐例：未发布；
19.医疗服务收⼊（不含药品、耗材、检查检验收⼊）占医
疗收⼊⽐：30.72%；
20.次均费⽤增幅▲(⻔诊次均)&22.次均药品费⽤增幅▲(⻔
⼀、提炼指标
⼆、与三级医院国考差异
国考显⽰⼆级医院与三级医院有差距
根据《2021年度全国⼆级公⽴医院绩效考核国家监测分析情况》数据显⽰，三级公⽴医院与⼆级医院的数量
差异远⽐想象中的数据要低
来源：京兆医管 朱兆军
第30页
30
低⻛险组病例死亡率▲：0.01%；⼆级医院⾼0.02%；
抗菌药物使⽤强度(DDDs)▲：34.55；⼆级医院⾼0.5；
电⼦病历应⽤功能⽔平分级▲：3.83级；⼆级医院低1.23
级；
医疗服务收⼊(不含药品、耗材、检查检验收⼊)占医疗收
⼊⽐例▲：27.96%；⼆级医院⾼2.76%；
⼈员⽀出占业务⽀出的⽐重▲：37.13%；⼆级医院⾼
3.1%；
万元收⼊能耗⽀出▲：90.53元；⼆级医院⾼36.36；
⻔诊次均费⽤降幅为4.44%；⼆级医院低0.7%；
⻔诊次均药品费⽤降幅10.85%；⼆级医院低0.06%；
住院次均费⽤增幅为0.92%；⼆级医院⾼2.4%；
住院次均药品费⽤降幅分别为和 4.21%；⼆级医院低
2.9%；
医护⽐▲:1:1.52；⼆级医院护理多0.04；
⻔诊患者满意度▲：86.51分；⼆级医院低1.11分；
住院患者满意度▲：91.68分；⼆级医院低2.01分；
医务⼈员满意度▲：79.71分；⼆级医院低3.85分。
医院运营管理
《2022年卫⽣统计年鉴》【2021年数据】数据展⽰：
对标数据中，三级公⽴医院2747家，⼆级公⽴医院5614
家；
平均每所医院收⼊：三级9.76亿，⼆级1.42亿，差额8.3
亿，6.9倍；
事业收⼊：三级8.54亿，⼆级1.13亿，差额7.41亿，7.6
倍；
⻔急诊收⼊：三级为 2.86亿 ，⼆级 0.43亿 ，差额 2.43
亿，6.6倍；
住院收⼊：三级5.5亿，⼆级0.67亿，差额4.85亿，8.2
倍；
科教收⼊：三级686.2万，⼆级6.4万，差额680万，107
倍；
⻔诊次均医药：三级370，⼆级232，差额138，1.6倍；
⻔诊次均药品：三级143，⼆级91，差额52，1.6倍；
⻔诊次均检查：三级75，⼆级48，差额27，1.6倍；
⻔诊次均治疗：三级45，⼆级30，差额15，1.5倍；
住院次均医药 ：三 级 1.42万 ，⼆ 级 0.68万 ，差 额为
7441，2.1倍；
住院次均卫材：三级3552，⼆级899，差额为2353，3.6
倍；
住院次均药品：三级3523，⼆级1737，差额为1786，2
倍；
住院次均⼿术：三级1239，⼆级463，差额776，2.7倍；
住院次均治疗：三级1937，⼆级1182，差额为756，1.6
倍；
住院次均检查：三级1449，⼆级731，差额718，2倍；
住院次均床位：三级430，⼆级301，差额129，1.4倍；
住院次均护理：三级378，⼆级289，差额90，1.3倍；
住院⽇均医药：三级1640，⼆级751，差额889，2.2倍；
⻔急诊收⼊占⽐：三级34%，⼆级39%；
卫材收⼊占⽐：三级16%，⼆级9%；
药品收⼊占⽐：三级29%，⼆级31%；
检查收⼊占⽐：三级14%，⼆级15%；
⼿术收⼊占⽐：三级7%，⼆级5%；
治疗收⼊占⽐：三级13%，⼆级16%；
平均每所医院⽀出：三级 9.2亿，⼆级 1.3亿，差额 7.9
亿，6.9倍；
管理费⽤占⽐：三级10%，⼆级13%；
⼈员经费占⽐：三级36%，⼆级38%；
职⼯⼈均业务：三级59万，⼆级29万，差额30万，2.1
倍；
医师⼈均业务：三级201万，⼆级102万，差额99万，2
倍；
通过两⼤类数据对标分析发现，初步结论如下：
（⼀）服务能⼒：⼆级医院主要服务能⼒差异在⼿术环
节，⽐三级医院⼿术率低10%，且住院⼿术次均费⽤不到三
级医院的⼀半；
（⼆）医疗质量：医疗质量中的DDDs与低⻛险组死亡率,
⼆级医院数据表现的更差；
（三）信息化：⼆级医院医院信息化基础较差；
（四）成本：⼈均经费已达到40%，⽐三级医院⾼3.1%，
可增⻓空间不⾜；万元能耗⽐三级医院⾼36.36，⾼出30%；
管理费⽤13%，⼆级医院多出3%，药耗收⼊占⽐40%，药耗
检查收⼊占⽐55%，急需优化收⽀结构；
（五）满意度：⼆级医院的患者、员⼯满意度均低于三级
医院；
（六）产出：⼆级医院住院治疗能⼒与三级医院差异巨
⼤，体现在⼿术环节。科教收⼊差异超百倍，此项指标与医
院功能定位有关。三级医院⼈均产出为⼆级医院的2倍，既有
收费项⽬加成原因，也有服务能⼒差异等多因素。
三、卫统年鉴数据
四、结 论
第31页
各科室的成本管理意识不强，未形成全员成本管控理念，⽆法在信
息技术的帮助之下，有效的提升医院的运营管理质量。
（三）缺乏有效监督管理体系，内控管理不到位。⽬前，⼀些
医院的运营管理⼯作⽅案在探索创新的过程中，对于监督管理⼯作
体系的构成情况缺乏有效关注，内控管理⼯作的创新与监督管理⼯
作的衔接不够充分，未能对内部审计⼯作进⾏有效改进，导致监督
管理体系的创新⽆法在改良审计⼿段的基础上得到优化，也使得财
务审计⼯作的突出价值⽆法得到明确。⼀些医院虽然进⾏了运营管
理⼯作的创新探索，但对于经营审计⼯作的价值认知存在不⾜，未
能对提⾼内控管理质量的各⽅⾯因素进⾏总结，导致内控管理的相
关权⼒⽆法保证得到独⽴⾏使，也使得监督管理体系的建设⽆法获
得医院管理层⼈员的有效⽀持。⼀些医院的监督管理体系在具体建
设的过程中，对于内部审计监督相关职能的构成情况缺乏⾜够重
视，未能对内部审计⻓效机制的突出价值加以总结，导致内控管理
⽅案的构建⽆法在提⾼医院运营管理⽔平⽅⾯取得积极进展，也使
得医院运营管理相关⼯作⽆法保证实现⻛险因素的有效控制。⼀些
医院运营管理⽅案在建设的过程中，缺乏对监督评价职能设置情况
的重视，未能对医院的重⼤经济事项进⾏有效管控，导致医院的经
营决策失误问题⽆法得到有效的控制，难以在提⾼内部控制完整性
的基础上，为医院优化监督管理职能提供有利⽀持。
（⼀）构建科学运营管理框架，加强领导层对运营管理重视。
医院要结合运营管理的实际需求，对运营管理框架做出调整，提⾼
医院内部资源的配置合理性，严格按照医院发展战略规划，对各阶
段的战略⽬标进⾏创新设计，并在领导层的⽀持之下，切实提⾼医
院的运营管理⽔平。医院运营管理框架在设置过程中，需要积极争
在我国深化医疗卫⽣体制改⾰的关键时期，医院的运营管
理⾯临诸多挑战性因素，唯有实现运营管理相关难点的有效应
对，才可以保证医院的医疗卫⽣服务质量得到全⾯优化。当
前，很多医院已逐步认识到运营管理的重要性，并将运营管理
列为重点⼯作之⼀，在⽇常管理⼯作中制定相应的措施保障运
营管理的优化和效益提升。本⽂对医院运营管理的内容和内涵
进⾏总结，并对医院加强运营管理的重要性进⾏了分析，结合
新时期医院运营管理⼯作的难点，制定了提⾼医院运营质量的
有效策略。
（⼀）运营管理框架不健全，领导层对运营管理不重视。⽬
前，⼀些医院在制定运营管理策略的过程中，对于医院现有资
源的配置合理性重视程度较低，缺乏对医院各类型资源整合需
求的关注，未能对医院的发展战略规划做出有效的调整，导致
医院⽆法在合理分解各类战略⽬标的基础上，有效提升运营管
理质量。部分医院管理框架的建设未能获得领导层的关注，运
营管理主体⼈员需要进⾏财务核算等基础性⼯作的处理，还需
要对运营指标进⾏调整。⼀些医院运营管理框架的建设存在数
据统计粗略的问题，⽆法提升运营决策的制定科学性，导致运
营管理框架的设计⽆法在满⾜各部⻔需求的情况下进⼀步提⾼
运营管理综合质量。
（⼆）成本管控精细化不⾜，成本管控信息化程度不⾼。⽬
前，⼀些医院在制定运营管理策略的过程中，对于成本精细化
管控的重要意义认知存在不⾜，未能使⽤信息技术对成本管控
的相关举措进⾏调整，导致财务核算和绩效核算等⼯作⽆法得
到有效推进，难以在提⾼经费保障⽔平的情况下，实现对成本
的有效管控，导致成本管理控制的相关职能⽆法得到改进。⼀
些成本管控精细化策略的制定对于保障模式的设计合理性重视
程度较低，财务专业⼈员未能对管理会计的⽅法和思维进⾏有
效转化，导致财务管理⼯作的实施⽆法与医院的战略管理⽬标
相符合，难以在提⾼医院运营管理精细化程度⽅⾯取得进展。
⼀些医院的对成本的分类管理意识不强，未建⽴清晰的成本管
理流程和体系，在对成本责任划分上也存在职责不清等问题，
31
医院运营管理
⼀、新时期下医院运营管理的难点
⼆、新时期下医院运营管理策略
⺠营医院运营管理难点及策略研究
医院的经营管理层⼀定要充分认识⾃⾝运营管理的难点，结合医院的经营战略管理⽬标来制定合适的管理措
施，进⼀步提升和优化运营管理⽔平
来源：前沿科学
第32页
成本信息化管理，充分借助于信息化管理⼿段实现成本精细化管
理，包括引⼊成本管理系统、成本电⼦化台账，能及时反应成本
的各项数据，避免各项数据传递不及时出现的管理难度。
（三）加强对运营管理活动监督，充分发挥内控合⼒。在制定
医院运营管理的相关⽅案过程中，需要对医院内部控制⼯作的基
础条件进⾏总结，尤其要对新型审计技术加以引进，使影响医院
内部控制⽔平的各⽅⾯因素可以得到充分明确，并保证内部控制
⼯作的合⼒可以由此形成。在医院处理运营管理监督⼯作的过程
中，需要对财务审计的相关⼿段进⾏完整的应⽤，尤其要对经营
审计⾏为的重要价值加以总结，使医院可以在有效维护内部审计
机构独⽴性的基础上，更好的延伸医院管理层的影响⼒，使医院
运营管理的各项⾏为得到更加有效的监督。要加强对医院运营管
理⻛险防控⾏为的关注，尤其要对内部控制⼯作实施过程中的各
项监督职能进⾏合理设置，并保证对重⼤经济事项提供准确监
督，使跟踪审计监督⾏为的作⽤能够得到凸显，以便能够在各阶
段审计监督⼯作的价值得到凸显的情况下，有效规避经济⻛险的
危害。要加强对医院运营管理决策制定情况的关注，尤其要对医
院各项运营管理活动的构成情况进⾏完整的分析，使医院可以在
内部控制⼯作的帮助之下，切实提升医院的运营管理效率。
医院在新时期⾯临着较⼤的运营压⼒，明确医院运营管理的
内容和重要性，并对当前医院运营管理的难点进⾏总结，制定符
合新时期医院运营需求的改进策略，对确保医院在新时期实现⾼
⽔平运营发展，具有⼗分重要的意义。医院的经营管理层⼀定要
充分认识⾃⾝运营管理的难点，并结合医院的经营战略管理⽬标
来制定合适的管理措施，并随着外部环境的变化以及⾃⾝的经营
管理战略进⾏调整，进⼀步提升和优化运营管理⽔平。（完）
32
取财务部⻔的⽀持，提⾼对财务核算和财务状况分析等基础性⼯
作的关注，并保证医院的运营管理指标可以得到更加科学的设
计，以便能够在提⾼运营管理数据的统计应⽤⽔平基础性，保证
医院的各项运营管理决策得到科学制定，使医院可以在优化运营
管理框架的基础上，为医疗卫⽣资源的整合提供更加有利的基
础。
（⼆）推进成本精细化管理，提⾼成本信息化管理⽔平。在医
院制定成本精细化管理的具体策略过程中，需要对信息技术引进
和应⽤的重要价值进⾏有效总结，尤其要对财务核算与绩效核算
等⼯作进⾏优化整合，并对经费保障管理及合同审批管理进⾏⾼
⽔平衔接，在合理设置各岗位职能的基础上，提⾼财务保障管理
⼯作质量。在探索成本精细化管理的具体路径过程中，需要对管
理会计⼯作进⾏相应的调整，加快创新成本管理思维：
⼀是要加强成本分类管理，加强医院⼆级库管理、固定资产
折旧管理等，减少损耗、提⾼周转率；⼆是加强对责任成本的划
分，提⾼科室成本管理意识，形成全员节约的良好意识，避免成
本管理⼯作归集到财务部⻔，导致成本管理难以推⾏，在医院内
部形成⼀种全员成本管控意识；三是在成本管理过程中⼤⼒推⾏
医院运营管理
第33页
为全⾯贯彻落实习近平新时代中国特⾊社会主义思想和党
的⼆⼗⼤精神，贯彻落实国家《关于推动公⽴医院⾼质量发展
的意⻅》要求，增强⼈⺠群众看病就医获得感，提⾼医院管理
者办医质量，全⾯提升医务⼈员能⼒素质，促进医院⾼质量发
展，推进健康中国战略实施，医改界传媒云学院针对相关⾏政
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三、培训形式
四、报名⽅式
五、培训费⽤
六、付款⽅式
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医院运营管理
33
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第34页
22 02
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