行动学习手册

百锐学堂，专注企业团队学习，为客户持续成长，打造优秀团队。

公司创立于 2005 年，总部位于中国杭州，分支机构遍布上海、北京、深圳、成都等

全国重点城市，当前服务范围覆盖全国 20 个重点城市。已与数千家优秀企业建

立了长期合作伙伴关系。

17 年来，专注为客户创造价值。围绕出于实战，重在实效的基本原则，持续为企业

提供系统、实战、实效的团队学习解决方案。

锐库研究院成立于 2006 年，原名百锐研究院。

锐库研究院定位「组织成长和教学研发」，集聚各领域的优秀专家，开发高品质的

组织学习产品和服务，是一家多学科与组织学习交融的创新研发平台。

百锐学堂 团队学习，持续成长

锐库研究院 专业高度，用心深度

使命

为客户持续成长，打造优秀团队。

愿景

有优秀企业的地方，就有百锐。

价值观

真诚 - 客户第一，服务为本，正心诚意，说到做到。

致远 - 拥抱变化，着重长远，自我超越，团队奋斗。

笃行 - 脚踏实地，专注价值，持续成长，共同分享。

团队学习 持续成长

锐库 | 行动学习五大产品矩阵

锐库 | 行动学习四大产品矩阵，聚焦企业变革成长中面临的核心业务场景，将行动学习作为快速提升团队实战能力和改进组织绩效

的秘密武器，提供一种高度沉浸、不断深化延伸的团队学习方式。

战略

工作坊

1

创新

工作坊

2

与战略共舞 与业务共进

团队成长

工作坊

4

问题解决

工作坊

3

与变革同频 行动学习

人才项目

5

与团队互融 与人才共成长

战略工作坊

创新工作坊

问题解决工作坊

团队成长工作坊

行动学习人才项目

01

09

13

23

35

目

录

contents

团队学习 持续成长

战略解码与执行力工作坊

战略工作坊

战略解码

与执行力

定战略

拿结果

达共识

精实战

【学员对象】 企业内核心管理层、部门负责人、部门核心人员、人力资源部及企划部

【项目周期】2 天

战略目标年年定，却年年完不成。战略难落地，几乎是企业都

会面临的难题，究其原因：缺乏战略共识；缺乏明确的作战

地图；缺乏有效的管控机制。

战略解码的核心在于共识和可执行。

本工作坊通过引入战略执行整合模型，从战略出发→到战略

举措→再到重点工作，层层解码，形成新时期的战略框架及追

踪体系，确保上下同欲，左右协同，真正做到“化战略为行动”、

“变想法为办法”，助力企业打通战略到执行的全闭环。

掌握战略执行整合模型，培养全链条的决策模式

形成良好内部治理氛围，定期检视修正公司战略

聚焦战略解码与执行力，确保企业战略上下一致

【项目价值】

01

/02

分组研讨 | ① 战略执行中的困惑与挑战

② 我们的战略和执行差距

知识导入 | 战略执行的流程

团队研讨 | 公司的未来业务组合

知识导入 | 识别三种业务并做好战略规划

团队研讨 | 公司的战略定位、发展愿景以及核心业务

成果输出 | 公司新时期的战略规划讨论成果

执行的挑战

团队研讨 | 实现公司战略规划的关键任务、行动举措、衡量标准，并责任到部门

成果输出 任务与举措 | 战略开展与执行的练习成果

团队研讨 | 以部门为单位，聚焦战略、任务与举措，拟定并检视部门目标、重点工作

团队

/ 部门重点工作

知识导入 | 如何开战略研讨会

团队汇报 | 以团队

/ 部门为单位，汇报核心目标（与战略、关键任务的联结）

成果输出 | 团队

/ 部门目标修正版 战略研讨会

小组练习 | 拟写个人目标

成果输出 | 核心员工

/ 骨干的个人指标

知识导入 | 绩效管理与绩效循环 个人目标

团队研讨 | ① 支持公司战略实现的文化战略 ② 检视现在的组织文化

知识导入 | 如何评价员工的文化价值观、如何衡量员工的能力

成果输出 | ① 公司的文化价值观 ② 核心能力要求 文化战略

战略规划

【项目安排】

01

02

03

04

05

06

07

团队学习 持续成长

分公司战略宣导、共识与部门实施计划工作坊

战略工作坊

【学员对象】 分公司管理者及骨干员工

【项目周期】2 天

企业的成功“三分靠战略，七分靠执行”。

战略执行不能只靠直觉，更需要有效的工具和流程来跨越战略与实施间的鸿沟。

本工作坊从现状盘点出发，在充分理解企业经营现状及战略制定背景的前提下，对总部战略做细致分解，理解吃透。并通过行动学习，

将总部战略转化为城市公司易理解、可执行的行动计划，针对战略落地中的障碍逐个击破。打通以战略为导向的组织能力提升路径，

增强战略信心与工作目标的一致性，以强大的战略执行赢得战略主动。

创建

愿景与方向

制定

行动计划

监控

资源支持 能力提升

计划

现 状

盘 点

企业经营数

据分析解读

行业趋

势研判

组织能

力分析

03/04

【项目安排】

知识导入 | 公司总部战略宣贯与答疑

现状分析 | ① 公司总部战略和企业经营数据分析解读

② 行业趋势研判

③ 从组织能力中的员工思维、员工能力、员工治理中进行盘点

总部战略分享

团队研讨 | 实现公司战略规划的关键任务、行动举措、衡量标准，并责任到部门

成果输出 战略分解与计划研讨 | 战略开展与执行的练习成果

小组汇报 | 小组汇报业务问题的研讨成果，并使用课程工具六顶思考帽进行点评

成果输出 成果汇报与输出 | 基于战略分解与目标的行动计划实施表

现状分析

01

02

03

04

团队学习 持续成长

企业文化萃取及行为转化工作坊

战略工作坊

【学员对象】 企业各级管理者及核心骨干员工

【项目周期】1-2 天

企业文化看不见摸不着，却是企业的“内功”，决定了企业发展的天花板。但不少的企业文化诞生于老板的一厢情愿，又以挂在墙上、印

在员工手册中为最终归宿，丧失了应有的生命力。

如何让企业文化落地搞活？

企业文化需要从业务中提炼、员工中生长、考核中升华，才能在组织中不断焕发生机，从而使得企业文化进化到企业发展的前方，去引

领企业走向更高的境界。

本工作坊让学员充分表达对于企业文化的理解，通过大量案例研讨、团队共创企业未来的愿景蓝图，找到企业所在发展阶段的特定文

化策略，提炼出文化落地的实施计划与行为关键词，逐步让企业文化入脑、入心、入行。

汇心声：消除隔阂，搭建上下同欲的共创平台

提能力：链接业务，促进文化与岗位价值融合

成体系：支撑战略，助力组织治理效能的提升

【项目价值】

心力

脑力

组织

愿景

体力

“心脑体”模型 组织文化

 使命、愿景

 管理理念

 言行举止

组织治理

 互动体系

 组织架构

 利益分配体系

组织能力

 价值观

 人才理念

 核心能力识别

05/06

【项目安排】

知识导入 | 冲浪模型探究组织当下的位置、行业的趋势

知识萃取 | 组织的机会与风险

知识导入 | 企业文化的理解与构成要素

知识萃取 | 我们理念中什么是企业文化

案例分析 | 《企业文化如何辅助 TOP 地产企业冲刺千亿》

为什么要关注

企业文化的

建设与落地

01

知识导入 | 企业文化在企业不同发展阶段的呈现

团队思考 | 企业的愿景、使命，以及过去使得企业成功的因素是什么

知识导入 | 企业文化与组织架构的关系

案例分析 | 《某互联网企业在创立之初的使命愿景价值观建立》

知识导入 | 企业文化如何分解到战略层，支撑组织 KPI 考核

案例分析 | 《战略是如何从使命中长出来的》

企业文化

在组织中的应用

02

知识导入 | 现存文化与理想文化之间差异的深度与广度

团队共创 | 共创企业未来的愿景蓝图

知识萃取 | 萃取个人在企业中的黄金时刻

团队共创 | 针对愿景与核心价值观的提炼解析，并转化为工作场景中的具体行为标准，及实现路径

企业文化的

萃取解析

03

知识导入 | 企业文化落地的方法

案例分析 | 《TOP 企业联合拿地中时高管如何促进文化的融合》

知识导入 | 企业文化落地的平台

团队研讨 | 世界咖啡：公司可以运用的平台有哪些

案例分析 | 《万达的文化平台搭建》

知识导入 | 理念渗透在行为层

案例分析 | 《企业如何将重建的卓越文化深入人心》

企业文化的

落地实施

04

团队学习 持续成长

商业模式分析及设计工作坊

战略工作坊

【学员对象】 企业家、业务单元负责人、高层管理者、产品负责人、创业者

【项目周期】2 天

当下商业环境，竞争已不再是产品和服务的竞争，而是商业模式间的竞争。商业模式的不断创新，成为了这个时代的标志。然而，颠覆

性的全新商业模式所带来的冲击也让很多传统产业猝不及防。

创业者：如何构建梦想，设计未来？

转型者：如何跟进时代潮流，重塑自己？

守护者：如何防御侵略，持续创新，让企业基业长青？

针对企业发展阶段，系统性、全局性审视商业设计，打造出具有核心竞争力的商业模式是企业领导者必修的课题。

本工作坊以商业逻辑的本质为起点，以价值流为主线，以真实业务的商业模式设计过程为延伸，深度剖析当下领先公司正在使用的创

新技巧，输出真实业务商业模式的重要模块 / 要素及后续落实规划，并高效达成团队共识，实现企业价值最大化。

解逻辑：解析商业模式逻辑密钥

创路径：共创商业模式落地路径

达共识：统一语言保障模式落地

【项目价值】

【项目安排】

知识导入 | 创新商业模式剖析；商业模式逻辑和本质

案例分析 认知商业模式 01 | 商业模式创新的多个案例分享

价值主张

产品 / 服务 客户细分

渠道通路

成本结构 收入来源

核心资源

重要伙伴

客户关系 关键业务

能力

07/08

知识导入 | 如何让你的产品更具竞争力

主题研讨 | 如何做价值定位

工具应用 | 价值定位心智图、价值主张竞争折线图

设计你的商业模式

确定企业价值定位

02

知识导入 | 客户需求分析；细分客户画像

主题研讨 | 如何寻找并留住细分客户

工具应用 | 客户细分、客户画像、客户选择

设计你的商业模式

寻找你的细分客户

03

知识导入 | 收益性、需求性、痛点真伪性

主题研讨 | 价值主张与细分客户适配么

设计你的商业模式

价值主张与细分客户

配称性研讨

04

知识导入 | 企业价值是如何实现的

主题研讨 | ① 粘性客户关系的打造方式 ② 从渠道到社群的裂变式增长

案例启发 | 峰终定律的应用

设计你的商业模式

价值变现

05

知识导入 | 企业核心竞争力从哪来

主题研讨 | 你的资源优势和核心竞争力是什么

案例启发 | 黄金王国故事启发、猎豹如何跨越生死线、亚朵酒店竞争力设计

设计你的商业模式

价值创造

06

知识导入 | 买门票还是买套票？收入来源有哪些方式

案例研讨 | ① 免费模式的收入设计 ② 虚拟运营的收入在哪

③ 成本投给研发还是营销 ④ 小米的三级火箭模式

设计你的商业模式

盈利模式创新

07

知识导入 | 环境因素及因素的变化敏感度捕捉

分组演练 | ① 商业画布各模块集成、整理优化迭代 ② 该业务的商业模式分析、小组汇报 PK

成果输出 | 该业务商业模式的重要模块 / 要素，后续落实的规划

设计你的商业模式

环境分析；路演设计

08

团队学习 持续成长

产品全生命周期管理工作坊

创新工作坊

【学员对象】 企业 CEO / 总经理、市场副总、市场总监、产品总监、产品经理、研发总监、研发经理、项目经理等

【项目周期】2 天

当前很多行业都进入了存量竞争时代的产品之争，产品管理的复杂度逐步提升：更复杂的业务场景、更复杂的价值判断和决策、更复

杂的团队协同，对产品及市场团队提出了前所未有的挑战。

如何跑赢“内卷”的产品竞争 ? 就需要沿着时间轴，用俯视的眼光看产品变迁，在产品全生命周期打造的过程中构筑起产品壁垒。

本工作坊围绕产品全生命周期管理的 7 大模块流程框架，打通价值定位、取舍、链接、创造的产品价值实现体系。通过华为、IBM 等标

杆企业最佳实践的案例剖析，厘清产品全生命周期管理中的难点及解决方案，找到不同周期下产品管理的重心。并通过大量研讨与演

练，基于企业实际的产品管理核心场景，提升团队的实操能力。

体系构建：围绕企业愿景、技术与市场趋势、构建全生命周期产品管理体系

管理提效：厘清产品管理的组织结构和团队角色，有效地提升产品管理效率

对标提升：借鉴国际领先管理方法论及国内创新实践，提升产品市场竞争力

【项目价值】

产品战略

需求管理

产品规划

产品开发 产品上市 生命周期

满足哪些需求？ 如何让开发可控？ 如何对内及对外发布？

如何让产品持续盈利？

做哪些产品？

未来要成为什么样子？ 做哪些市场？

市场管理

09/10

【项目安排】

周期概念导入

知识导入 | 需求管理框架；IBM 需求管理的难点等

案例研讨 产品需求管理 | IBM 需求管理的难点解决方案及案例分析

知识导入 | 市场管理框架；市场管理阶段流程；市场管理的交付

案例分析 | 各阶段工作的调研分析方法与交付

团队研讨 | 产品经理如何参与该阶段工作

分组演练 | 各小组产品的差异化定位

产品市场管理

01 知识导入 | 产品市场生命周期、产品全生命周期及产品生命周期三种概念引发的思潮

案例分析 | 《华为产品全生命周期管理框架》

知识导入 | 产品全生命周期管理的流程框架的 7 大模块

案例研讨 产品管理流程 02 | IBM 案例分享：业界产品全生命周期管理的最佳实践

03

04

知识导入 | 产品研发管理交付；如何缩短项目周期

团队研讨 | 产品经理如何参与该阶段工作

分组演练 | 各小组产品的研发流程 pocketcard 产品研发管理 05

知识导入 | 新品上市流程管理、产品战略审视

团队研讨 | 某产品测试活动的整合业务计划

分组演练 | 如何拟定各小组上市业务计划 产品上市管理 06

知识导入 | 灵活管理产品的 4 个视角

案例分析 后生命周期管理 07 | 某公司产品全生命周期管理的成功案例

团队学习 持续成长

创新思维训练工作坊

创新工作坊

【学员对象】 企业全体员工

【项目周期】2 天

创新是企业增长的第一动力，但往往想创新却跳不出旧式思维的黑

匣子；或是创意思绪天马行空，落地之后一地鸡毛。

如何突破组织创新的窘境？

需要可复制的创新思维方法；

需要把创意思维变成创新行动的有效对策。

本工作坊引入系统性创新知识框架，重塑学员的创新理念。通过案

例与分组研讨，练习运用创造性思维解决实际的业务难题。从而帮

助企业打造组织创新力、建立创新文化，获得持续创新成果。

心态方面：突破常规性思维，培养创造性思维

技能方面：掌握批判性思维，创造性解决问题

应用方面：建立创新型文化，提高效率及业绩

【项目价值】

创 意

头脑

风暴

仿生

学法

强制

关联法

属性

列举法

两字

关联

词法

质问法分解

组合法

11

/12

【项目安排】

建立创新认知

知识导入 | 仿生学法；强制关联法；属性列举法；质问法

分组研讨 | 运用创意工具找出解决对策和行动方法

汇报点评 | 分组汇报分享，专家补充点评 产生创意的工具（上）

知识导入 | 分解组合法；两字关联词法；头脑风暴；质问法

分组研讨 | 运用创意工具找出解决对策和行动方法

汇报点评 | 分组汇报分享，专家补充点评 产生创意的工具（下）

01

分组研讨 | ① 思考创新的必要性

② 理解创新与创造力的关联

③ 掌握员工创造力与组织创新的关系

知识导入 | 如何消除妨碍创造性思维的障碍

聚合性思维与发散性思维的区别

以批判式思维打破思维范式

案例研讨 | 了解不同的思考风格，知道自己擅长用的思维风格

创造性思维与创造力 02

03

04

知识导入 | 传统的问题解决与创造性问题解决的差异

分组研讨 创造性问题解决 05 | 运用创造性思维解决工作中的真实问题

问题萃取 | 创新者的角色与创新型管理者

团队研讨 创新型的员工和管理者 06 | 如何成为创新型的员工和管理者

团队学习 持续成长

业务问题解决工作坊

问题解决工作坊

【学员对象】 企业管理层、骨干员工等

【项目周期】1 天

紧急问题：组织体系无法快速推动，错失解决最佳时机；

重要挑战：利益相关方诉求牵制，难以达成共识方案；

疑难杂症：难以识别问题根因，缺乏针对解决办法。

管理者 / 员工在面临种种业务难题的复杂场景时，如何快速形成策略共识？如何在策略共识的情况下进行问题抓取？如何在分析问题

时找出根因，找出行动计划？

《业务问题解决工作坊》针对运营和管理中的关键业务挑战，通过行动学习结构化工具开展团队群策群力，探讨解决问题的有效策略，

并制定行动计划，帮助组织从现象到问题、再到解决形成闭环，以支撑目标达成和业绩改善。

专业赋能，助理学员掌握高效研讨技术

深挖现象，探究表层现象背后深层原因

专注成果，结合关键策略制定改善计划

激发潜能，搭建对话促进学员相互融合

【项目价值】

13/14

现状梳理

知识导入 | ① 行动学习的起源

② 行动学习的内涵

③ 常用的研讨工具 （头脑风暴、团队列名、六顶思考帽等） 行动学习理论导入

团队研讨 | ①现状梳理结果分享

②确定问题：根据现状确定核心问题

③要因分析：针对每个问题，从制度流程、管理机制、人员能力等维度分析问题原因

④核心策略：针对每条原因，寻找解决策略

⑤行动计划：根据核心策略制定行动计划、目标成果

明确责任部门、协同部门、完成时间

从问题到计划研讨

01 现状梳理 | 根据主题进行前置调研

完成对公司 / 业务出现的所有影响主题的现状收集及分类梳理

02

03

小组汇报 | 小组汇报研讨成果，并使用“六顶思考帽”进行点评

成果输出 成果汇报与输出 04 | 《基于问题解决的行动计划实施表》

【项目安排】

团队学习 持续成长

组织经验萃取与案例开发工作坊

问题解决工作坊

【学员对象】 业务管理者、企业内训师、培训管理者、人资从业者、对经验萃取和案例开发感兴趣的专业人士

【项目周期】2 天

当下处于信息爆炸、知识过剩的时代，企业内部却处于知识短缺的境地。一场轰轰烈烈的“经验萃取”之后，输出的却只是束之高阁的

几份册子。萃取出的经验缺乏普遍性，无法复制应用；流于表面，无法触及业务内核；沦为灌输和讲授，无法教学相长。

经验萃取的关键不是技术，而是创造经验闭环。打破学习与工作边界，从业务场景精准出发，系统拆解、结构输出，成为业务发展的关

键元素。

本工作坊以系统性、结构化的促动技术，通过“四步成案”，将组织隐性经验显性化，将经验萃取落到业务闭环中，将企业内在学习力转

化为企业对外竞争力！

共创：方法论 + 案例共创，讲练结合

聚焦：聚焦应用业务场景，精准开发

实战：高效转化，链接绩效，持续影响

【项目价值】

1 定主题 2 拆流程 3 萃经验 4 做案例

15/16

经验定义与价值

知识导入 | 拆解业务流程中的关键公式

案例分析 | 不同事件关键公式分析

练习点评 | 现场拆解事件，专家点评 四步成案之拆流程

知识导入 | 经验的分层：看理念、学套路、抄作业

案例分析 | 不同层次主题的拆解案例分析

练习点评 | 现场萃取“可复制经验”，专家点评 四步成案之萃经验

01 知识导入 | 经验萃取的定义与价值

案例分析 | 某标杆企业如何通过“用成功复制成功”推进业绩提升

知识导入 | 主题选择的切入点：时效性、创新性、重要性

练习研讨 四步成案之定主题 02 | ① 不同案例的主题解读 ② 选择萃取主题

03

04

知识导入 | 案例开发方法：案例微笑曲线

案例分析 | 《华为人》视频案例分析

练习点评 | 现场开发案例微笑曲线，专家点评 四步成案之做案例 05

【项目安排】

团队学习 持续成长

基于业务场景的跨部门沟通与协作

问题解决工作坊

【学员对象】 企业中高层管理者及业务骨干

【项目周期】2 天

【项目安排】

明确使命 01

知识导入 | ① 企业环境：协作提升企业抗风险能力 ② 职业成功：人际 VS 专业知识和技能

③ 沟通协作：职业经理人的四个管理维度之一

案例分析 | 黯然退场的林总：先事后人，还是先人后事

据统计员工花在内部沟通的时间大约占到其工作时间的 40% 以上，而对于领导层，比例更高。沟通就是企业中的生命线，贯穿组织命

运的共同体。没有沟通，就没有凝聚力，也就没有执行力。

但跨部门的沟通为什么会“沟而不通”？

各部门间的文化存差异，目标无交集，员工及管理层沟通技巧及人际策略的不足，都导致了没完没了地内部博弈和协调。

本项目以哈佛商学院组织行为学高效沟通和协作“1+3”方法论为基础，即 1 个命运共同体 +3 个核心技能，结合企业生产运营场景中

典型的跨部门沟通与协作问题，与学员一起透过现象看本质，澄清协作过程中的问题核心，运用跨部门沟通和协作的核心策略，大大

降低协作成本、提升组织效能。

达成共识：明确使命，目标对齐，达成协作共识

技巧提升：掌握沟通技巧，建立人际信任基础

突破障碍：直面协作问题，输出针对性策略清单

【项目价值】

沟 通

人 际

价 值

文 化

命运

共同体

17/18

知识导入 | ① 沟通的原理与高效沟通的 7-38-55 原理 ② 同理心沟通与倾听的概念与技巧

③ 因人而异的沟通策略

性格测评 | 从个性层面掌握沟通的发心

沟通协作技巧

知识导入 | ① 人际关系发展的四个阶段和四个原则 ② 人际关系的五种策略与应用

案例分析 人际关系策略 | 如下 10 种场景，应该选择哪种人际策略？具体行动是什么

知识导入 | 四种典型的障碍及其原因

问题萃取 | 对课前搜集的真实业务问题萃取、确定

案例研讨 | 根据当下遇到的协作问题，探究引发原因

及解决该问题需要倡导的信念、共同行为和约束机制是什么

成果输出 | 《协作共识 WHAT+HOW》

达成共识 02

03

团队研讨 | ① 根据协作目的，分析沟通对象特点，完成 《沟通策略清单》

② 模拟一场沟通和对话，澄清需要提供的协作

汇报点评 | 分组汇报分享，专家补充点评

成果输出 | 《沟通策略清单》

沟通协作研讨工作坊 04

05

问题萃取 | 结合你目前遇到的障碍，你将选择何种人际策略，如何实现共赢

汇报点评 | 分组汇报研讨成果，专家点评

成果输出 | 《人际策略清单》 人际策略研讨工作坊 06

知识回顾 | 用思维导图展示知识点，串联全过程

汇报点评 | 优秀 2 组汇报分享，专家补充建议

成果输出 | 《跨部门沟通和协作⸺应用手册》 回顾工作坊 07

团队学习 持续成长

敏捷目标与绩效管理工作坊

问题解决工作坊

【学员对象】 区域公司和城市公司各级管理干部、人力资源从业人员

【项目周期】2 天

传统的绩效管理在 VUCA 时代面临了诸多挑战：绩效与目标逐渐走向机械与对立，缺少对战略的支撑； 重考核、轻沟通，无法有效激

励。传统的绩效管理过分强调分指标、压任务、强奖惩，已经成为组织敏捷转型过程中需要跨越的一道鸿沟。

企业亟需以一种整合的思维来重构自己的绩效管理体系。既要服务于组织目标的达成、又要激发员工的主动性，最终实现企业和员工

共同成长的双赢局面。

本工作坊融合众多行业标杆推进绩效管理的实践经验，结合企业的实际业务需求，为企业打造全新的目标管理与绩效考核体系提供

最有效的方法与实用工具。

聚焦：找准组织核心目标，推动团队目标共识

协同：分解目标实现路径，委派任务责任下沉

透明：跟进目标达成情况，敏捷消除执行难点

落地：塑造内部绩效文化，实现绩效持续改进

【项目价值】

19/20

知识导入 | 战略解码与价值定位

案例分析 | 波司登：全新战略下的战略解码与目标共识

实战演练 | 必须打赢的仗

聚焦：共享愿景

明确标准

知识导入 | 任务跟进 = 获取信息 + 建立衡量系统 + 及时纠偏

案例分析 | 华为干部评估的考评分离；为什么与员工的绩效面谈会不欢而散

实战演练 | ① 如何做好项目复盘

② 如何与绩效不佳的员工进行绩效面谈

担责：任务跟进

难点消除

知识导入 | 人才管理 4.0：管理中对人的差异化视角

如何避免目标与绩效管理走向机械与对立

目标管理与绩效管理的三个核心目的

重新定义

目标与绩效管理

01

02

知识导入 | 凝聚共识需要识别利益、观点、价值观

案例研讨 | 下属为什么总是对目标讨价还价

实战演练 | DOAM 目标分解，从结果性目标到策略性目标分解

同频：目标

分解任务委派

03

知识导入 | 建立规律的问责机制，保障目标结果达成

案例分析 | 《华为人》视频案例分析

实战演练 | 现场开发案例微笑曲线，专家点评

使能：目标复盘

能力发展

05

汇报点评 | 分组汇报分享，专家补充点评

成果输出 | ① 部门 / 重点岗位的年度重点目标分解 ② 部门 / 重点岗位的目标记分卡

③ 返岗实践计划

06总结

04

【项目安排】

团队学习 持续成长

精益管理工作坊⸺降本增效、创新增收

问题解决工作坊

【学员对象】 企业中高层领导，及公司运营管理、生产制造、质量管理等专业部门负责人及骨干成员

【项目周期】2 天

精益管理的星星之火，在中国企业中已有燎原之势，但企业在从粗放

型生产管理向精细化管理转变中，照搬套用理论工具，让精益管理在

企业中出现了“水土不服”。

只有在彻底吃透理论精髓的基础上尽快实施并不断革新，并从解决实

际业务问题着手，追根溯源到流程、组织和文化上，才能使精益管理从

理论到应用全面在企业落地生根。

本工作坊，将探讨推行持续改善的核心理念与工具，分享国内外优秀

企业的成功实践案例，通过实战演练充分发挥全体员工的积极性、创

造性，并制定可落地行动方案，将精益管理作为拉动企业变革，推动

量、效全面提升的核心抓手。

建体系：构建完善的企业精益架构

学方法：掌握精益的方法论和工具

促实战：落实有效的变革行动方案

见效果：助力企业的降本提质增效

【项目价值】

精益

运营

追求

完美

需求

拉动 流动

价值流

价值

降低成本，改善质量，缩短业务周期

21/22

知识导入 | 精益改善的工具和项目案例介绍

案例分析 | 标杆企业精益管理实际案例分享（如华润、华为、南方电网、国家电网等）

实战演练 | 物流公司运作流程实践演练：Pick&Solve，快递流程改善

方法论应用精益价值流 +DMAIC

改善工具

实战演练

知识导入 | 介绍精益管理体系架构，系统性推进的方式和方法

团队研讨 | 如何构建完善的企业精益规划，工具讲解及练习

案例分析 | 优秀企业精益体系架构

精益管理

体系规划

知识导入 | 精益核心理念及五大原则

案例分析 核心理念 01 | 丰田精益生产方式

02

知识导入 | ① 推进精益管理的步骤，短期、中期及长期，每个阶段需要实施的内容

② 精益管理的成功要素，及成功企业经验

③ 精益变革模型（ECM 高效变革管理模型）协调性领导的培养

精益变革

推进管理

04

知识导入 | 确定精益实践项目的组织形式，如按 SBU/BU/ 部门的组织形式

组成项目小组，推进管理实践

行动计划 | 制定后续行动方案、阶段性工作要求、评审节点等内容

管理实践

行动计划

05

03

【项目安排】

团队学习 持续成长

复盘工作坊

团队成长工作坊

【学员对象】 中基层管理者、业务骨干等，或部门 / 项目团队全员参与

【项目周期】1 天

在企业的经营管理中，“复盘”已经是一项提升企业绩效，提高领导力和执行力最有效的核心管理手段。

但在复盘的实施中常面临诸多挑战：

按图索骥走流程，理论容易实操难；

复盘沦为批判会，互相指责共识难；

陷入细节无重点，有效成果产出难。

本行动学习复盘工作坊，通过带领团队深刻理解复盘的理念、实操复盘全过程：反思问题及困难、审视行为和思维、校正管理和执行，

从而真正把复盘的方法论与业务场景衔接，把复盘的基因融入到组织的血液中，使复盘成为一种组织习惯，使团队经验得以传承，推

动企业绩效增长！

找到真正问题根因，提炼自身成事规律

加快团队成长速度，应对更高业务挑战

避免组织智慧流失，人走但经验留下来

【项目价值】

 当初的目标是什么

期望达成的结果是什么

 对照目标看完成的

情况，进行评估

 仔细分析，成功和

失败的分别因素

 下一步的

改进计划

复盘关键

四步骤

总结

经验

评估

结果

回顾

目标

分析

原因

23/24

第一步：回顾目标

当初行动的意图或目的是什么

事件 / 行动想要达到的目标是什么

第二步：评估结果

实际结果如何

这些结果是如何产生的？在什么情况下、发生了哪些事

实际结果与预期目标相比，有哪些差异？有哪些亮点，哪些不足

第三步：分析原因

失败的根本原因是什么？使用鱼骨刺图分析

第四步：总结经验

我们能从中学到什么？有哪些值得坚持的做法，哪些有待改进之处

接下来，我们要做什么？改善计划

经验复盘

智慧萃取

知识导入 | ① 什么是复盘

② 复盘的学习原理

③ 如何用“复盘”提升业务能力⸺联想四步复盘法

复盘的意义与价值 01

02

小组汇报 | 小组汇报研讨成果，交叉点评

成果输出 成果汇报与输出 03 | 提炼项目 / 业务 / 管理经验，以及下一步计划

【项目安排】

团队学习 持续成长

高情商领导力训练工作坊

团队成长工作坊

【学员对象】 各层级领导者

【项目周期】1 天

随着新生代员工不断涌入职场，当今时代的职场更加呼唤高情商的领导者。低情商的领导者不仅会导致人心涣散，更将直接影响团队

绩效产出。以情商能力助推领导力发展，更能让每一个团队成员积极发挥智慧、创造性推动执行落地。

而情商的高低并非全由天赋决定，情商领导力也可以通过系统训练来提升。

本工作坊核心来源于情商之父戈尔曼的《高情商领导力》。帮助管理者通过认知管理自己的情绪调整心态、强化逆商，通过同理心和高

效的沟通技巧化解冲突、激发他人情绪，从而建立个人在团队中的影响力，帮助管理者提升管理能力，达到与企业的双赢。

心智模式转变：系统解构情绪框架，重塑积极心态

沟通技能提升：巧妙化解职场冲突，提高沟通效率

领导艺术修炼：营造和谐工作氛围，激发组织活力

【项目价值】

高情商

识人自知

情绪管理

移 情 换 位

领 导 艺 术

25/26

知识导入 | ① 解析情商框架，沟通中调整自我情绪的步骤

②增强心理资本，抗挫折心态塑造

③解读同理心，真诚赞美他人的艺术

分组演练 | ① 识别情绪地图花；练习 ABC 法则

②为什么有的人能很巧妙地化解工作中的冲突

情绪调节

心态塑造

知识导入 | 焦点式访谈

案例分析 | 工作场景案例分析

成果输出 | 落地本课程的方法步骤

课程总结复盘

知识导入 | 通过脑科学，心理学原理，导出沟通的原则、目的与职场共性

案例分析 探究沟通的重要性 01 | 《在招投标过程中高效沟通为公司争取到有效的资源》

02

知识导入 | 高效沟通的 4 大技巧

团队研讨 | ①练习倾听的能力

②如何平衡生活中的跷跷板

③角色动力练习

案例分析 | 《某公司的员工罢工风波》

高效沟通

技巧练习

03

04

【项目安排】

团队学习 持续成长

面试官技术提升工作坊

团队成长工作坊

【学员对象】 企业内承担面试任务的所有人员，包括管理人员和人力资源相关岗位

【项目周期】2 天

商业竞争的背后往往是人才争夺的你死我活。不专业的面试官、管理者不仅会将优秀的人才赶跑。如果聘错人，公司更可能要付出 15

倍于薪水的惨痛代价。

在这场没有硝烟的人才抢夺战中，HR 与管理者们要如何避免雾里看花，练就火眼金睛？需要从理念、工具、技巧、实战多维度修炼。

本工作坊系统传授人才评估技术，从“主观经验判断”转变为“客观技术评价”，并通过面试技术的学习演练，帮助面试官提升自我修养，

为企业打造一支优秀面试官队伍，降低选人识人的成本，全面提升人才引进竞争力。

精准识别：掌握六维评估系统模型，提高人岗匹配精准度

识人有道：面试技巧策略实战掌握，快速识别高潜人才

品牌强化：优化面试体验，提升候选人对雇主的形象认知

【项目价值】

六维人才评价模型

知识技能

动力

潜力

个性

能力

关键经历

27/28

头脑风暴 | 评价一个人要考虑哪些维度

知识导入 | 六维人才评价模型

案例分享 | 某岗位的六维评价模型示例 人才评价

知识导入 | 招聘 4S 系统；招聘全景图 招聘全景图

知识导入 | 成功 / 失败的面试经历，对企业产生的影响

研讨分享 招聘面面观 01 | 成功招聘的关键因素

02

知识导入 | 结构化行为面试法、反思式面试法、寻找高产区、面试时间布局

案例研讨 | 简历分析与提问、追问设计

现场演练 | 企业指定岗位与候选人真实面试演练与点评

成果输出 | 面试提问、追问题库

面试方法 05

知识导入 | 什么是雇主品牌

团队研讨 | 招聘中倡导什么、反对什么

成果输出 | 招聘中雇主品牌传播注意事项及法律相关问题

课程总结 | 学习分享，专家补充点评

雇主品牌传播 07

实战演练 | 以公司指定岗位为例，澄清岗位职责；梳理岗位角色画像

成果输出 岗位画像 03 | 公司指定岗位的角色画像

知识导入 | 面试技巧注意事项：平衡询问与告知、维持主导、开放式提问

面试技巧 06 善用沉默、寻找相反证据等面试评估注意事项

04

【项目安排】

团队学习 持续成长

中层经理人角色认知工作坊

团队成长工作坊

【学员对象】 新晋管理者、储备干部、待转型的业务骨干

【项目周期】1 天

从业务高手、个人英雄转变为管理高手、团队领袖，对于大多数新任管理者来说是一个痛苦的过程。在中层岗位上受着老板和下属的夹

板气，感到委屈和无助。实则是因为有许多管理者貌似在履行职责，实则并没有进入管理角色。

中层管理者角色转变困难的主要原因：职责定位模糊、管理能力不足、角色惯性、成就感缺失；

本项目基于 MTP 培训的相关内容，对标优秀管理者的特质、职责、管理思路和管理方法，针对学员在实际管理中的痛点、难点，通过大

量实操案例的深入分析与培训现场的行动学习研讨，厘清了新任管理者初步接手管理工作的挑战、误区，探讨出相关应对策略；围绕

公司对优秀管理者的需求和期望，帮助学员澄清了个人需要提升的方向和计划。

厘清管理挑战误区，做到心中有数

对标优秀管理特质，找到提升方向

解析公司管理期待，探讨应对策略

突破新人管理瓶颈，改善管理能力

【项目价值】

中层经理人

角色认知

特质

职责

角色

需求

29/30

知识导入 | ①从专业走向管理面临哪些挑战

②管理者的角色认知

③管理者在企业的角色定位于价值

④管理的理解误区与责任

案例分析 | 《一位“救火队员”的成长》

《某地产集团如何用 3 年时间实现从 300 亿到 1000 亿突破》

课程工具 | 三代时间管理的具体使用

通过布置工作提升下属执行力

问题分析的章鱼模型

研 讨 | 管理者在企业的角色定位⸺通过 OH 卡探究

想明白

明确现状

01

知识导入 | ①从依靠职权到建立信任

②管理者的关键资源管理

案例研讨 | 《初任团队管理者被 a 下属集体写信要求换人》

《一位地产管培生成长到区域总经理背后的底层逻辑》

课程工具 | 信任金字塔模型

做扎实

转型工具

02

知识导入 | ①团队协作的五种障碍

②团队中向上管理 & 向下管理的应用

分组研讨 | 回顾个人测评报告，制定下一步行动计划

成果输出 | 《个人管理提升的成长策略》

走稳当

建立双赢

03

问题萃取 | 个人在实际工作遇到的管理问题或代表性案例

分组研讨 | 找出解决对策和行动方法

汇报点评 | 分组汇报分享，专家补充点评

成果输出 | 《个人学习落地实践任务》

角色认知

研讨工作坊

04

【项目安排】

团队学习 持续成长

管理者的绩效辅导工作坊

团队成长工作坊

【学员对象】 企业各级管理者

【项目周期】1 天

绩效考核是一把双刃剑，绩效面谈是让不少管理者会倍感压力的环节。对于高绩效员工，怕沟通不好员工“翘尾巴”，居功自傲不能进

步；对于低绩效员工，更怕指出问题后，引起对立和冲突，影响团队情绪。常常让绩效面谈陷入“无话可谈”的尴尬境地。

造成绩效面谈实施障碍主要有 3 个方面：

①管理人员不重视或者缺乏正确认知；

②绩效辅导缺乏技巧；

③绩效体系设计存在问题。

绩效面谈既是一门沟通艺术，更是一门领导艺术。

本工作坊深入浅出地阐述了绩效管理的理念与专业流程、分享了绩效面谈的实战案例以及专业的绩效面谈技巧与工具，启发管理者

更全面地思考“什么是绩效管理”，帮助管理者更有效地实施高质量的绩效面谈。

全面深入地理解绩效管理内涵

掌握绩效辅导重要工具和技巧

提升绩效辅导和绩效沟通能力

【项目价值】

现状：目前的状态如何 ？

意愿：将采取哪些行动？

可选方案：

什么是可以改变的？

目标：理想的状态是什么？

31/32

知识导入 | ① 目标设定的问题 ② 从目标到执行的五要素 ③ 目标撰写的范式

案例分析 | 《目标拆解案例》

知识导入 | ① 团队任务分配的基本准则 ② 合理授权

课程工具 | 《团队章程》、《团对章程自检表》、《授权五步法》

如何设定目标

知识导入 | ①探讨绩效面谈的棘手问题

②绩效面谈的心态

③绩效面谈问题处理三步法

成果输出 | 《基于问题解决的行动计划实施表》

绩效面谈遇到的

棘手问题

知识导入 | ① 正确认识绩效管理 ② 为什么要做绩效管理 ③ 绩效管理的误区

团队研讨 | 关于绩效管理误区的认识

课程工具 | 《绩效管理的工具》

什么是绩效管理 01

02

知识导入 | ① 绩效辅导的分类

② 个性化辅导与团队辅导的场合

③ 绩效辅导五步法

情景剧 | 《明星员工绩效业绩连续下滑，我要不要开了他》

知识导入 | ① 结构化拆解绩效面谈内容

② 如何拿到绩效面谈的成果

案例拆解 | ① 《设计部转岗到销售部的杨舟的问题》面对转岗员工如何面谈

② 《初任管理者的困惑》面对刚进入管理岗位的下属遇到的问题如何面谈

③ 《成本部的加班严重影响到业务部门的工作》面对业务开展困惑的面谈

绩效面谈怎么谈 03

04

【项目安排】

团队学习 持续成长

帮助问题解决的教练式辅导技术工作坊

团队成长工作坊

【学员对象】 各层级管理者、业务骨干、高潜后备等

【项目周期】1 天

在高速发展和个性纷呈的时代，无论是个人还是企业，竞争优势主要来自于创新创造，潜能的调动与发挥。

这给管理者带来巨大的压力和自我不断进化的挑战。

面对业务难题，员工期待的是来自领导的高效的“指点” ，而不是用批判和指责的方式指指点点。

以教练方式引导员工解决自己的问题，将帮助管理者与员工一起克服这些挑战，并成为内部有影响力的业务伙伴和教练。

本工作坊聚焦卓越领导能力中的沟通、互动和反馈原则，学习教练式辅导话术，提升业务辅导技能，有效激励下属。

从而促进员工的潜能释放，帮助他们达到最佳状态。

场景化：紧贴企业关键的教练式情境

流程化：拆解教练落地的流程化步骤

行为化：建立教练话术标准指导落地

实战化：现场实战练习反馈由知到行

【项目价值】

33

/34

问题澄清 | 常见的上下级互动，容易出现的无效情况或者现象分别有哪些

辅导方法 | 方法一：表示尊重

方法二：肯定成就

方法三：同理心运用

方法四：激活思想

方法五：确定行动与承诺

实操练习 | 逐个方法进行教练式的辅导话术练习

教练式辅导

方法与话术练习

问题澄清 | 案例中人物在本轮工作沟通中出现了什么问题

处理技巧 | 如何促进员工之间相互理解与信任

如何促进沟通产出结果和达成共识

实操练习 | 处理分歧话术练习

处理员工分歧

技巧与练习

知识导入 | ① 挖掘员工潜力靠什么

② 为什么要掌握教练辅导方法

③ 教练指数互动自测：你是一个喜欢使用教练式沟通方式的人吗

基础认知 01

02

03

提问技巧 | 提问的十大误区及补救方法

识别障碍及克服障碍的七个策略

情景模拟 | 分组设置辅导、处理分歧的场景案例，并演练、相互点评

改善计划 | 个人教练技巧提升行动计划

教练式提问

技巧与改善计划

04

【项目安排】

团队学习 持续成长

打造解决企业问题的行动学习促动教练认证班

行动学习人才项目

【学员对象】 培训管理者、企业内部讲师、业务部门负责人等

【项目周期】2-3 天

组织中，解决问题的讨论会必不可少，且极其重要。但由于缺乏有效的方法和引导，大多数的讨论会效率低下，已成为组织顽疾。

行动学习促动技术是一种可以融合团队力量、发散团队思维、形成行动计划的系列方法。

而掌握这项技术的专家，我们称之为“促动教练”。

本项目基于行动学习理论，通过教学辅导、实践反思、评估认证，培养学员掌握促动教练技术与工具，学会以真实的企业问题为出发点

来设计行动学习工作坊，成长为一名出色的企业促动教练。

促动技术 高效掌握

掌握高效研讨的促动技术，独立完成研讨工作坊设计

心智提升 角色转化

挖掘潜力员工，输出一批高素质的行动学习促动教练

聚焦业务 问题解决

从业务问题出发，帮助组织提升问题分析与解决能力

【项目价值】 锐化

思考

明晰

规则

流程

设计

保持

中立

促动教练

角色定位

35/36

【项目安排】

01

精选行动学习理论、方法、工具与实操案例

传授行动学习促动教练核心技能

教学与案例

03

02

学员在老师的带领下完成行动学习

促动教练技术、工具练习，掌握使用

练习与反思

学员完成基于企业真实诉求的行动

学习项目方案，学以致用

作业与点评

知识导入 | 行动学习理论系统、要素与价值

促动教练认知与技术

工具应用 | 工具 1：问题解决六步法

工具 2：六顶思考帽

工具 3：ORID

作业练习 | 行动学习设计—研讨工作坊

第一天

工具应用 | 工具 4：开放空间

工具 5：复盘

作业练习 | 行动学习设计—企业项目

案例解析 | 华润、保利等标杆企业如何开展行动学习（战略、组织、人才）

总 结 | 行动学习实施要点、注意事项

第二天

返岗实操 | 设计行动学习项目，进行实操和报告总结

线上辅导 | 实践汇报与交流

认证考核

课后实践

团队学习 持续成长

中层经理人行动领导力训练营

行动学习人才项目

【学员对象】 中层管理者及高潜后备

【项目周期】8 天

中层骨干是连接企业“头脑”和“四肢”的“脊柱”，中层领导力的提升是优势团队打造和业务结果提高的关键要素。但现实是很多经理

人极其忙碌却产出不高，业务技能与管理技能成反比，做管理凭感觉，且很难通过自身努力完成角色转变，上级主管也没有能力给予

系统性培训。

中层经理人的培养需要基于实际工作情景，针对性系统提升领导力。

本训练营覆盖自我管理、他人管理、团队管理，业务管理、协作管理五大能力板块，在针对性工作坊（优质课程）的基础上，增加行动学

习实践，学员需要在工作坊中就自己的实际工作问题做出思考和解答，深化知识理解 - 能力应用 - 问题解决。企业可以根据自身人才

待发展需求，定制方案，开展针对性人才培养。

深层心态转变，认清角色定位

基于业务难题，磨炼管理技能

优化管理协同，打造高绩效团队

【项目价值】

37/38

【项目安排】

0.5 天

1 天

0.5 天

1 天

1 天

2 天

1 天

1 天

模块 能力素质项 课程

自我管理

做自己的主人，提升对自我能力的认知

找到改善点，制定提升计划

他人管理

做下属的教练，能够有效授权与激励下属完成任务

团队管理

做团队的导游，厘清团队目标，上承战略、促动共识，产出团队结果

协作管理

做沟通的桥梁，做好跨部门协作与沟通

业务管理

做问题的终结者，掌握解决业务问题的行动学习的工具与方法

第一

模块

第二

模块

第三

模块

第四

模块

课题汇报与结业

团队融合 破冰 & 开班

《中层经理人角色认知工作坊》

《行动学习个人难题实践》

《有效授权与激励工作坊》

《团队目标设定与高效执行工作坊》

《基于业务场景的跨部门沟通与协作》

《问题分析与解决工作坊》

个人难题汇报与管理能力交流沙龙结业典礼

时长

团队学习 持续成长

互动型讲师 TTT 授课技巧与训练认证班

行动学习人才项目

【学员对象】 培训管理者，企业内部讲师等

【项目周期】3-4 天

公司内部的专业培训很重要，然而来自专业岗位的内训师授课经验比较少，他们的课堂常出现这样的情形：

◎表现形式单一 ◎课堂互动很少 ◎知识很难转化

提升专业岗位类型内训师的授课技巧迫在眉睫，但也面临着很大的挑战：基础的授课技巧训练都是在表达技巧层面，内训师需要多

次实战训练才能吸收、转化，无法快速提升授课效果。

《互动型讲师 TTT 授课技巧与训练》认证班，采用行动学习方式，整合课堂互动效果的先进培训技术：行动学习、教练技术、案例教学

法等内容，让内训师掌握实用、有趣的课堂互动工具，即学即用，改善课程实施满意度。

颠覆培训模式

掌握课堂互动技巧，提高授课满意度

激发学习深度

做共创型讲师，让学员成为培训主角

加速人才培养

提高经验传承效率，加速专业人才成长

【项目价值】

39/40

案例教学的实施步骤与要点

授课互动中教练式提问方法

个人授课技巧不足与改善点

第二天

设计互动内容进行授课演练

针对互动效果开展指导改进

课堂中不理想情况应对技巧

第三天

互动型讲师核心内涵与理解

优秀而有效的课程内容编排

实用的表达技巧、控场技术

如何使用行动学习研讨工具

第一天

返岗实践讲授课程，完成实践报告

实践复盘、汇报与交流

认证完毕

返岗实践

【项目安排】

锐库研究院

深圳：深圳市南山区前海路南岗商务大厦 1402

电话：0755-8662 2869

杭州：杭州市西湖区杭大路 1 号黄龙世纪广场 B 座 4 楼 G07 室

电话：0571-8890 6966 传真：0571-8890 6977

百锐学堂 · 总部

地址：杭州市西湖区杭大路 1 号黄龙世纪广场

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电话：0571-8890 6966 传真：0571-8890 6977

烟台

南宁

办公室分布城市

公开课开课城市

上海公司

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深圳公司

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北京公司

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山东办公室

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