沪团干部学习分享双周刊_最终版

发布时间:2023-10-20 | 杂志分类:其他
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沪团干部学习分享双周刊_最终版

读刘润《团队带不动,要不要重新招⼈?》⽂中讲述了企业管理中的⼀些关键问题和解决⽅法 ,主 要有以下⼏个⽅⾯:团队带不动,不要轻易归咎于下属能⼒不够,⾸先要反思⾃⼰的管理问题。组织氛围、激励机制、业绩评估体系等都会对员⼯的⼯作态度和执⾏⼒产⽣重⼤影响。下属出错时,不要⼀味批评指责,⽽要⽤理性的三步法沟通:⾸先处理问题,然后分析原因,最后制定改进计划并执⾏。这样既解决问题,也让下属获得成⻓。⾼效会议需要明确⽬的、严格控制时间、避免负⾯情绪、注重⾏动落实。开会不是为开会⽽开,⽽是为了解决问题。制定计划要量化,遵循⽬标 -策略 -⾏动 -评估的流程,让团队各层级都清楚⾃⼰的职责所在。计划必须可操作性强、可评估性强。管理最终要落实到令他⼈成⻓上,⼀个优秀的领导者,成功更多建⽴在团队成员的成⻓进步之上。⼀个优秀的管理者,既要有远⻅,也要注重⽇常的团队建设和激励;既要善于战略规划,也要擅⻓具体执⾏。这需要管理者在知识、经验、素质等⽅⾯不断精进。让我受益匪浅,后期⼯作中会尝试融合⽂中的经验⽅法,帮助团队成员成⻓,做好过程管理,解决问题,⽬标量化,共同协作实现团队⽬标。这篇⽂章主要探讨了团队中“⽼⼈”与... [收起]
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沪团干部学习分享双周刊_最终版
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文本内容
第1页

沪团⼲部学习分享双周刊

总第1期

2023年10月

MOFANG SHANGHAI

0

part01 part 02

1 02

团队带不动要不要重新招⼈ 《任务分配:怎么⽤“

⼀⼆三法则”给下属定⽬标?》

图⽚和⽂字均源⾃于⽹络,禁⽌商⽤

第2页

1、原⽂欣赏

2、感悟分享

P01

⼀、团队带不动,要不要招⼈

⼆、任务分配:怎么⽤“⼀ ⼆三法

则”给下属定⽬标?

⽬录

1、原⽂欣赏

2、感悟分享

第3页

P02

第⼀章

《团队带不动,要不要重新招⼈》

第4页

读刘润《团队带不动,要不要重新招⼈?》⽂中讲述了企

业管理中的⼀些关键问题和解决⽅法 ,主 要有以下⼏个⽅

⾯:

团队带不动,不要轻易归咎于下属能⼒不够,⾸先要反思⾃

⼰的管理问题。组织氛围、激励机制、业绩评估体系等都

会对员⼯的⼯作态度和执⾏⼒产⽣重⼤影响。

下属出错时,不要⼀味批评指责,⽽要⽤理性的三步法沟通:

⾸先处理问题,然后分析原因,最后制定改进计划并执⾏。

这样既解决问题,也让下属获得成⻓。

⾼效会议需要明确⽬的、严格控制时间、避免负⾯情绪、

注重⾏动落实。开会不是为开会⽽开,⽽是为了解决问题。

制定计划要量化,遵循⽬标 -策略 -⾏动 -评估的流程,让团队各

层级都清楚⾃⼰的职责所在。计划必须可操作性强、可评

估性强。

管理最终要落实到令他⼈成⻓上,⼀个优秀的领导者,成功

更多建⽴在团队成员的成⻓进步之上。

⼀个优秀的管理者,既要有远⻅,也要注重⽇常的团队建设和

激励;既要善于战略规划,也要擅⻓具体执⾏。

这需要管理者在知识、经验、素质等⽅⾯不断精进。让我

受益匪浅,后期⼯作中会尝试融合⽂中的经验⽅法,帮助

团队成员成⻓,做好过程管理,解决问题,⽬标量化,共

同协作实现团队⽬标。

这篇⽂章主要探讨了团队中“⽼⼈”与“新⼈”之间的⽭盾和

冲突,以及如何平衡⼆者之间关系的问题。在读完这篇⽂章之

后,我感到了作者对于团队协作和⼈才培养的深刻理解。

⾸先,作者指出了团队中出现⽼⼈与新⼈冲突的原因,主要包

括沟通不畅、⼯作⻛格不同、价值观念差异等因素。这些因素

都可能影响到团队的协作效率和成果。因此,解决这些问题需

要双⽅共同努⼒,建⽴互信和有效的沟通机制,以及共同的价

值观念和⾏为准则。

其次,作者提出了解决这种⽭盾冲突的⼏种⽅式。⼀是通过有

效的招聘和选拔,招到符合团队要求的新⼈,避免后期出现不

适应和冲突的情况;⼆是建⽴有效的培训和管理机制,不断提

升团队的综合素质和能⼒,增强团队的竞争⼒;三是建⽴良好

的⽂化氛围,让⽼⼈感受到团队的发展离不开每⼀个⼈的贡

献,也让新⼈感受到团队的关怀和⽀持。

再次,作者强调了团队建设的重要性。⽆论是⽼⼈还是新⼈,

都需要在团队中找到⾃⼰的位置和⻆⾊,同时积极促进团队协

作,形成良好的⼯作氛围。这需要团队成员之间建⽴互信、尊

重和⽀持的关系,同时也需要团队领导者的引导和⽀持。

总之,这篇⽂章让我深刻认识到了团队协作中可能出现的⽭盾

和冲突问题,以及如何通过有效的⽅式解决这些问题。我认

为,在任何团队中,都需要不断加强沟通和协作,建⽴互信和

有效的机制,以及培养共同的价值观念和⽂化氛围。只有这

样,才能打造⼀⽀⾼效、协作、有凝聚⼒的团队。

沪西战区-⻢丹丹

沪南战区-孙亚威

9⽉最后⼀周在巡店的路上,我看了这篇《团队带不动,要

不要重新招⼈?》,⽂章从团队带不动可能存在的⼀些原

因展开阐述,建议我们先把当前的团队当作最佳配置,从

管理⾃⾝⻆度寻找原因。⽂章还提出处理问题、分析原

因、确定计划等三个步骤⽤于解决问题和隐患;⾠辉⽼师

还就⾼效会议分享了⾃⼰的7点经验;并对团队计划的制定

提出了可量化的和有明确⾏动⽅案的要求。

读完这篇⽂章我脑海⾥闪过⼀些模模糊糊的感受,我仔细

想表达⼀下,却发现我似乎⽆从说起。于是国庆期间,我

重新⼜读了两遍。

这篇⽂章对我触动⽐较⼤的是第⼆块内容,即:⼯作中出

错了(闯祸了)怎么办?这个命题有1个反⾯教材和2个正

⾯例⼦,尤其是投诉的例⼦,我觉得⾮常好。在⽇常⼯作

中,难免会遇到这样或者那样的问题,很多时候我们都是

凭感觉,甚⾄凭⼼情处理所遇到的问题,这样最容易发⽣

“劈头盖脸批评,甚⾄怒骂”的⾏为,⽽实际上这种⾏为

未必能够及时、有效解决问题。⽂章提出的第⼀步先处理

好问题,第⼆步分析问题出现的原因,第三步制定⼀些⼯

作计划以防⽌该问题再次发⽣。

沪西战区-胡德清

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P03

第5页

我认为这三个步骤,搭建出了⼀个模型,适⽤于公寓经营

业绩复盘和提升,也适⽤于运营层⾯的完善和提升。

在经营业绩复盘和提升⽅⾯套⽤该模型,我们可以先采取

短期灵活策略,先提升出租率,稳住出租率以后再考虑同

步提⾼净价,这就是模型的第⼀步。第⼆步需要复盘出现

出租率、净价不达预期的原因,从线索量、转化率、接待

技巧、市场温度、客⼾需求、续租退租情况等⽅⾯分析原

因。第三步,制定⼀些周期性数据反馈,争取再后续的经

营中能够提前预判并提前制定策略,避免经营波动。

在运营层⾯,该模型就更⽅便套⽤了。⽆论是在安全隐患

还是产品、服务甚⾄运营标准⽅⾯:⼀旦发现问题,及时

快速处理,迈出解决问题第⼀步。其次,问题解决之后,

我们需要复盘发⽣问题、产品和服务不够完善、发⽣安全

隐患的原因是什么。最后我们还需要针对问题和原因的分

析,制定⼀些检查制度、定期反馈、服务标准,以避免后

续再发⽣同类型问题。

以上就是我对这篇⽂章的些许感悟,希望在⽇常⼯作中能

够有些许的帮助和借鉴。

以前我们⼀直在说招⼈难,其实留⼈更难,如果团队⼈员不

稳,变动太快,对公司,对市场损失都是巨⼤的。对于招聘的

新⼈,通过⼏个⽉的培训,学习,刚能够给公司创造价值,离

职了,损失的不仅是⼏个⽉的⼯资,还有巨⼤的时间成本。对于

在公司有⼏年⼯龄的⽼⼈,有稳定的业绩,有成熟的客情,⼀

旦离职,损失的⼀⽅⾯是公司销量,另⼀⽅⾯是市场的'客情,

这些损失很难弥补。故⽽对于公司来说,学会如何留⼈⾄关重

要。

与此我们经常交流,新乡市区公司也⼀直在做,但我们还在摸

索中学习,还有很⼤的进步空间。每天的例会我们会利⽤5分钟

时间让

员⼯做经典案例分享,可以是销售中的⼀个经典案例,亦可以是

销售经验,总之对⼤家有帮助的经验均可分享,每天的分享也是

⼀个学习的过程。早上需要分享的同事会提前做准备,准备的

过程也是进步的过程,分享的内容如果对于同事有所触动的

话,对于整个团队⼜是⼀⼤进步。

除此之外,每天例会的⼯作汇报必不可少,前⼀天的销售数据达

成,整体活动的进度达成,绩效考核项⽬的达成情况都会向⼤

家做公⽰,做到公开透明,让⼤家知道每天都应该做什么,⾃

⼰与同事们的下差距有多⼤。通过交流能够很好的凝聚团队的

⼠⽓,加深彼此的了解,也能增加团队的集体荣誉感,对于留⼈

来说,帮助很⼤。

希望我能通过这本书把我的团队整体⽃志结合起来,管理的更

顺畅,更完善,也希望通过读书把⾃⼰内在的实⼒和能⼒在⼯作

当中发挥的更好,只有读书,只有多读书才能把⾃⼰的内在充

实起来 !

沪南战区-符敏春

9读后感分享:

当⼀个团队的表现不佳时,更换团队成员是⼀种可能的解决⽅

案,但并不是唯⼀的解决⽅案。这涉及到许多因素,包括团队

⼠⽓、团队动态和团队领导⼒。如果⼀个团队的问题在于领导

⼒不⾜或者团队动态不佳,那么简单地更换团队成员可能⽆法

解决问题。

此外,重新招聘也带来⼀定的⻛险。新员⼯需要时间适应新的

⼯作环境和⼯作流程,这可能需要⼀定的时间和精⼒去引导和

培训。如果频繁更换团队成员,可能会导致团队的不稳定性和

⼯作效率的下降,所以领导者要学会反思和改变,通过改变⾃

⼰的管理办法来实现团队氛围,从⽽得到业绩的增⻓

团队中总会有下属犯错的情况,⼀旦发⽣,所处事件中的⼤多

数员⼯也会⾃责不安,作为团队领头⼈,⼀定要在发⽣事情时

冷静处理,了解事件详情,理清事件过程,责任划分清晰,妥

善处理后续事宜,然后团队内会议复盘事件情况,避免类似事

件发⽣!要善于处理团队中的问题,并以积极的态度和建设性

的⽅式来引导下属。帮助他们成⻓并提⾼整个团队的绩效。

⽂章第三部分中提到⾼效会议的经验,1,提前准备,2,确认

⻆⾊,3,营造现场氛围,4,严格按照会议流程,5,讨论问

题要切合实际和有价值意义,6,会议记录以及后续事宜跟

进,7,严格执⾏会议时⻓,发⾔时间,通过以上7点来确定会

议的⾼效性

最后⽂章提到团队计划制定,通过⽼师分享中提到,不能盲⽬

制定计划⽬标,⽅法不变,结果也不会改变,⽼师通过可量化

的OGSM模型来告诉我们怎么制定⽬标,需要制定到什么程度

的⽬标,并且同时提到⾏动计划,让我们知道⽬标,明⽩策略

和尺度,最后付出⾏动!

沪西战区-谢明松

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P04

第6页

沪西战区-梁建岗

遇到问题应该分析原因,从源头去解决,每个⼈都有他的价值

和特点,关键是让其发挥的位置。如我们⽬前的团队,有⼈善

于销售,有⼈善于运营,有⼈⽐较细⼼都有对应的事情让其负

责,让其做最擅⻓的事情,再在⼯作中慢慢补⻬短板,才能发

挥最⼤的价值和动⼒。当然,对于极少数个例⽽⾔,团队中没

有其发挥的位置,并⻓期落后,那就不要浪费⼤家的时间,果

断换⼈,对个⼈和团队都是⼀个好的选择。

下属出错闯祸了,怎么办?分情况分析,⼀味的处罚和愤怒,

解决不了问题他为何会犯错?有没有提前预知?如是重复的错

误,要去反思,为何会重复在⼀个地⽅跌倒新的错误,要去分

析学习。避免以后再范作为领导,⼀定要有担当,不能推诿躲

避,会和团队离⼼。⾼效会议,怎么开?带着计划和问题,怎

么解决问题。不出现任何扯⽪,不去做其他延申。解决完就结

束。⽐如今天会议议题9⽉出租率如何达成1:如何达成计划,

制定指标。2:需要解决的问题。3:需要哪些⽀持。确定完就

结束,如果有其他议题或延申,那就下次再开专项的会议。取

消开场⽩,会后总结等⻓篇⼤论,对会议⽆任何帮助,也每⼈

能记住。总结就是,只解决问题,不说废话。

如何制定团队计划根据市场和实际的数据去分析,不盲⽬去喊

⼝号。上⽉做了100单,这⽉要做150单,那是否有⽀持完成的

数据?是有⼈员增加?费⽤增加?市场利好客⼾增多?项⽬翻

新?....如果⼀切都没有变化的情况下单纯喊⼝号没有任何⽤

处,差距越⼤反⽽每⼈在乎。例如我们的⽬标是100单,最后

三天还差10单,所有⼈都会拼命努⼒,那⼤概率会完成,如果

最后三天差距50单,那最后的结果必然是10单都完不成,不会

有奋⼒⼀搏的精神,和势必完成的决⼼。所以要基于数据去分

析,再制定计划和⽬标。

通过阅读这篇⽂章,让我深感管理的复杂性和挑战性。在团

队运⾏中,我们常常会遇到各种问题,⽽这些问题往往并⾮

单⼀原因,⽽是多种因素交织作⽤的结果。

⾸先,我认为信息传递的重要性。信息传递是影响执⾏效果

的关键因素。我们往往认为只要把任务交代清楚,下属就能

准确⽆误地执⾏。但实际情况并⾮如此。信息在传递过程中

会发⽣丢失和曲解,导致最终的执⾏结果与我们的期望⼤相

径庭。因此,我认为需要更多地关注信息传递的过程,确保

每⼀步的解读和执⾏都是正确的。

其次,⽂章让我明⽩了团队配合和氛围的重要性。⼀个团队

的成功,不仅仅取决于个⼈的能⼒,更取决于团队整体的配

合和氛围。⼀个好的团队,能够激发每个⼈的优势,弥补彼

此的不⾜,共同完成任务。⽽⼀个氛围不佳的团队,则可能

导致⼈与⼈之间的隔阂和猜忌,进⽽影响到整个团队的运

⾏。

此外,⽂章还提到了“求之于势,不责于⼈”的管理理念。

这意味着作为管理者,我们应该从组织和团队的⻆度出发,

寻找问题的根源,⽽不是⼀味地责备下属。当我们⾯对问题

时,应该先反思⾃⼰的管理⽅式和⽅法,看看是否有问题需

要改进。如果问题源于组织和团队层⾯,那么就需要从更⾼

的维度去思考和解决。最后,⽂章所提到的四个原因—— 不

知、不会、不愿、不能,也给我留下了深刻的印象。这四个

原因涵盖了执⾏不⼒的多种可能性,从知识技能不⾜到意愿

动⼒不⾜,都涵盖在内。在分析执⾏效果不佳的原因时,我

们需要全⾯考虑这四个⽅⾯,找出问题的真正所在。

总之,这篇⽂章让我认识到管理的复杂性和挑战性。作为管

理者,我们需要更全⾯地思考问题,关注信息传递的过程,

营造良好的团队氛围,以及从组织和团队的⻆度出发寻找问

题的根源。只有这样,我们才能更好地应对管理中的各种挑

战,带领团队取得更好的成绩。

经在团队管理中,⾯对“带不动”的情况,有些管理者会选择

直接放弃这个团队,重新招⼈。但是,这并不是⼀个理想的解

决⽅案。重新招⼈需要花费⼤量的时间和精⼒,⽽且新员⼯也

需要⼀定的时间来适应新的⼯作环境和团队⽂化。

更好的选择是尝试找到团队中存在的问题,并尝试解决它们。

如果团队成员之间缺乏沟通或者协作能⼒,那么可以组织⼀些

团队建设活动,提⾼成员之间的沟通和协作能⼒。如果团队成

员缺乏技能或者知识,那么可以提供⼀些培训课程,帮助他们

提⾼运营及销售⽔平。

此外,管理者也可以尝试与团队成员建⽴更紧密的关系,了解

他们的需求和想法,以便更好地为他们提供⽀持和指导。同

时,管理者也可以尝试建⽴更明确的职责划分和沟通机制,以

便更好地管理团队成员的⼯作。

当然,对于内部⼈才的培养和挖掘也是⾮常重要的。领导者需

要关注员⼯的成⻓和发展,为他们提供必要的培训和⽀持。同

时,领导者也需要关注员⼯的⼼理健康和职业发展,为他们提

供必要的⽀持和帮助。

总之,⾯对“带不动”的情况,管理者应该尝试找到问题所

在,并尝试解决它们。这需要⼀定的时间和精⼒,但是最终会

带来更好的团队管理和更好的⼯作成果。

沪东战区-⾦超

沪西战区-颜诚亿

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P05

第7页

在这个能⼒⾄上的社会,我们往往会被很多事务去蒙蔽了

⾃⼰的双眼,⽽这篇⽂章恰好就吹开了那些所遮挡我们的

⼤雾。⾠辉⽼师⽤清晰的思路向我们从四个⽅⾯展⽰了在

好的企业中我们管理者所应该具有的管理能⼒。

⽆论是从整个公司来讲或者是对于⼀个⼩团队甚⾄是某⼀

个成员,我们都要从⾃⾝开始考虑,就如孔⼦所说:吾⽇

三省吾⾝。这为⼈谋⽽不忠乎是作为⼀个成员我有没有为

这个团队尽出⾃⼰所能;与朋友交⽽不信乎是与同事相处

之道:规定好⾃⼰的底线并且严格遵守;

最后就是传不习乎,在别⼈提出意⻅时有没有认真倾听并

思考是否正确。组织会议时我们要抓住⾼效且有趣,抓重

团队氛围感。合理组织团队制定正确的团队⽬标,点明各

⾃在完成这次⽬标过程中所担当的⻆⾊,做到绝不浪费多

余时间。感悟三点: 1、管理⼈员在员⼯:不知、不会、

不愿、不能需以⾝作则胜⼲⾔; 2、团队带不动,要不要

重新招⼈?需要招⼈选拔真的⽐培养更重要现队伍团队底

⾊问题很严重;3、 在业绩不达标中,激发意愿和要性才

能⾃我驱动鞭策⽆⽤。

在这篇⽂章中,刘润以其在团队带领⽅⾯的丰富经验,为我

们提供了⼀个全新的视⻆来审视团队的运⾏状况和改进策

略。读完此⽂,我对团队领导有了更深的理解,也对我⾃⾝

在团队中的⻆⾊有了新的认识。

刘润⽤丰富的实例来解释和演⽰他的观点,使抽象的团队领

导理念变得⽣动且易于理解。同时,他⿎励读者积极思考,

挑战传统的团队带领⽅式,使⼈⽿⽬⼀新。

在理解作者传递的信息和思想⽅⾯,我认为刘润强调了团队

协作的重要性,并明确指出,⼀个优秀的团队并不只是由优

秀的⼈组成,⽽是由互相协助、相互信任的成员构成。他提

出的“团队动⼒”的概念,即通过激发团队成员的积极性和

创造⼒,使整个团队保持活⼒和进步,是我在这篇⽂章中最

为印象深刻的部分。

如何将这些思想应⽤于现在的⼯作中呢?团队协作和创新的

思维变得越来越重要。每个团队成员都有其独特的价值和潜

⼒,⼀个好的团队领导应该懂得如何激发这些潜⼒,⽽不是

简单地追求个⼈的成功。我认为刘润的团队带⼈理念正好反

映了这⼀点,他强调团队的整体进步和和谐的⼈际关系,这

对于团队协作是⾮常重要的。

读了这篇⽂章了让我对团队领导的全新理解。它不仅让我认

识到团队协作的重要性,也启发了我如何在⽇常⽣活中更好

地应⽤这些理念。我相信,通过学习刘润的团队带领思想,

我们可以更好地适应这个⽇新⽉异的世界,创造出更为强⼤

的团队⼒量。

沪北战区-宋德明

沪东战区-董景亭

这篇⽂章为团队管理与领导⼒提供了实践指导。读完此⽂,

我深刻体会到了团队的重要性和领导者对团队建设所起的⾄

关重要的作⽤。本⽂以若⼲真实案例与实践经验论述团队建

设所⾯临的种种问题与挑战。作者认为,团队成功并不单纯

依赖于团队成员能⼒的⾼低,还需看中领导者能⼒与管理⽅

法的优劣。

好的领导者应具有良好的沟通能⼒,激励能⼒与决策能⼒,

还要有⾼效的团队管理技巧。⼀名优秀的领导者应能有效地

激励团队成员发挥潜能,并促使他们朝着团队的共同⽬标前

进,同时具有分配任务、分配资源等多种能⼒,能够对部属

给予必要⽀持与引导。

同时作为领导者也要有很好的沟通能⼒、能与团队成员建⽴

良好的关系、能及时化解团队内部存在的各种冲突和问题。

⽐如,团队成员间的⽭盾,沟通不畅和⽬标不明,下属犯了

错误怎么办?笔者提出了相应的建议及解决⽅案,对团队成

员间的⽭盾,领导者应主动听取各⽅⾯的意⻅,寻找⽭盾产

⽣的根本原因,采取相应的解决办法,针对沟通不畅,作者

提出领导者应加强交流与协调⼯作以及进⾏必要的训练与⽀

持。下属犯了错误,要先找出问题的解决⽅法,在分析错误

原因时,要考虑改进⽅法,不要只对下属进⾏批评。

综上所述,《团队带不动,要不要重新招⼈》这篇⽂章很有

启发性,它给团队管理、领导⼒等⽅⾯带来了切实可⾏的办

法,作者还为⼤家指出⾼效会议所应具备的⼀些条件,这使

我更加深刻地体会到团队建设以及领导者在其中所扮演的关

键⻆⾊,并从中学习到⼀些切实可⾏的⽅法与技巧。

沪中战区-蔡忆凡

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P06

第8页

沪中战区-杨晓艳

在阅读《刘润的团队带不动要不要重新招⼈》这篇⽂章时,我

被深深地被打动了。⽂章以⼀个真实的⼯作场景为背景,通过

深⼊地剖析⼈物和事件,展现了团队管理和⼈员配置的重要

性。以下是我对这篇⽂章的⼀些看法和理解。

⾸先,这篇⽂章很好地展⽰了团队中的“协同效应”。⽆论是

在⼯作还是在⽣活中,我们都会遇到各种各样的⼈,⽽如何使

这些⼈能够协同⼯作,发挥出最⼤的效⽤,是⼀个⾮常棘⼿的

问题。⽂章中的刘润和他的团队,就⾯临了这样的问题。他们

需要找到⼀种⽅式,使团队中的每个⼈都能够发挥出⾃⼰的优

势,同时也要弥补彼此的不⾜。只有这样,团队才能真正发挥

出其强⼤的协同效应。

其次,⽂章所传递的信息和思想,对于当今社会有着很⼤的启

⽰。在今天这个⾼度竞争和协作的社会中,如何管理和领导⼀

个团队,如何使团队中的每个成员都能够发挥出⾃⼰的优势,

是⼀个必须要⾯对的问题。作者通过刘润和他的团队的故事,

给我们提供了⼀些⾮常有价值的启⽰,例如:要有清晰的团队

⽬标、要建⽴公正的激励机制、要培养团队的信任和合作精神

等等。

最后,这些思想如何适⽤于当今社会,我认为是⾮常重要的。

在现代社会中,团队协作的重要性已经被越来越多的⼈所认识

到。⽆论是在企业还是在⾮营利组织,⽆论是科技领域还是其

他领域,都需要我们更好地协同⼯作,才能解决复杂的问题,

实现伟⼤的⽬标。因此,我们需要不断地学习和实践这些思

想,使它们能够更好地服务于我们的社会和⼯作。总之,《刘

润的团队带不动要不要重新招⼈》这篇⽂章,通过⽣动的情节

和深⼊的思考,展现了团队管理和⼈员配置的重要性。它不仅

给我们提供了⼀些有益的启⽰,也让我们认识到了团队协作的

重要性。

在读完刘润的这篇⽂章后,我深感其观点独到,启发性强。

⽂章围绕团队管理和领导⼒展开,通过⽣动的案例和深⼊的

分析,让⼈对团队建设和⼈才培养有了全新的认识。

⾸先,⽂章明确指出,团队带不动的核⼼问题往往在于领导

⼒。⼀个优秀的领导者应该具备洞察⼒、沟通⼒和决策⼒,

能够及时发现团队中的问题,有效沟通,并果断采取措施解

决问题。然⽽,很多领导者在⾯对困难时,往往选择逃避或

推卸责任,这⽆疑是团队带不动的重要原因。

其次,⽂章强调团队合作的重要性。⼀个⾼效的团队应该具

备协同作战的能⼒,每个成员都能够在⾃⼰的领域中发挥优

势,同时积极⽀持他⼈。然⽽,在现实中,很多团队成员缺

乏合作精神,过于关注个⼈得失,这也会导致团队带不动。

针对这些问题,⽂章给出了很多实⽤的建议。例如,领导者

应该加强⾃我修炼,提⾼⾃⼰的领导⼒;团队成员应该注重

合作,培养团队精神。此外,⽂章还提出了⼀些具体的解决

⽅案,如建⽴有效的沟通机制、制定明确的⼯作⽬标、激发

员⼯的积极性等。

总的来说,这篇⽂章让我深刻认识到团队建设和领导⼒的重

要性。它告诉我,要想带动⼀个团队,⾸先要从⾃⾝做起,

提⾼⾃⼰的能⼒和素质。同时,要注重团队合作,培养团队

精神。只有这样,才能真正带动⼀个团队,实现共同的⽬

标。

学习完这段内容,让我想起了莫⾔曾讲过⼀句话:“向内求,

⽣⽣不息;向外求,迷失⾃我”

团队带不动,要不要重新招⼈,我觉着两⽅⾯:

⼀,不重新招⼈:作为⼀个团队带头⼈,⾃⼰是否做到了应尽

的责任和技能配位;a.团队⽬标是否明确,⽬标传达到团队每

位队员,是否有衰减,是否失真;b.队员⾃⾝特点是否了解清

晰,是否能做到知⼈善⽤;c.是否有有效可落地的执⾏⽅法,

⽤于⽬标达成管理和队员执⾏实施;e.当队员碰到问题时⾃⼰

扮演的⻆⾊是家⻓还是教练d.⾃⼰技能是否配位,以⾝作则,

认识⽔平是否持续提升,⼯作技能是否已在持续迭代,⽼地图

永远找不到新⼤陆;没有带不好的员⼯,只有带不好的管理

者。

⼆,重新招⼈:改变⾃⼰是神,改变别⼈是神经病;牵着不

⾛,打折倒退的队员,要果断汰换招⼈,这类队员对团队对带

头⼈都是极⼤的内耗;新队员新⾎液,团队要保持活⼒,要保

持变化,没有变化就没有发展。

下属出错闯祸了,怎么办?

要忍耐,要控制好⾃⼰的情绪,作为⼀个团队带头⼈,要具有

⼀定的包容性和较好的情绪控制能⼒,否则在意外发⽣时就会

带来更差的结果;既来之则安之,事已⾄此,解决问题和在后

续规避及改善提升为出发点,处理问题,分析问题,确定计划

三部曲。

⾼效会议,怎么开?

⾼效会议两个指标:⾼效和有趣;开会要讲结果,讲进度,讲

计划,讲问题,开会是来解决问题的,不是做思想汇报,更不

是做故事汇报的,开会前要做准备,会议的议程和⽬的,每位

队员在会议汇的⻆⾊是什么?会议中的氛围要做好引导积极主

动;注意控制会议时间,⾼效的会议时间很重要,严格的时间

会让会议的质量提⾼,在规定的时间内解决问题,那么问题⼀

定是重要亟待解决的。

沪东战区-范雄杰

沪南战区-刘海军

图⽚源⾃于⽹络,禁⽌商⽤

P07

第9页

沪北战区-陆陈

如何制定团队计划?

计 划 , ⼀ 定 是 可 量 化 的 , 符 合 OGSM模 型 的 。 O

(Objective)⽬的,做什么。G(Goal)⽬标,做到什么程

度。S(Strategy)策略。M(Measurement)衡量标准。在

OGSM的基础上,还有⼀个P(Plan)⾏动⽅案。

过程要量化到可执⾏,可衡量;⽐如:每天努⼒发帖提升线

索量,到每天发帖20条,获取线索15条;全⼒邀约客⼾来看

房,到没有约访客⼾5⼈……;过程量化时向下连问3个怎么

做。

读完这篇⽂章,我对如何处理下属犯错误闯祸有了新的认识。

⾠辉⽼师分享了⼀个处理问题的三步法,通过这个例⼦我可以

看到,在管理和处理问题的过程中,控制情绪是⾮常重要的。

⽽不是⼀味地发⽕批评,这样只会让下属更加消极和抵触。相

反,我们可以回归到关系之中,平和温和地与下属对话,了解

错误的原因,并给予合适的指导和反馈。这样不仅能解决问

题,还能帮助下属成⻓。

这个三步流程在处理家庭问题和⼯作问题都适⽤,它能让⼈们

在解决问题的同时,思考如何避免类似情况的发⽣,真正做到

了以德服⼈。

此外,⽂章还强调了在处理⼯作问题时的重要性:定⽬标、追

过程、拿结果。这意味着管理者需要明确问题,指定责任⼈和

时间,并持续追踪和落实,确保问题和隐患得到解决。

我认为这篇⽂章给了我很实⽤的处理问题的⽅法和思路,我会

在以后的⼯作和⽣活中尽量运⽤这些⽅法来有效解决问题。

读完刘润⽼师的本篇⽂章,感触良多,对今后的⼯作、带领

团队都有了新的启发。⾸先,刘润⽼师在⽂章中提出了四个

问题,并阐述了对应的解决思路:⼀是团队带不动要不要重

新招⼈,⼆是下属出错闯祸了怎么办,三是⾼效会议怎么

开,四是如何制定团队计划。每⼀个问题,都来源于带团队

会遇到的真实情况,其中我对于刘润⽼师所提的第⼀个问

题,感触最为深刻。

就像⽼师说的,没有带不好的员⼯,只有带不好的管理者。

当⼀个下属业绩不达标,可能是他个⼈问题。但所有下属业

绩都不达标,就⼀定是管理者的问题。《论语》有云:三⼈

⾏,必有我师焉。择其善者⽽从之,其不善者⽽改之。抛开

领导、下属的这层⾝份不谈,每个⼈都是⼀个独⽴的个体,

他们都有⾃⼰的优缺点,都⼀定有某个⽅⾯值得别⼈去学

习。那在带岭团队的过程中,就要不断的去发掘员⼯的潜

⼒,找到激发⼤家⽃志的⽅法,⼤家拧成⼀股绳,团队⽬标

的达成才能事半功倍。团队为什么会带不动,⾸先要分析原

因,在执⾏的过程中遇到了哪些问题、困难⽽导致的,⽽不

是带不动,就简单粗暴的换⼈。换句话说,⼈⽆完⼈,谁也

不能确保新招的⼈就⼀定能够带得动。所以我觉得,在我们

的⽇常管理⼯作中,前置要解决的团队成员的向⼼⼒。⼤家

的⽬标是否⼀致?源动⼒是否都是奔着这个⽬标去的?然

后,在执⾏的过程中,遇到问题,领导带着员⼯⼀同解决问

题,若是技能⽅⾯的,加强相应的培训。

另⼀个感触颇深的是下属出错闯祸了怎么办?这个场景,在

实际的⼯作中太常发⽣了,刘润⽼师提出了三步解决法:第

⼀步,处理问题。第⼆步,分析原因。第三步,确定计划。

总的来说,刘润⽼师的这篇⽂章让我深刻认识到团队建设和

领导⼒的重要性。在你成为领导者之前,成功只同⾃⼰的成

⻓有关;当你成为领导者之后,成功都和别⼈的成⻓有关。

在今后的⼯作中,严于律⼰,不断学习,团队协作,共同成

⻓!

本⽂中可深刻体会领导者的领导⼒对团队建设起到的⾄关重要

的作⽤。

所有真实案例所表呈现的结果与实践中团队建设所⾯临的种种

问题与挑战表明团队成功并不单纯依赖于团队成员能⼒的⾼

低,更重要的便是领导者能⼒与管理⽅法的优劣。

⼀名优秀的领导者应能有效地激励团队成员发挥潜能,并促使

他们朝着团队的共同⽬标前进,同时具有分配任务、分配资源

等多种能⼒,能够对部属给予必要⽀持与引导。

同时作为领导者也要有很好的沟通能⼒、能与团队成员建⽴良

好的关系、能及时化解团队内部存在的各种冲突和问题。⽐

如,团队成员间的⽭盾,沟通不畅和⽬标不明,下属犯了错误

怎么办?对团队成员间的⽭盾,领导者应主动听取各⽅⾯的意

⻅,寻找⽭盾产⽣的根本原因,采取相应的解决办法。

针对沟通不畅,作者提出领导者应加强交流与协调⼯作以及进

⾏必要的训练与⽀持。下属犯了错误,要先找出问题的解决⽅

法,在分析错误原因时,要考虑改进⽅法,不要只对下属进⾏

批评。

读完《团队带不动,要不要重新招⼈》这篇⽂章很有启发性,

它在团队管理、领导⼒的⽅⾯给我们指出了且⾏的办法。

同时还指出⾼效会议所应具备的⼀些条件,让我在实际⼯作中

可更好的调整之前存在的问题,提⾼⼯作效率,优化⼯作⽅

法,在带教伙伴的过程中提炼⽅法,从⽽达到团队共同进步的

⽬的。

沪北战区王顺

沪西战区-王晴晴

图⽚源⾃于⽹络,禁⽌商⽤

P08

第10页

沪北战区-仇亚韩

读了这篇⽂章后对我启发很⼤,我很认同没有带不好的员

⼯,只有带不好的管理者。我们经常经常会错把问题归结到

员⼯的问题上,要么是执⾏⼒不⾏,要么是能⼒不⾏,要么

是态度不⾏,但往往这些员⼯离职后到了新公司业务能⼒变

得很强,这是什么原因呢?其实我们最应该反思⾃⼰的管理

⽅法,⾸先我觉得项⽬启动前应该⾃问⾃⼰⼏个问题:你真

的讲清楚什么时间点完成?做到什么样⼦?具体⼲什么了

吗?你平时给下属培训和辅导⾜够吗,下属的经验⾜以应对

这次项⽬吗?你平时是在⽤爱发电吗?给的激励到位吗?下

属愿意做这件事吗?在做项⽬时,你给下属的时间够吗,资

源够吗,⽀持够吗?这些问题搞清楚后会事半功陪。不要想

着不⾏就换⼈,既浪费财⼒也浪费精⼒,不反思管理问题,

就算换⼈,往往也会重蹈覆辙。

另⼀个触动我最深的员⼯出错问题的三步流程—— 诚恳道

歉、分析原因、确定计划,这个流程不仅解决了问题,还让

员⼯获得成⻓,实现了问题的⻓期预防。还有⾠辉⽼师的⾼

效会议的重要性,并通过7点经验的分享,讲结果,讲进度,

讲计划,讲问题,带着事实和数据来沟通。让我对⽇常管理

有了更清晰的认识。

总之,通过这篇⽂章,我更加深刻地理解了管理团队的重要

性。管理者需要不断反思⾃⾝的管理⽅法,善⽤有效的沟通

和激励,引导团队成员共同前⾏。只有在⾃⾝不断改进的基

础上,才能建⽴起⼀个⾼效、和谐的团队,实现共同的⽬

标。

读完这篇⽂章,回过头来看⾃⼰的⼯作情况,是提醒也学到

更多⽅法。

1.⽤绩效考核约束员⼯。

要对现有团队成员进⾏绩效访谈,了解⽬前员⼯倦怠、团队

松散的原因,要为团队制定整体⽬标,继⽽制定每个⼈的分

解⽬标,对于完成时间、完成进度、最后要达成的结果要做

到提前与员⼯达成共识。⽬标统⼀。

2.从团队整体氛围进⾏调整。

当团队效率低下时,团队的整体氛围就会松散、懈怠、充满

负能量,在这个调整团队氛围的过程中,要做到关键节点的

过程管控和及时指导调整。

3.利⽤新⼈的鲶⻥效应

当团队整体都散漫、倦怠时,为了⼯作效率和成绩,适当可

以考虑慢慢的招进⼀些新⼈来,利⽤新⼈新鲜、好学、向上

的鲶⻥效应,刺激团队整体的⼠⽓。

4.统⼀执⾏⼒很重要

尽量把事情理清楚,需要培养团队结果导向的意识。有⼈负

责我配合,没⼈负责我负责。

5、学会“置⾝事外”

在⼀个执⾏的团队当中有必要偶尔出现“旁观者”,这样也

可以看到这个团队在执⾏的过程中出现的各种问题。

学习刘润近期的⽂章《团队带不动,要不要重新招⼈?》后,

⾸先针对团队带不动,要不要重新找⼈?这样的疑问,不应该在

业绩未达标的时候出现。

作为⼀个团队领导者,都有⼀个美好的愿望,那就是希望⾃⼰

的部下对⾃⼰⼼中敬重,做事忠诚努⼒,积极向上,能够超额

完成业绩指标。

其次出现问题要处理问题,员⼯做好做坏都⼀样是因为缺奖

惩,设定奖惩⽬标,奖要⼼花怒放,罚要胆战⼼惊,同时举⼀

反三,责任到⼈,追踪过程确保闭环。

再次开⾼效会议,带着问题来开会,带着解决⽅法离开,不做

思想汇报,更不做故事汇报。

最后制定团队计划-如何并实现组织⽬标,量化指标,不说愿

望。

以上归根结底都是为如何做到成功的管理者服务。

反思:对于现在既有的执⾏⼒差的员⼯有不知、不会、不愿、

不能这些特性,

对应的策略可以做到培训、激励、沟通交流、发现他们的优点

并尝试激发,同时可以为团队开始注⼊新鲜的⾎液。

通过⽂章中的⽅法⽅式去结合我实际的团队现状,去做调节改

善,争取在新的⼀个阶段有好的团队产出。

沪东战区-汪⾦保

沪东战区-苏⻰豪

图⽚源⾃于⽹络,禁⽌商⽤

P09

第11页

沪南战区-周鹏⻜

通过这篇⽂章让我对管理有了进⼀步认识,在管理的过程中我

们如何去做⼀个合格的管理者。

员⼯业绩不达标,⾸先我们要去看是所有⼈业绩都不达标还是

只有⼀个⼈业绩不达标?他是之前业绩也不好还是突然业绩不

好了呢?

通过这些⽅⾯来分析是执⾏策略的问题还是个⼈碰到的什么困

难导致⼯作效率不⾼。做为管理者⾸先应该搞清楚症结,然后

和员⼯共同解决问题,帮助员⼯成⻓。

员⼯闯祸了应该及时的帮助员⼯分析和改正错误,这样员⼯才

能在每次的错误中成⻓。 不能⼀昧的批评,批评不能增⻓经

验,也得不到智慧成⻓;只有在错误中反思,才能得到智慧成

⻓。所以应该帮助员⼯分析错误,帮助员⼯反思,这样才能提

⾼员⼯成⻓的速度,减少再次犯错误的机率。

好的管理者⼀定要制定合理的⽬标。作为管理者的任务,实际

上是在⼯作的过程中去找到并制定合理的⽬标。设定⽬标最关

键的是设定个⼈的⽬标。设定个⼈⼀个⽉的⽬标,⼀周的⽬

标,甚⾄⼀天的⽬标。因为我们只有把⽬标分解到个⼈,我们

才有希望实现我们的⽬标。

所以设定⽬标⼀定要有计划,且是可量化的。

帮助团队成员成⻓,团队会敢于承担责任,勇于挑战⽬标。形

成良好的团队氛围。这样的团队会成为有凝聚⼒且⾼效的团

队。

团队带不动,要不要重新招⼈?

1.团队带不动,⾸先要分析问题,是团队本⾝存在的问题还是其他问

题,⾸先作为团队领导者要有正确的价值观,树⽴带头作⽤,⼯作以

⾝作则。让员⼯时刻保持正确的价值观⼯作态度。

2.⼀个团队要分⼯明确,每个⼈在⾃⼰的适合位置处理擅⻓的⼯作,

⽐如8⼈团队,要有善于销售,有⼈善于运营,有⼈⽐较细⼼都有对

应的事情让其负责,让其做最擅⻓的事情,再在⼯作中慢慢补

⻬短板,才能发挥最⼤的价值和动⼒。

3.⽐例3⼈善于销售,3⼈中建⼒量,2⼈善于运营,团队互

补,如果失去平衡⼀半⼈拖后腿,团队就会失衡,这个时候

需要调整,帮助⼤家找到⼯作⽅法,如果没有效果,就要过

段的注⼊新鲜⾎液促进团队循环,让团队友危机感,这样团

队才能⾛向正规。

下属出错闯祸了,怎么办?

⾸先找到问题点,为什么会犯错,如何解决,从中学习了什

么。要去分析学习。避免以后再范作为领导,⼀定要有担

当,不能推诿躲避,会和团队离⼼。

⾼效会议,怎么开?

带着计划和问题,怎么解决问题,快速解决完就结束。找到

⽅法,需要哪些帮助于⽀持,快速调整团队,改变思维,会

后总结等⻓篇⼤论,对会议⽆任何帮助。

如何制定团队计划

根据市场和实际的数据去分析,了解市场,了解周边竞品情

况,及时反馈。

上个⽉周边竞品活动,压着我们打,这个时候需要了对⽅销

售策略,我们及时调整,避免客⼾流失,同时给予团队信

⼼,调整营销话术,我们也要压制。

团队每个⽉指标计划,分解到个⼈,在分解到每周。在分解

到每天,每天我们需要完成多少套,每周需要多少套,时时

刻刻更进,时时刻刻知道我们⽬标差距。

没有完成天周计划,我们要知道后续的措施,怎么样才能追

赶,没有完成每天的计划,要找到原因,及时找到问题解决

⽅案。

只有制定⽬标,制定计划,分解到每周每天,你才能了解⽬

标的完成度,差距,才能让团队时刻保持紧张感,危机感,

才能向前冲刺。

在团队带不动、⼯作效率下降的情况下,⾸先应该深⼊了解

问题的根本原因。问题可能来⾃于团队内部的沟通不畅、⻆

⾊不清、任务分配不合理等⽅⾯。也可能是因为⼯作负荷过

⼤、缺乏资源⽀持,或者是因为团队成员之间的协作存在问

题。

在下属出错闯祸了,应该第⼀步-处理问题;第⼆部-分析原

因;第三部-确定计划。把问题登记在册,吧具体任务记录

在任务清单中,明确责任⼈、完成标准、时间。

⾼效会议的7点经验:1.确定⽬的和议程,准备充分。2.确保

会议参与者都知道⾃⼰的⻆⾊和任务。3.维持会议积极的氛

围,避免负⾯的情绪和指责。4.严格按照规定的流程和议程

进⾏会议。5.讨论问题需要有实际价值和可⾏性。6.确保会

议的记录和⾏动计划,跟进执⾏情况。7.确保会议的效率和

时间控制,避免拖延和⽆意义的讨论。

制定团队计划的⽅法,管理者的任务,就是定义团队的量化

指标,符合OGSM模型,即⽬的,做什么;⽬标,做到什么

程度;策略;衡量标准;⾏动⽅案。所有的计划,都会变成

下周的⾏动;所有的⾏动,都会变成伺候的复盘。

沪南战区-李帅帅

沪中战区-⽯婷

图⽚源⾃于⽹络,禁⽌商⽤

P10

第12页

个⼈总结在带领团队做事,冲击⽬标时,除了做好应有的规

范动作外还要做好以下五点:带好头,执⾏⼒,勤交流,微修

正,共成⻓。

带好头:团队⻓带好头,以⾝作则,要贴实际、有⾃信、有逻

辑、有⽅向,树⽴⾜够的威信⼒,⽅能让团队有凝聚⼒;

执⾏⼒:团队的凝聚⼒是⼀种⼒量,需要每个⼈的出发点⼀

致,⽅向⼀致。执⾏⼒其实是⼀种氛围,⼀种精⽓神,需要团

队中的每⼀个⼈共同营造。

勤交流:交流是桥梁,可以让团队⻓和团队成员及时互通有

⽆。团队成员间交流多,但互相交换的意⻅和想法仅在成员间

互通。这就需要团队⻓主动、定期地和团队成员有透彻⼼扉地

交谈。以便及时、有效、有⽅向性地对团队成员给予⿎励、协

助、分析等动作。以减少团队间因沟通不畅或者认知不畅⽽产

⽣的不良的氛围,从⽽增加其积极向上,集体拼搏地的氛围。

微修正:在⽇常管理⼯作、团队⽬标的实现过程中,要及时地

修正经营策略和管理⼿势。经营策略需要团队⻓对市场有敏锐

的洞察⼒,以及及时地发现在⼀线业务实际操作中遇到的问

题。并且从定期与团队成员交流的过程中积极地讨论和采纳团

队成员提出的意⻅和建议。让每⼀个团队成员都参与到经营和

管理过程中来。

共成⻓:在成为领导者之前,成功只同⾃⼰的成⻓有关;当成

为领导者之后,成功都和别⼈的成⻓有关。团队中的每⼀个⼈

都有收获和成⻓了,团队才能愈发的强⼤,愈发的有凝聚⼒和

战⽃⼒,也就愈发的稳定。

“⾏有不得,反求诸⼰。求之于势,不责于⼈”,与君共勉。

沪南战区-⾼腾⻜

管理的核⼼是⼈,管⼈的核⼼是管⼼。

作为⼀个管理者,⾸先需要分割好⾃⼰的时间,需要有⼀部分

时间⽤于做好⾃⼰分内的⼯作,学会组织他⼈指挥他⼈去执

⾏。不断的去组织资源趋协调团队成员,去领导⼤家共同达成

⽬标。

同时要不断强化⾃⼰的表达能⼒,要学会⽤⽩话⽂、具象化的

⽅式将信息传达,降低沟通成本。在别⼈出现问题的时候,也

同样需要反省⾃⼰。

这篇⽂章让我明⽩管理团队,他不是管理个⼈的⾏为,也不是

管理者和员⼯之间点对点的简单模式,更不是⼀种单纯依靠管

理者的权利,就可以控制⼀切的模式,⽽是⼀种思维模式,是

⼀整套⾜以激发团队⾏动⼒和活⼒的⽅法,更是⼀套完善的体

系。

希望我能通过这本书把我的团队整体⽃志结合起来,管理的更

顺畅,更完善,也希望通过读书把⾃⼰内在的实⼒和能⼒在⼯

作当中发挥的更好。

不同的团队应有不同的带队⻛格、不同的带法,结合实际⼯作

中,单⼈单店的,⾃⼰管理好⾃⼰,对⾃⼰有标准、有要求、

有进步;带着2-3个管家带店的,要⾝体⼒⾏带着伙伴⼀起

做,把好的标准、⾼的要求,复制到其他伙伴⾝上⼀起进步;

带着7-8个管家带店的,店⻓就是头部,管家就是四肢等其他

⾝体部位。头部要时刻清醒,且能灵活指挥⾝体其他部位,以

完成各种简单或者复杂的动作,这样才能健康成⻓和⾃由活

动。⼀旦胳膊、腿等某个部位僵硬了或者⽣疾了,那⾝体就会

落个残疾,甚⾄是植物⼈的下场。

读完这篇⽂章主要有以下⼏点感悟

1.、 团队带不动先找⾃⼰的原因:员⼯没发挥好,没执⾏好,

没完成⽬标,⾃⼰先反思。⾏有不得,反求诸⼰,求之于势,

不责于⼈。对于信息的传递要做到应知、应会、应愿、应能。

2.下属犯错不要⼀味批评: 三步法 第⼀步.处理问题 遇到问题

⾸要先解决问题 第⼆步.分析原因 分析原因时要控制情绪 不要

⾯带怒⾊,否则下属害怕便可能产⽣推卸责任,邀请其他同事

共同探讨规避此类问题再次发⽣ 第三步.确定计划:在研讨之

后,落实计划;进⼀步思考⼯作中还有哪些隐患,如何消除。

这就是三步流程的好处。不但解决了问题,同时还教育了下

属,让下属获得成⻓。想要完成⽬标,就要把执⾏⼯作落实到

位。

3.如何开⾼效会议:①和议程,准备充分。②保会议参与者都

知道⾃⼰的⻆⾊和任务。③持会议积极的氛围,避免负⾯情绪

和指责。④严格按照规定的流程和议程进⾏会议。⑤讨论的问

题需要有实际价值和可⾏性。⑥确保会议的记录和⾏动计划,

跟进执⾏情况。⑦确保会议的效率和时间控制,避免拖延和⽆

意义的讨论。

4.如何制定团队计划: 制定计划不要如同许愿,计划是可量

的,万不能出现“我要做到”、“尽快完成”等模糊的概念。

将所有的计划,变成下周的⾏动将所有的⾏动,都会变成此后

的复盘。

沪北战区-韩焜

沪东战区-南豪凯

图⽚源⾃于⽹络,禁⽌商⽤

P11

第13页

沪东战区-吴明慧

读完刘润⽼师的《团队带不动,要不要重新招⼈?》,解决了

很多⼈⼼中的⼀些问题,你认为⼯作中很简单的事情,交代下

去为什么执⾏不了或者执⾏不到位。

是因为我们的管理⽅式不恰当,每个⼈都是⼀个独⽴的个⼈,

思考⽅式的不同,学习能⼒和⼯作经验的不同导致了执⾏者不

能很好的完成⼯作;

执⾏不到位就换⼈,是⼤家普遍认为最简单的⽅式,这即增加

了企业成本,也增加了企业新⼈带教的成本,新⼈带教也需要

⼀定的周期,达不到⽴竿⻅影的效果;

管理者需要反思管理上有的问题呢?

制定的⽬标是否合理?是否给到相应的⽀持?执⾏者为什么没

有达成⽬标?这些是值得我们思考的问题,不是⼀味的指责就能

解决问题,应及时给到对应的解决⽅案;

管理者制定⼀个⽬标后,⼼⾥就应该有⼀个蓝图,接下来每⼀

步怎么⾛,传达到位,任务分解,完成时间,沟通激励,知⼈

善任等。

从中获得感悟:

1.“感同⾝受”,我们应从执⾏者⻆度思考,执⾏中遇到的问

题,给到相应的⽀持和培训;

2.⾃我提升,搭建良好的团队精神和氛围,提升本⾝的领导

⼒;

3.挖掘执⾏者的意愿,达到⾃我驱动。

这篇⽂章让我对如何做⼀个合格的管理者以及如何有效管理

组织有了进⼀步认知。团队带不动,不要轻易归咎于下属能

⼒不够,管理者⾸先要反思⾃⼰的管理能⼒。

⼀、⾸先是组织的沟通

在与组织成员沟通的过程中,我们要关注沟通传递的准确

性,确保其他成员准确接收到了我们想要的表达的信息,什

么事情,什么时间完成,需要达到怎样的效果等,管理者可

以在交代完事情后让组织成员复述,以确保信息完整的被接

收。

⼆、下属出错时的应对⽅案

下属出错时,不要⼀昧批评,暴⼒解决不了问题的,反⽽会

让下属的内疚感减轻,出现问题时⾸先要处理问题,其次分

析原因,最后制定改进计划,让下属在过程中获得成⻓。

三、⾼效会议

永远记住,会议室来解决问题的,⾼效会议要有充分的数据

准备,讲结果,讲进度,讲计划,讲问题。带着事实和数据

来沟通,同时严格控制会议时间。

四、⼯作计划落地与执⾏

⼯作⼀定要有计划,⼯作计划遵循⽬标-策略-⾏动-评估,在

每周填写周报时,要反思有没有做到。做到与否,是执⾏

⼒。是否完成,是思考⼒。

成为领导者之后,成功不仅仅是⾃⼰的个⼈成⻓,还与别⼈

的成⻓有关。优秀的管理者,要学会反思⾃⼰,提⾼组织效

率,带动组织成员共同成⻓。

员⼯没发挥好,没执⾏好,没完成⽬标,作为管理者需要先反

思。想提升组织成员的业绩,先改变⾃⼰的管理⽅法。⽐如加

强培训、知⼈善任和沟通激励。没有带不好的员⼯,⼀个下属

业绩不达标,可能是他个⼈问题。但所有下属业绩都不达标,

就⼀定是管理者的问题。管理者要反思⾃⼰的管理过程,是否

⼯作有安排到位,下属是否正确理解了⼯作⽬标,执⾏过程当

中是否有及时纠偏,是否有定期复盘,持续追踪?如果下属出

问题了,优先协助下属处理问题。然后分析原因,是否团队存

在共性问题,为何出现这种问题。针对问题,制定改进计划,

以帮助团队成⻓。

团队⼯作计划,需量化的,⽐如⼤客销售需制定每周、每⽉的

签约⽬标数,为达成以上签约⽬标数 ,每⽇需⾄少拜访多少客

⼾数。所有的计划,都需要变成具体的⾏动计划。所有的⾏动

计划都需要制定成表格,管理者⽇周⽉的复盘。

只要管理者⽇复⼀⽇精细化⾃⼰的管理过程,团队⼀定能有⾼

效的产出。读后感

团队带不动,没完成⽬标,作为管理者需要先反思。想提升组

织成员的业绩,先改变⾃⼰的管理⽅法。⽐如加强培训、知⼈

善任和沟通激励。没有带不好的员⼯,⼀个下属业绩不达标,

可能是他个⼈问题。但所有下属业绩都不达标,就⼀定是管理

者的问题。管理者要反思⾃⼰的管理过程,是否⼯作有安排到

位,下属是否正确理解了⼯作⽬标,执⾏过程当中是否有及时

纠偏,是否有定期复盘,持续追踪?如果下属出问题了,优先

协助下属处理问题。然后分析原因,是否团队存在共性问题,

为何出现这种问题。针对问题,制定改进计划,以帮助团队成

⻓。

沪北战区-王伟

沪西战区-吴蕾

图⽚源⾃于⽹络,禁⽌商⽤

P12

第14页

团队⼯作计划,需量化的,⽐如⼤客销售需制定每周、每⽉的

签约⽬标数,为达成以上签约⽬标数,每⽇需⾄少拜访多少客

⼾数。所有的计划,都需要变成具体的⾏动计划。所有的⾏动

计划都需要制定成表格,管理者⽇周⽉的复盘。

只要管理者⽇复⼀⽇精细化⾃⼰的管理过程,团队⼀定能有⾼

效的产出。读后感

团队带不动,没完成⽬标,作为管理者需要先反思。想提升组

织成员的业绩,先改变⾃⼰的管理⽅法。⽐如加强培训、知⼈

善任和沟通激励。没有带不好的员⼯,⼀个下属业绩不达标,

可能是他个⼈问题。但所有下属业绩都不达标,就⼀定是管理

者的问题。管理者要反思⾃⼰的管理过程,是否⼯作有安排到

位,下属是否正确理解了⼯作⽬标,执⾏过程当中是否有及时

纠偏,是否有定期复盘,持续追踪?如果下属出问题了,优先

协助下属处理问题。然后分析原因,是否团队存在共性问题,

为何出现这种问题。针对问题,制定改进计划,以帮助团队成

⻓。

团队⼯作计划,需量化的,⽐如⼤客销售需制定每周、每⽉的

签约⽬标数,为达成以上签约⽬标数,每⽇需⾄少拜访多少客

⼾数。所有的计划,都需要变成具体的⾏动计划。所有的⾏动

计划都需要制定成表格,管理者⽇周⽉的复盘。

只要管理者⽇复⼀⽇精细化⾃⼰的管理过程,团队⼀定能有⾼

效的产出。

通过这篇⽂章让我对管理有了进⼀步认识,在管理的过程中我们

如何去做⼀个合格的管理者。

在团队管理中,⾯对“带不动”的情况,有些管理者会选择直接

放弃这个团队,重新招⼈。但是,这并不是⼀个理想的解决⽅

案。重新招⼈需要花费⼤量的时间和精⼒,⽽且新员⼯也需要⼀

定的时间来适应新的⼯作环境和团队⽂化。

更好的选择是尝试找到团队中存在的问题,并尝试解决它们。如

果团队成员之间缺乏沟通或者协作能⼒,那么可以组织⼀些团队

建设活动,提⾼成员之间的沟通和协作能⼒。如果团队成员缺乏

技能或者知识,那么可以提供⼀些培训课程,帮助他们提⾼运营

及销售⽔平。

员⼯闯祸了应该及时的帮助员⼯分析和改正错误,这样员⼯才能

在每次的错误中成⻓。不能⼀昧的批评,批评不能增⻓经验,也

得不到智慧成⻓;只有在错误中反思,才能得到智慧成⻓。所以

应该帮助员⼯分析错误,帮助员⼯反思,这样才能提⾼员⼯成⻓

的速度,减少再次犯错误的机率。

团队带不动,业绩没达标,我们通常下意识的就会觉得这个⼈

可能不⾏,通常的做法就是去换⼈。但实际上并不⼀定是下属

的问题,换⼈也并不⼀定能解决问题,因为即使你从市⾯上招

到的⼈也很可能是其他公司淘汰下来的。所以我们应该是先去

反思⾃⼰作为管理者有没有问题。为什么员⼯完不成业绩?为

什么员⼯执⾏⼒差?我们在布置任务的时候,是否把任务表达

清楚了,是否100%的传递到⼀线员⼯了?我们是不是把⾃⼰

做了传声筒,以为⾃⼰知道,然后把⼯作布置下去后,就觉得

下⾯的⼈都知道了。我们布置任务时要讲清楚任务完成时间的

节点是什么啊,要做到什么样的程度,具体要⼲什么内容,给

予下属⾜够的⽀持,协调⼀切资源来帮助他完成这项事情。所

以当业绩完不成的时候,我们要先想想我们⾃⼰管理的管理是

不是有问题,要去改变⾃⼰的管理⽅法,平时要给下属⾜够的

培训和辅导,不能⼀换了之。

当下属犯错时,管理者要控制好⾃⼰的情绪,不要随意发怒。

过度的批评和责怪,只会让下属选择逃避,去找各种理由和责

任推脱。我我们正确的做法就是⾸先要帮助下属正确地去处理

这个问题。其次,分析其内在的原因,想办法彻底的消除这个

问题,确保下次不再发⽣。最后,确定好落实计划,思考⼯作

中还有哪些问题需要解决地。管理者要把这些问题登记在册,

把具体的任务记录在任务清单中,明确责任⼈、完成时间、完

成标准、完成时间,持续的追踪,确保落实。就是要定⽬标、

追过程、拿结果。

⾼效的会议应该有产出,有结论,有改进措施,有达成共识。

开会的时候,我们要讲结果、讲进度、讲计划、讲问题,带着

事实和数据来沟通,开会是来解决问题。⽼师分享了七点开会

的经验

1、确定⽬的和议程,准备充分。

2、确保会议参与者都知道⾃⼰的⻆⾊和任务。

3、维持会议积极的氛围,避免负⾯情绪和指责。

4、严格按照规定的流程和议程进⾏会议。

5、讨论的问题需要有实际价值和可⾏性。

6、确保会议的记录和⾏动计划,跟进执⾏情况。

7、确保会议的效率和时间控制,避免拖延和⽆意义的讨论

为达成业绩⽬标,我们必须要做⼀个计划,这个计划必须是可

量化的。要明确⽬的是什么,要做什么,⽬标是什么,要做到

什么程度,我们采取什么样的策略去达成,达成这个⽬要有⼀

个可衡量的标准,⾏动⽅案是什么?所有计划都要变成下周的

⾏动,所有的⾏动都要变成此后的复盘。每周写周报的时候,

都要⼀⼀检查有没有做到。

读后感:

1.业绩完不成不能⼀换了之,要去思考⾃⼰地管理问题,把现

有的团队作为最好团队来带,要给下属⾜够的培训和辅导,协调

⼀切资源来帮助他完成这项事情

2.管理者要控制好⾃⼰的情绪,不要随意发怒,要帮助下属处理

问题、分析问题、落实整改计划,定⽬标,追结果,拿结果

3.⾼效的会议带着事实和数据来沟通,要讲结果、讲进度、讲

计划、讲问题,达成共识

4.达成团队⽬标要制定⼀个可量化的计划,符合OGSM模型

沪中战区-王簿⽂

沪南战区-彭祖富

图⽚源⾃于⽹络,禁⽌商⽤

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第15页

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第⼆章

《任务分配:怎么⽤“⼀⼆三法则”给下

属定⽬标?》

第16页

沪西战区-⻢丹丹

近⽇拜读了汤君健给中层的管理的管理课《任务分配:怎么⽤

去“⼀⼆三法则”给下属定⽬标》。该⽂章主要围绕“怎么把

战略变成⽬标,怎么把⽬标变成任务,如何给下属定⽬标、分

任务”,⽂章提出任务以“好地种好粮”为分配原则、⽬标以

“跑赢⾃⼰/跑赢⼤盘”为标准、指标下达“找抓⼿-迭代⽬标责任感传递”的三个⼯作。

该⽂章观点明确、条理清晰、案例鲜明⽣动,尤其是“好地种

好粮”的分配原则和“跑赢⾃⼰/跑赢⼤盘”的⽬标认知,个⼈

觉得⾮常值得我们借鉴。

在⽇常经营⼯作中,⽆论是单店、多店、⽚区、战区甚⾄整个

集团,制定⽬标都要根据每个单位的具体能⼒、所承担责任的

不同,做科学合理的分配。在单店,每位伙伴的销售能⼒有差

异,销售能⼒强的承担着更多的业绩责任;在⽚区范围,体量

⼤的、可租房间多的⻔店是⽚区业绩提升需要重点关注的,⽽

⼩店则需要保持⾼出租率甚⾄满租;战区层⾯,根据各⽚区的

房价⾼低、体量⼤⼩以及各⽚区重点关注⻔店的整体评估,对

每个⽚区的指标分配也是有区别的。同时在战区、⽚区层⾯,

根据各⽚区、各⻔店的现状差异,在销售策略的⽀持⽅⾯也应

有所不同。

⽬标分配后,上下各级都应清晰认知⾃⼰的⽬标,作为销售能

⼒最强的伙伴,应该考虑⾃⼰“环⽐/同⽐”业绩的突破,打破

⾃⼰的记录。才能创造更新的记录;作为平均⽔平的伙伴应结

合向榜样看⻬、跑赢过去的⾃⼰,努⼒向头部伙伴看⻬;作为

平均⽔平线以下的伙伴,应该分解⽬标步骤,⾸先跟上⼤盘的

节奏,不掉队不拖后腿,针对⾃⾝弱点专项提升,逐渐进步。

作为⽬标任务执⾏者,要清晰认识到这些,这是⾃⾝进步的衡

量依据;作为任务分配者,要让⽬标执⾏者理解并积极冲刺⽬

标,这也是责任感唤醒的体现。

再次通读全⽂,感悟⽂章的观点、条理和启发,感谢沪团⼲部

群分享此⽂,让我们在在⽇常⼯作中能更科学地分配任务,让

所有⼈的⽬标更合理,让战略更好地转化为⽬标、任务。

《任务分配:怎么⽤“⼀⼆三法则”给下属定⽬标?》在阅

读后,我深受启发。

⽂中通过⾃⾝经历分享了⽬标制定的“⼀⼆三法则”,为中

层管理者提供了⾮常实⽤的管理思路。

⽂中的“好地种好粮”原则让我深刻认识到,在分配任务和

制定⽬标时,要根据团队成员的能⼒和团队的战略定位来合

理分配资源,⽽不是简单地平均分配,以免陷⼊公平却不公

正的困境。

同时,⽂章中提到的“跑赢⼤盘”和“跑赢⾃⼰过往”这两

个⽬标标准也给了我很⼤的启⽰。在制定⽬标时,要参考市

场的发展趋势,确保团队的⽬标具有挑战性和可实现性。

另外,“分⽬标是个把‘抓⼿’找出来的过程”这⼀观点也

让我深受启发。分解⽬标,找到实现⽬标的具体⾏动计划,

不仅有助于明确⽅向,也⽅便了后续的管理和督促。

最重要的是,⽂中强调了将责任感分下去的重要性。通过让

团队成员了解⽬标的背后逻辑和意义,增强了团队成员的责

任感,使得⼤家能够更好地配合合作,共同实现团队⽬标。

⽂中不仅提供了实⽤的管理⽅法,还教会了我如何正确看待

和制定⽬标,同时也让我更加明确了在团队管理中如何激发

成员的责任感。

这些理念和⽅法将对我的⼯作产⽣积极的影响,我会在实践

中不断总结和应⽤,提升⾃⼰的管理能⼒

⽬标制定有⼀个总原则,叫“好地种好粮”,平均主义反⽽是

不公平的。如果不考虑各团队客观环境和⾃⾝能⼒的不同,简

单地平均分配⽬标和资源,会让下属觉得你这个⽼板是个外

⾏。考虑团队客观环境和⾃⾝能⼒的不同,要让优秀的员⼯或

团队承担更⾼的责任,出更多的业绩,相应的激励也要跟上。

2个标准

1、跑赢⼤盘:跑赢⼤市场的平均⽔平

2、跑赢⾃⼰的过往:⽐如市场正在萎缩,去年竞争对⼿做到

5%的增⻓,我们做到6%,那今年就定7%的⽬标。总之,“跑

赢⼤盘”和“跑赢⾃⼰过往”,就是好⽬标的标准。

3个分解动作

指标分解要重点做好这3个动作:

1、把各个“抓⼿”抓出来,抓⼿就是为了达成业绩背后的管

理和运营动作。⽐如单店的⽑利=客单价*成交率*客单价*⽑利

率,要拆解到公式背后的元素颗粒度,去分析每个元素的相关

要素,提升各个指标。

2、分⽬标是⼀个持续迭代的过程再有经验的管理者也不可能

对业绩做出100%的预测,只能尽可能的接近合理。最好的⽅

法就是不断迭代调整,根据每个下属的完成情况进⾏阶段性的

调整。⽐如年初两个⼩组都是10%的增⻓,⼀个季度过去了,

其中⼀组完成10%,另⼀组完成5%,建议让优秀组多分担⼀

下业绩⽬标,同时优秀组的优秀员⼯⽐例以及年终奖跟着调整

增加。

3、分⽬标最重要的是要把责任感分下去。责任感来⾃于参与

感和知情权,只要是向上涉及战略,向下涉及员⼯个⼈发展的

信息,都应该让员⼯参与讨论并知情。

沪西战区-胡德清

沪南战区-符敏春

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P15

第17页

沪西战区-梁建岗

我对汤君健提出的“⼀⼆三法则”深感赞同。这个法则强调了⽬标

明确性、可执⾏性和沟通有效性,对于中层管理者来说,运⽤好这

个法则能够更好地为下属设定⽬标、分解任务和保持沟通,提⾼团

队的⼯作效率和⽬标达成能⼒。

⾸先,明确⽬标是给下属定⽬标的重要前提。⼀个明确的⽬标不仅

能够让下属清晰地知道⼯作的⽅向和意义,还能够激励他们更有动

⼒去完成任务。作为中层管理者,我们需要从公司的整体战略出

发,结合部⻔的业务⽬标和团队成员的能⼒,制定出具体、可⾏的

⽬标。同时,为了确保⽬标的可执⾏性,我们需要认真思考⽬标的

难度和下属的能⼒范围,避免⽬标过于简单或过于困难。

其次,任务分解是实现⽬标的关键步骤。通过将整体⽬标分解为具

体的⼯作任务,不仅可以让下属更好地理解⽬标,还可以使任务之

间的联系更加紧密。在进⾏任务分解时,我们需要根据⽬标的重要

程度、时间要求和资源分配进⾏合理安排,确保每个任务都能得到

有效执⾏。同时,我们还需要关注任务的进展情况和问题反馈,及

时调整任务分配和计划,以确保⽬标的顺利实现。

最后,有效沟通是实现⽬标的重要保障。通过及时、有效的沟通,

可以消除团队成员之间的信息壁垒和误解,提⾼⼯作效率和⽬标达

成率。作为中层管理者,我们需要建⽴良好的沟通机制和渠道,⿎

励团队成员积极表达⾃⼰的想法和建议,同时也要注重与下属的互

动和反馈,了解他们的需求和困难,以便更好地调整⽬标和计划。

总之,《给中层的管理课30讲》这本书让我深刻体会到了“⼀⼆

三法则”的重要性。通过明确⽬标、任务分解和有效沟通三个⽅⾯

的努⼒,我们可以更好地为下属设定⽬标、分解任务和保持沟通。

这不仅能够帮助我们更好地管理团队,还能够提⾼团队的执⾏⼒和

凝聚⼒。在今后的⼯作中,我将不断运⽤这个法则来完善⾃⼰的管

理能⼒,带领团队取得更好的业绩。

通过这篇⽂章,了解到制定⽬标要符合“⼀⼆三法则”。这

个法则强调了⽬标制定应该遵循的总原则、好⽬标的标准以

及分⽬标的⼯作步骤。

在“⼀⼆三法则”中,“⼀”是指⼀个原则,即⽬标制定要

遵循“好地种好粮”的原则,平均主义反⽽是不公平的。这

要求我们在制定⽬标时要考虑客观环境和⾃⾝能⼒的不同,

合理分配资源和⽬标。

“⼆”是指好⽬标有两个标准,分别是“跑赢⼤盘”和“跑

赢⾃⼰过往”,两者取⾼值。这意味着,⼀个好的⽬标不仅

要超越⼤盘的增⻓速度,还要超越⾃⼰过去的表现。只有这

样,才能实现真正的增⻓和进步。

“三”是指把指标分下去的三个⼯作,分别是找抓⼿、持续

迭代和分责任。为了实现⽬标,我们需要将⽬标分解为具体

的⾏动计划,找到制约业绩的瓶颈点,并持续调整和优化⽬

标。同时,还要将责任感分下去,让下属意识到他们的⼯作

对于团队和公司的意义。

通过阅读这篇⽂章,我学到了⽬标制定应该注重差异化和个

性化,避免平均分配资源和⽬标。同时,⼀个好的⽬标应该

是具体的、可衡量的、可实现的、相关的和有时限的。此

外,我们还需要不断迭代和调整⽬标,以适应市场的变化和

团队的表现。最后,将责任感分下去是⽬标制定的重要环

节,让下属意识到他们的⼯作对于团队和公司的意义,从⽽

激发他们的⼯作热情和动⼒。

汤君健⽼师的《怎么⽤去“⼀⼆三法则”给下属定⽬标》这篇

⽂章,让我对中层管理有了更深⼊的理解。他的管理思路清

晰、实⽤,让我受益匪浅。

⽂章中,“⼀⼆三法则”是汤君健⽼师的核⼼⽅法论,⽤于指

导中层管理者如何有效地给下属分配任务。这个法则是基于⽬

标明确、可执⾏和效率的原则,通过精细化的步骤,帮助管理

者更好地进⾏任务分配。

我对这个法则深有感触,尤其是在⽬标制定和实现⽅⾯。⾸

先,制定明确的⽬标是第⼀步,这需要充分了解团队和个⼈的

能⼒、需求,并以此为基础设⽴合理、具体、可衡量的⽬标。

其次,将⽬标分解为可执⾏的⼩⽬标,制定详细的实施计划,

并确保每个步骤都有⼈负责且能按计划进⾏。最后,定期回顾

和评估⽬标的实现情况,及时调整计划以确保⽬标的顺利实

现。

在实际⼯作中,我也尝试运⽤“⼀⼆三法则”,尽管过程中有

些困难,但我发现它对提⾼中层管理者的任务执⾏能⼒有着重

要作⽤。同时,我也明⽩了这个法则的意义不仅在于提⾼效

率,更在于帮助团队成员提升⾃我管理能⼒,培养良好的⼯作

习惯。

总的来说,汤君健⽼师的这篇⽂章让我收获颇丰。他深⼊浅出

的讲解和实例让我对中层管理有了更直观的认识。我⾮常感激

汤君健⽼师的分享,也期待能更多地向他学习

沪南战区-孙亚威

沪中战区-⽯婷

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P16

第18页

沪中战区-杨晓艳

通过学习汤君健⽼师⽬标制定的“⼀⼆三法则让我明⽩,⽬标

要根据团队的实际情况来分配,优秀的⼈要给予更多的机会,

把好粮种到好地上,让优秀的员⼯,承担更⾼的责任,出更多

的业绩。

制定⽬标要跑赢⼤盘”和“跑赢⾃⼰过往,⽬标制定要符合实

际情况和挑战⽬标,不能制定降级⽬标或者看不到希望的⽬

标。

分⽬标是个把“抓⼿”找出来的过程这个点启发我,要对⽬标

进⾏分析,分析营销现状,确定销售⽬标,制定销售策略,执

⾏计划,检查效率,进⾏跟踪。

分⽬标是⼀个持续迭代的过程告诉我们,⽬标制定需要有⼀定

弹性,能够依据环境的改变和完成的进度⽽变化。

分⽬标更重要的是把责任感分下去让我明⽩,⼀个⼈的⼒量始

终是有限的,制定⽬标需要让员⼯知道为什么是这样的⼀个⽬

标,通过沟通让员⼯认可⽬标,把认领的⽬标变成责任。⻬⼼

协⼒才能完成最终的团队⽬标。

通读全⽂也让我明⽩在团队管理的过程中,⽬标分配要注重和

团队⼈员的沟通,让团队成员理解⽬标,认可⽬标,团队才能

成为⼀个有凝聚⼒和战⽃⼒的团队。

汤君健的中层管理课程《任务分配:怎么⽤去“⼀⼆三法则”给

下属定⽬标》读后感:

这篇⽂章给我留下了深刻的印象。课程中的“⼀⼆三法则”不仅

实⽤,⽽且具有很强的可操作性,为中层管理者提供了⼀个明

确、有⼒的任务分配⽅法。

“⼀⼆三法则”的主要观点是将⼀个⽬标任务分为三个步骤,第

⼀步是“⼀”,即⽬标的设定。作为管理者,我们需要充分了解

任务,设定明确、可衡量、可达成、与团队⽬标相符的合理⽬

标。第⼆步是“⼆”,即制定实现⽬标的两个⽅案。这些⽅案应

该是相互独⽴,但⼜都能达成⽬标的。这不仅可以让下属看到多

种可能性,也能激发他们的创新思维。第三步是“三”,即对两

个⽅案进⾏⽐较分析,选择最优⽅案并开始实施。

这个法则的优点在于它不仅能够帮助团队更全⾯地理解任务,⽽

且⿎励团队成员积极参与决策过程,从⽽增强他们对任务的承诺

和投⼊。同时,这种结构化的任务分配⽅式也有利于团队在⾯对

复杂任务时保持清晰和专注。

总的来说,汤君健的中层管理课程提供了实⽤的⽅法和⼯具,帮

助中层管理者更有效地分配任务和制定⽬标。《任务分配:怎么

⽤去“⼀⼆三法则”给下属定⽬标》这篇⽂章不仅具有很⾼的实

⽤价值,⽽且对于提升团队的⼯作效率和效果有着积极的指导意

义。

《任务分配:怎么⽤“⼀⼆三法则”给下属定⽬标?》这

篇⽂章让我深受启发。⽂章介绍了⼀种简单⽽实⽤的⽅

法,即“⼀⼆三法则”,⽤来给下属定⽬标。这个⽅法包

括三个步骤:明确⽬标、确定关键结果和制定⾏动计划。

⾸先,明确⽬标是指明确所期望达到的结果。这个⽬标应

该是具体、可衡量和有挑战性的,以激发下属的积极性和

动⼒。

其次,确定关键结果是指明确达到⽬标所需的关键成果。

这些结果应该是具体的、可量化的,并能够直接反映⽬标

的实现情况。

最后,制定⾏动计划是指明确实现关键结果所需的具体⾏

动步骤和时间安排。这些⾏动步骤应该是可⾏的、具体

的,并能够帮助下属有条理地完成任务。

通过使⽤“⼀⼆三法则”,我可以更好地指导下属的⼯

作,让他们明确⽬标、知道如何衡量⽬标的达成情况,并

有具体的⾏动计划。这种⽅法能够提⾼下属的⼯作效率和

成果,并激发他们的⼯作热情和动⼒。

总之,《任务分配:怎么⽤“⼀⼆三法则”给下属定⽬

标?》这篇⽂章给了我⼀个简单⽽实⽤的⽅法,让我更好

地管理和指导下属的⼯作。我会积极尝试并运⽤这个⽅

法,提⾼团队的⼯作效率和成果。

沪南战区-李帅帅

沪西战区-颜诚亿

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P17

第19页

沪西战区-吴蕾

在管理下属和设定⽬标时,使⽤“123法则”可以有效让我们在制

定团队⼈员⽬标的时候,⽬标分配的合理性,有助于在⽬标设定

后提⾼团队⼈员实现⽬标的积极性,同时可以让我们明确⽬标实

现过程中发现的问题,积极做出调整!

⽂中主要核⼼为:

1,⼀个原则:好地种好粮,不做平均主义,如果不考虑团队客观

环境和⾃⾝能⼒的不同,简单的实⾏平均分配会让下属觉得领导

是个外⾏。

2:两个标准:超越⾃⼰,跑赢⼤盘,⼆者取其⾼,如果在⼤环境

下滑,我们要超越的就是同⾏,参考其团队情况相当的数据,超

越以往理解的往期最好数据

3,分⽬标是找抓⼿的过程,是持续迭代的过程,更是把责任感分

下去的⽅法,

但是作为领导⼀定要⽤⼼观察⾃⼰的下属,⽤⼼发现⾃⼰的下属

没达到⾃⼰要求的具体原因究竟在哪⾥,⽽不应该只是关注下属

的结果,能准确的指出下属⼯作中的不⾜能帮助下属更快的成

⻓。所谓执⾏⼒,我觉得就是要为下属的⼯作设定⾮常清晰的⽬

标,并且规定好时间,并且⽤⼼听下属的反馈,交给他们做事的

⽅法⽽不是⼀听到问题就⾃⼰抱着恨铁不成钢的⼼情出⻢。

任务分配:123原则,任务分配其实就是⽬标业绩分配。1.⼀个

原则“好地种好粮”不能平均分配,2.好⽬标的标准有⼆跑赢⼤

盘和跑赢过去的业绩。3.⽬标分配⽅法有三种:分⽬标应把抓⼿

(可以具体采取的⾏为)找出来、根据其他⽬标的完成度应保证

持续迭代不断优化的过程、分⽬标更重要的把责任分下去;

⾸先承接集团⽬标,再进⾏分解,根据过往绩效表现,优秀的销

售分配更多的绩效任务,适当设置挑战⽬标,普通销售按平均绩

效标准设置⽬标,持续达不到平均绩效要求的可考虑优化。⽬标

设定后要和销售共同讨论制定可达成计划,为达成计划,需要

⽉、周、⽇进⾏客⼾分解。管理过程中持续复盘跟踪已达成⽬

标。

通过学习“⼀⼆三法则”,可以更好地指导下属的⼯作,明确

⽬标。能够提⾼下属的⼯作效率和成果,并激发员⼯的⼯作热

情和动⼒。

1.⽬标制定总原则,叫“好地种好粮”,平均主义反⽽是不公

平的。如果不考虑各团队客观环境和⾃⾝能⼒的不同,简单地

平均分配⽬标和资源,会让下属觉得你是个外⾏。

这时候,⾸先就要把⼈员做⼀次调配。把好粮种到好地上,让

优秀的员⼯或者团队,承担更⾼的责任,出更多的业绩。团队

⼈员区分资源倾斜,各个⼈员划分各⾃的职能,发挥各⾃作

⽤,现阶段要知道我们需要什么,团队需要如何调整,保证带

动团队。

2.好⽬标两个标准:团队的标准要以实际情况制定,好⽬标环

⽐上个⽉这个⽉我们需要怎么做才能提⾼,这⽉⽬标标准如何

做才能提⾼,结合上个⽉达成⽬标,团队要有⽬标,分解到⽉

到⼈,每个⽉每周每天实时跟进,追⽬标最结果找⽅法,帮助

社区⼈员提⾼⾃我学习能⼒业务能⼒,标准配合⽬标才能有好

的结果

3.指标分解:团队分解指标,要明⽩我们的⽬标,怎么样才能

达成,通过分解到每周到每⼈,我们的⽬标价格怎么达成,需

要什么帮助才能完成,要让管家都明确⽬标差距。上下⼀⼼及

时了解公司政策,宣传现在策略让所有⼈参加进来成为⼀份

⼦,让⼤家有责任感。

责任感来⾃于参与感和知情权。只要是向上涉及战略,向下涉

及到员⼯个⼈发展的信息,都应该让员⼯参与讨论并且知情。

沪西战区-谢明松

沪南战区-周鹏⻜

图⽚源⾃于⽹络,禁⽌商⽤

P18

第20页

沪东战区-范雄杰

⼀:对法则的理解:

⼀个原则:“好地种好粮”,⽬标的分配需符合“好地种好

粮的原则”,优秀的员⼯或团队需承担更多的责任和任务;

两个标准:你的⽬标要能“跑赢⼤盘”、“跑赢⾃⼰”。⽬

标的订⽴要合理,不能太⾼也不能太低,需要考虑过往的增⻓

率和⼤盘增⻓率,订⽴的⽬标须跑赢过往和⼤盘的增⻓;

三个重要⼯作:

1、把“抓⼿”找出来的过程:即找出可以帮助领导者分析当

前问题出在哪⾥,和所要采取的措施;

2、持续迭代的过程:建⽴对⽬标达成的过程管理,⽬标没有

精准⽆误的,不像发射⽕箭,像开⻜机,持续调整才是常态。

要实时地关注完成情况,及时纠偏和调整;

3、把责任感分下去:让每个⼈都能了解到这个⽬标对公司的

意义,对团队的意义,对⾃⼰的意义。所以订⽴⽬标需要团队

成员的参与,要与下属讲清楚为什么要订⽴这样的⽬标。下属

参与讨论并知道为什么后,他才有更强的责任感和动⼒去完成

⾃⼰的⽬标;

⼆:结合实际的感悟

⽂章中提到的“⼀⼆三法则”是⼀种有效的⽬标制定和执⾏

的管理⼯具,可以帮助领导者为下属设定明确、可实现的⽬

标。通过这种⽅法,下属能够更好地理解任务的重要性,并为

之付出必要的努⼒。⼀个清晰、具体、可衡量的⽬标不仅可以

激发下属的积极性,还可以帮助他们更好地理解⼯作的重要性

和意义。领导者可以确保下属有⼀个明确的执⾏路径,并为他

们提供⾜够的灵活性,以便根据实际情况进⾏调整。

⽬标实施的过程中,领导者需要与下属共同讨论并确定⼀两

个关键的成功因素,然后将这些因素作为中期⽬标的基⽯。这

样做不仅可以帮助下属明确⼯作重点,还可以使他们更好地理

解如何为实现⽬标做出贡献。此外,通过设定⼀系列的短期⽬

标,领导者可以跟踪进度并及时调整策略,确保⽬标的实现。

设定⽬标并⾮只是设定数字指标,更重要的是培养下属的能

⼒、技能和责任感。通过提供必要的培训和⽀持,领导者可以

帮助下属实现⽬标,同时提⾼他们的职业素养和技能⽔平。

本⽂主要探讨了如何使⽤“⼀⼆三法则”来制定和分配⽬

标,以提⾼团队的⼯作效率和成果。作者指出,⼀个成功的

⽬标管理体系需要明确、可⾏、及时、衡量准确、易理解、

具有弹性、可实现,并具有明确的时间周期。通过案例分析

和实践经验,作者详细介绍了“⼀⼆三法则”的运⽤,即⼀

个⽬标、两个指标、三个关键点。

在阅读过程中,我深感此⽂章所传达思想的实⽤性和有效

性。在⽬标设定和分配过程中,“⼀⼆三法则”能够确保⽬

标明确、具体、可衡量,同时也为⽬标的实现提供了有效的

⽅法和路径。这种法则不仅适⽤于企业或团队的管理,也同

样适⽤于个⼈的⽬标设定。

我认为,“⼀⼆三法则”的优点在于其简单明了,易于操

作。它不仅提供了明确的⽬标,还为⽬标的实现提供了具体

的步骤和措施。此外,该法则强调⽬标的具体性和可衡量

性,这有助于提⾼⽬标实现的可能性。同时,它还⿎励下属

⾃主管理和⾃我驱动,从⽽提⾼了员⼯的积极性和主动性。

作者传递的信息和思想主要是:明确的⽬标是成功的⼀半,

⽽“⼀⼆三法则”则是实现明确⽬标的桥梁。这种法则可以

帮助我们在⽬标的实现过程中保持清晰的⽅向和⾏动路线,

同时也能够⿎励团队成员发挥其最⼤的潜能。在当前竞争激

烈的社会环境中,这种⽬标设定⽅法显得尤为重要。

在我看来,“⼀⼆三法则”适⽤于当今社会的各个⽅⾯,包

括企业、政府、教育等领域的⽬标设定和分配。在当今快节

奏、⾼压⼒的社会环境中,明确的⽬标和有效的⾏动计划对

于成功⾄关重要。通过使⽤“⼀⼆三法则”,我们可以更好

地应对挑战和压⼒,从⽽实现我们的⽬标。同时,它还有助

于提⾼团队成员的职业素养和⾃我驱动⼒,从⽽推动整个社

会的发展和创新。因此,我强烈推荐使⽤“⼀⼆三法则”来

提⾼我们的⼯作效率和成果。

读了汤君健⽼师的如何使⽤“⼀⼆三法则”有效地向下属分配

⽬标。收获很⼤本⽂详细解释了这⼀概念,并举了⼀些实际例

⼦,来说明如何运⽤这⼀法则。通过阅读本⽂,我对任务分配

有了更深⼊的理解,也学到了许多实际的操作⽅法。能够帮助

管理者更好地进⾏任务分配。⾸先,这个法则强调了明确性,

这是任务分配的关键。只有当每个员⼯都明确知道⾃⼰的⽬

标,团队的⽬标。才有可能实现⾼效的⼯作效率!

⼀个原则好地种好粮,在团队管理中要根据每⼀个员⼯的⾃⾝

优势去匹配他适合的岗位,不能平均分配,每个员⼯⾃⾝销售

能⼒运营能⼒都各有⾃⼰的不同。

⼆⽬标设定,在设定⽬标前这个⽬标⼀定是可⾏性和挑战性同

时具备的。当⽬标⽆法实现时应该及时调整⽬标,以确保⻔店

努⼒的⽅向正确。此外⽬标还应该全⾯性不仅要考虑短期⽬标

还要考虑⻓期⽬标这样团队才能更好的发展。

作为中层管理者我们需要做到承上启下从公司战略出去然后结

合⾃⼰团队业务⽬标和团队成员能⼒指标做分配。这篇⽂章传

递的核⼼信息是:任务分配不仅需要明确的⽬标,还需要有效

的策略和⾏动计划。

沪南战区-⾼腾⻜

沪东战区-董景亭

图⽚源⾃于⽹络,禁⽌商⽤

P19

第21页

沪东战区-苏⻰豪

汤君健的《任务分配:怎么⽤“⼀ ⼆三法则”给 下属定⽬

标?》这篇⽂章,以简洁明了的⾏⽂⻛格展⽰了关于任务分配

的策略。在理解作者的观点和思路后,我对⽂章的核⼼内容有

了清晰的认识,那就是通过“⼀⼆三法则”来有效地向下属分

配任务和⽬标。

⽂章指出,“⼀⼆三法则”⾸先体现在“⼀”上,设定⼀个明

确的⽬标,⼀个原则,不搞平均主义,要考虑到各团队客观环

境和员⼯⾃⾝能⼒的不同,合理地分配任务,让合适的⼈执⾏

合适的任务,实现资源配置和执⾏效率的最⼤化。同时设定的

⽬标不仅需要明确具体,⽽且需要尽可能地量化,以便让所有

⼈都能清楚⽆误地理解。⽬标的重要性不⾔⽽喻,它不仅为团

队成员提供了明确的⼯作⽅向,也能够有效地衡量⼯作的进展

和成果。“⼆”是两个标准“跑赢⼤盘,跑赢过往”,既要横

向⽐较,⼜要纵向⽐较,可以将⼤⽬标分解为⼀系列⼩⽬标。

这些⼩⽬标既要有挑战性,⼜要在团队的能⼒范围之内。通过

实现这些⼩⽬标,团队可以逐步向着⼤⽬标前进,同时也能够

保持团队的⼠⽓和动⼒。最后把指标分下去的过程应该是⼀个

持续迭代的找抓⼿和分责任的过程。将⽬标分解为可执⾏的动

作,给每个⼩⽬标设定⼀个明确的完成时间。这不仅有助于确

保团队成员按时完成任务,也能够有效地避免⼯作的拖延和积

压。同时,通过追踪任务的完成情况,领导者可以及时调整⼯

作进度,以适应变化的情况。任务分配不仅是向下属布置⼯

作,更是激发团队潜⼒、提升⼯作效率的重要⼿段。同时,我

也认识到了在分配任务时考虑下属的个性特点和能⼒的重要

性。这让我在未来的⼯作中更加注重任务的合理分配,以及团

队成员的个体差异。

任务分配:怎么⽤“⼀⼆三法则”给下属定⽬标?后收货颇多,⽂中

主要从

1⽬标制定‘⼀⼆三法则’。“⼀”个原则,“好地种好粮”,平均主

义反⽽是不公平的。

“⼆”个⽬标:“跑赢⼤盘”和“跑赢⾃⼰过往”。

以及把指标分下去的“三”个⼯作:分⽬标是个把“抓⼿”找出来的

过程;

分⽬标是⼀个持续迭代的过程;

分⽬标更重要的是把责任感分下去。

要与所有的伙伴共同明确任务的⽬标,这个⽬标应该是具体、可度

量、可实现、相关、有时限的,以确保所有⼈都能明确⾃⼰的努⼒⽅

向。

2.分⽬标是个把“抓⼿”找出来的过程。

制定任务:根据⽬标,列出为达成⽬标需要完成的具体任务。这些任

务应该是明确、可执⾏的,并且考虑到资源和时间的限制。同时,确

保每个任务都有负责⼈和时间表,以便于跟踪进度的。

3.分⽬标是⼀个持续迭代的过程,⼤家不再是各⾃为战,⽽是“胜则

举杯相庆,败则拼死相救”,让所有伙伴知道他们的表现对整个团队

和组织的成功⾄关重要。通过赋予他们更多的责任和⾃主权,可以激

发他们的积极性和⼯作动⼒。

4.分⽬标更重要的是把责任感分下去,与⻔店同事之间的有效沟通,

及时了解任务的进展情况,并给予必要的指导和帮助。同时,让他们

知道你始终⽀持他们,⿎励他们克服困难和挑战。

总体感观,学习⽂章中“⼀⼆三法则”,同步匹配到现在的团队中,

提升团成员的责任意识、教和授予其⽅式⽅法才更能激发团队潜⼒。

⽂章中结合实际很清晰、很实⽤的讲解了任务如何分配,如何

让⽬标下达更合理,让员⼯更有积极性的完成⽬标。

⾸先⼀个原则,拒绝平均分配,“好地种好粮”考虑团队客观

环境和⾃⾝能⼒的不同,要让优秀的员⼯或团队承担更⾼的责

任,出更⾼的业绩。其次两个标准,好⽬标有两个标准,”跑

赢⼤盘”跑赢⼤市场的平均⽔平。“跑赢⾃⼰的过往”去年竞

争对⼿做到5%的增⻓,我们做到6%,今年就定7%的⽬标。换

句话说⽬标制定是不合理的,但是⾏动⽅案必须是合理的。接

下来就是三个分解动作必须是合理的。

1、把各个“抓⼿”抓出来,抓⼿就是为了达成业绩背后的管

理和运营动作。⽐如我们单店的GOP=总营收-总成本,总营收抓出租率&均价-抓销售-抓线索&转换率。要拆解到公式背后的

元素颗粒,去分析每个元素的相关要素,提升各个关键指标。

2、分⽬标是⼀个持续迭代的过程,再有经验贴的管理者也不

可能对业绩做出100%的预测,只能尽可能的接近合理。最好

的⽅法就是不断迭代调整,根据每个下属的完成情况进⾏阶段

性的调整。⽐如年初两个⼩组都是10%的增⻓,⼀个季度过去

了,其中⼀组完成10%,另⼀组完成5%,建议让优秀组多分

担⼀下业绩⽬标,同时优秀组的优秀员⼯⽐例以及年终奖跟着

调整增加。

3、分⾃标最重要的是要把责任感分下去。责任感来⾃于参与

感和知情权,只要是向上涉及战略,向下涉及员⼯个⼈发展的

信息,都应该让员⼯参与讨论并知情。其中⽂章中传递责任感

重点要传达3个关键信息很实⽤。

读了这边⽂章后让我对对⽬标的制定有了新的学习和认识,通

过学习“⼀⼆三法则”我觉得会更好的激发下属的⼯作热情、

激发团队的活⼒,来达成我们更⾼的绩效。

沪中战区-蔡忆凡

沪东战区-汪⾦保

图⽚源⾃于⽹络,禁⽌商⽤

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第22页

沪北战区-邱亚韩

读完这篇⽂章,让我们在⽇常⼯作中制定⽬标要符合“⼀⼆三

法则”,强调了⾸先要制定好⽬标,分解任务,保持有效沟

通;其次要在业绩上超过过去的⾃⼰和其他⼈,为公司创造收

益,做到成⼈达⼰;最后根据制定的⽬标,告诉员⼯你为什么

要去做,怎么去做,做好后可以得到的激励,提⾼⼯作效率,

激发员⼯的动⼒和潜能。

“⼀”制定⽬标有⼀个总原则,分配任务时,应该根据每个⼈

的能⼒,经验等不同合理地按照优先级进⾏分⼯,⽐如这段时

间⻔店最主要的⽬标就是快速提升出租率,稳定房价,⻔店分

解出租率指标时,要考虑到⻔店管家的销售能⼒,制定不同的

个⼈⽬标和激励政策,⽉底要怎样可以达到⽬标,不要平均分

配。

“⼆”好⽬标有⼆个标准,分别是“跑赢⼤盘”和“跑赢⾃⼰

过往”,⼆者取⾼值。分⽬标,我们要在不同程度上成⻓,和

公司保持同步,不能拖后腿,利⽤好公司的资源。

“三”是三个主要的⼯作,我们在分⽬标后,我们如何给到员

⼯⽀持,我们如何及时的去纠偏;让员⼯有参与感和知情权,

你对团队和公司很重要;达成⽬标后你可以得到的。

通过全⽂的阅读,让这些理论知识和我今后的⼯作相结合,在

实践中获得成⻓和提升,带领团队取得更好的成果。

任务分配最终是以⼈为本,⽬标的设⽴要根据团队的实际,⽬

标的分解要团队充分理解与参与,⽬标的完成要团队的配合。

我们作为基层管理岗位需充分了解团队,才能更好通过法则调

整过程达到⽬的。

1、1个原则,叫“好地种好粮”,平均主义反⽽是不公平的。

让优秀管家和分组承担更⾼的责任,出更多的业绩。

如果不考虑各团队客观环境和⾃⾝能⼒的不同,简单地平均分

配⽬标和资源,会让下属觉得你是个外⾏。从⽽⽆法做到⽬标

执⾏的真正⽬的。

2、2个标准,不要设限、关于公寓管理要敢于创造更⾼成绩,

市场环境取决于管理动作的细节。

在设定⽬标前这个⽬标⼀定是可⾏性和挑战性同时具备的。

3、 3个分解动作,分⽬标是找抓⼿的过程,是持续迭代的过

程,更是把责任感分下去的⽅法。

同时⽬标应该具体的、可实现等,我们还需要不断迭代和调整

⽬标,以适应市场的变化和团队的表现。最后,将责任感分下

去是⽬标制定的重要环节,让管家意识到他们的⼯作对于团队

和公司有重要意义。绩效⾯谈时需要与管家沟通集体⽬标不仅

是达成个⼈阶段⾼度,同时也是为团队秀“肌⾁”。

学习完⽬标制定“⼀⼆三法则”感触还是挺深的,⾸先⼀个原

则,“好地种好粮”⽬标不是平均分,⽽是作为⼀个团队负责

⼈,要充分了解团队组员的业务技能特点,如销售型选⼿,运

营型选⼿……,那么我们在下达⽬标时,就要有相应的侧重,

这样才能达到⼈尽其⽤,团队的能量才能发挥到更⼤,其次好

⽬标的两个标准,跑赢⼤盘和跑赢⾃⼰的过往,跑赢⼤盘是⼯

作的意义,不去关注⼤盘⽔平,很可能出来⾃我陶醉,很努⼒

的结果是未达到⼤盘⽔平,⽐如销售业绩,平均每⼈每⽉已达

到12单标准,⽽⾃我做了10单却觉得已经很⽜了,其实是落后

平均⽔准的,跑赢⾃⼰过往,这是提升,在不低于⼤盘⽔准的

情况下,做好⾃我超越的提升,⽬标就是持续的突破,好的⽬

标会持续激励⾃⼰向前向上。

分⽬标要把“抓⼿”找出来,其实就是⽬标达成的量化,量化

的可执⾏可考核,全⼒以赴不是实现⽬标的抓⼿,⽽是实现⽬

标的决⼼,⽐如我们⼯作过程中所检查的数据,每天维护渠道

量,获得线索量,成功约访量,成交量,这才是分⽬标时要考

虑到的“抓⼿”,⽽不是说这个⽉⽬标多少,⼤家加油,全⼒

以赴达成⽬标,这样太空洞的激励。

分⽬标是⼀个持续迭代的过程,学完这段,反馈我们实际⼯作

中有考虑到过该情况,但应对有些不完善,⽐如在阶段性⽬标

复盘是,发现个别⼈与既定⽬标偏离性很⼤⽽且也达不成时,

会考虑到实现⽐较好的伙伴,但对达成性⽐较好的伙伴在更有

效的激励上做得有些捉襟⻅肘,学习完此段内容,觉着阔然开

朗,相信在后续的⼯作中,会对⽬标修正时做好更充分的激

励,让能者多劳,能者愿多劳。

分⽬标要把责任感分下去,这也是我们在实际操作中做得不太

充⾜的地⽅,每次分⽬标,队员第⼀反应是下达任务,给与压

⼒,其实组织的存在就是有共同的⽬标且去实现⽬标,学习完

此段,团建⽬标建设,⽬标对团队对组织的背后意义,以及达

成与否⽬标会带来的结果是什么。

沪北战区-王伟 沪南战区-刘海军

图⽚源⾃于⽹络,禁⽌商⽤

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⻔店在不清楚指标背后原因的情况下,也就只能埋头苦⼲,有时

候甚⾄会带来很多负⾯的情绪,⽆法真正的调动员⼯的积极性,

也导致了很多⼯作事倍功半。在了解三原则以后我知道对⽐强势

的布置⼯作任务更应该的是让下属有参与感,我们在制定⻔店经

营⽬标后需要如何完成这个⽬标,这个动作不是⼀味的去指挥也

不是⼀味的听下属说怎么做,⽽是应该⼀起经过商讨决策最终讨

论出落定⽅案,以此提升员⼯的参与感,提⾼责任感。

沪北战区-陆陈

有幸拜读汤君健的团队管理系列课,看完这篇⽂章之后感触

很深。

   ⽂章中提到的“⼀⼆三原则”⾸先是⼀个原则,好地种好

粮。⽬标不是单纯的平均分配,⻔店每个⼈都是不同的,每个

⼈有⾃⼰擅⻓的领域,⽐如有些⼈更适合销售,有这⼈偏向运

营,那在下达任务时则需要根据⻔店经营情况,下达不同的任

务,才能让每个⼈发挥⾃⼰最⼤的优势。

其次是两个标准跑赢⼤盘和跑赢⾃⼰过往,两者取⾼值。我

认为这两个标准是可以相辅相成的。在指定⽬标时就可以根据

这两个标准,给管家指定不同的难度的分层⽬标。例如在⼀个

销售型的管家,他每周平均能够开单9套,在⼤盘⼈均开单6套/

周的情况下,对于他就可以指定不同层级的⽬标,⽐如:⽬标

A:开单7套 /周。⽬标B:开单12套 /周。这样既可以稳定⼤

盘,⼜能够让管家有动⼒有信⼼。

最后是指标分配的三个⼯作:找”抓⼿“,持续迭代,把责

任感分配下去。

抓⼿就是为了达成业绩背后的管理和运营动作。就⽐如⽇常

⼯作中的渠道维护,获得线索,来访量,成交量等。这些是为

了完成⽬标所需要做的,制定⽬标不是⼀句⼝号,⽽是要把这

些细⼩的⽇常⼯作量化,量化成可考察可执⾏的具体数据。

另外,再有经验的管理者也不可能对业绩做出100%的预测,

只能尽可能的接近合理。最好的⽅法就是不断迭代调整,根据

每个下属的完成情况进⾏阶段性的调整。

责任感来⾃于参与感和知情权,只要是向上涉及战略,向下

涉及员⼯个⼈发展的信息,都应该让员⼯参与讨论并知情。如

果只是单纯的下达任务和完成任务,下属只会觉得疲倦,久⽽

久之就会成为⼀个完成任务的机器,甚⾄失去动⼒和信⼼。情

感认同是在⼀个团队中⾮常重要的部分,所以管理者需要在分

配任务时,传递责任感,那传递责任感重点要传达3个关键信

息:

为什么这个⽬标对公司很重要?

为什么这个⽬标对团队很重要?

为什么这个⽬标对于下属很重要?

从三个层⾯让下属明⽩,这份⽬标完成后对个⼈、对团队甚⾄

对公司都会有不同的影响。

本次⽂章主要讲了的⼀⼆三原则,⼀即⽬标制定有⼀个总原则,叫

“好地种好粮”,在我们⽇常的⼯作当中即为“盘⼈”,什么⼈适

合什么⻔店适合什么岗位需要在前期安排好;

⼆分别是:“跑赢⼤盘”和“跑赢⾃⼰过往”即制定⽬标的标准,

制定标准有理有据⽽不是拍脑袋随意制定⽬标;

最后三,是指标分下去的三个⼯作分别是:分⽬标是个把“抓⼿”

找出来的过程;分⽬标是⼀个持续迭代的过程;分⽬标更重要的是

把责任感分下去。我的理解是完成⽬标我们需要⾏动计划及落地⽅

案,但这个落地⽅案是需要随着时间的推进实时调整的。

最后⼀点也是我读完此次⽂章最⼤的感触,前两者是作为中层管理

者该具备的能⼒,⽽最后⼀点是除了⾃⾝发展以外需要带动下属⼀

起发展,在⽇常⼯作中我们往往在向下布置指标时,我们更多的是

跟⻔店说应该怎么去完成,在哪些⽅⾯优化现有的⽅法。⽽并没有

向⽂章中⼀样,跟⻔店去拆解这次⽬标制定的原因跟由来,完成指

标后对⻔店对公司对个⼈有怎么样的提升跟影响。

任务分配怎么⽤⼀⼆三法则”,如何使⽤⼀⼆三法则⼯具核⼼

⼀⼆三法则”:

“⼀”是⼀个原则:“好地种好粮”。

“⼆”是两个标准:你的⽬标要能“跑赢⼤盘”、“跑赢⾃

⼰”。

“三”是三个重要的⼯作:分别是分⽬标就是个把“抓⼿”找

出来的过程;分⽬标是⼀个持续迭代的过程;分⽬标更重要的

是把责任感分下去。

⼀原则后续在嘉定宝⼭区每⽉可以结合法则进⾏分配⼯作⽬

标,如⼀个原则:“好地种好粮”我们不能直接粗暴平均分

配,应将续签任务按照谁签谁维护续签维持跟进⼈不变(好的

⼈员续签率提⾼)新签⽬标应该在优秀⼈员承担更⾼责任,体

现好地种好粮的分配原则出更好业绩;

⼆好的⽬标两个标准,跑赢⼤盘:根据我们⻔店预算达成⽬

标,制定⼀个超预算的作战新签⽬标,不然低于预算从战略等

同于不战⽽溃;我们盘好在住客⼾⽐例,以及上个⽉新签客⼾

渠道⽐率,保持上个⽉同样新签渠道情况下新增渠道去跑赢增

⻓,跑赢过往⽬标;总之要能“跑赢⼤盘”、“跑赢⾃⼰”

三:第⼀,分⽬标是个把“抓⼿”找出来的过程。

·抓⼿就是过程的管理动作:根据每个⼈渠道,线索制定仪表

盘可以跟踪每个⼈⼯作⽇线索⽬标,每周线索⽬标,每⽉的线

索⽬标,未完成可以复盘每天每周每⽉找到问题原因协助解决

问题提升线索量,提升到店转换量提升销售技巧达成每天的⽬

标,通过漏⽃⼀样⼀层⼀层分解帮助⻔店伙伴找到问题,最终

拿到结果;

第⼆,分⽬标是⼀个持续迭代的过程。

·制定⽬标应该是合理,但是对⽬标预测要尽可能的合理,就

还是持续纠正,不断调整,同样涉及激励策略实现增⻓,⽬前

我们团队制定三等级⽬标完成90%,100%,超额完成分别给

到不⼀样激励⽅案做到奖罚分明,中台也制定每⽉奖励处罚机

制,核⼼想清楚怎么⼲;

第三,分⽬标更重要的是把责任感分下去

这部分理解,⽬标就是提升个⼈成⻓结果,⼀份收获⼀份耕

耘,管家在拿结果过程中拿不到结果我们应该陪同他⼀起带

看,⼀起分析,⼀起技能演练,帮助提升个⼈销售能⼒,不断

突破⾃我;

学习这个⽬标分配帮我整个梳理拿业绩过程,打胜仗⼯具,后

续通过这个⼀⼆三去完善⾃⼰管理⼯作

沪中按战区-王簿⽂

沪北战区-宋德明

图⽚源⾃于⽹络,禁⽌商⽤

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第24页

“⼀⼆三法则”就是1个原则,2个标准,3个动作分解。

1个原则:“好地种好粮”。考虑团队客观环境和⾃⾝能⼒的不

同,要让优秀的员⼯承担更⾼的责任,出更多的业绩。

2个标准:跑赢⼤盘和跑赢⾃⼰的过往。在制定⽬标时,不应该

拍脑袋决定,应当好好正视⽬前的市场以及过往的成绩。

3个分解动作:

沪北战区-韩焜

第⼀、说的是好地种好粮,也就是说,我们要综合考虑团队的

客观环境和团队成员的⾃⾝能⼒的不同来分配⽬标和资源,就

说我们在制定每⽉的签约套数任务的时候,我们要根据每个管

家他⾃⾝的能⼒去制定不同的、符合他们能⼒的⽬标,也就是

说优秀的⼈员要承担更⾼的责任。

第⼆,⽬标的制定要遵循两个标准,第⼀个是跑赢⼤盘,第⼆

个是跑赢⾃⼰过往。就拿我们制定下⼀年度的预算为例跑赢⼤

盘,那么就是指我们每年制定的⽬标要⼤于⼤于市场每年的增

速,就算我们去年的增速没有达到预期,但是我们今年还是要

定⼀个这样的⽬标。第⼆个讲的是跑赢⾃⼰的过往,假如说我

们全收⼊增幅是6%,⽽竞品是5%甚⾄更低,那我们的预算应

该定在增幅7%,这样是跑赢⾃⼰的过往。

第三,就是把指标分解下去,分别是分⽬标是个把抓⼿找出来

的过程,分⽬标是⼀个持续迭代的过程,分⽬标更重要的是把

责任感分下去

1、抓⼿是指为了达成业绩索要做的管理动作和运营动作,以管

家每⽉的指标为例,要达成这个⽬标,需要把指标细分下去,

要完成签约⽬标,需要多少的来访,需要多少线索,每天各个

渠道要布多少帖⼦,需要像漏⽃⼀样层次细分。

2、分⽬标是⼀个持续迭代的过程,⽬标不是⼀层不变的,⽽是

根据完成情况不断地去调整,让完成好的成员承担更多地责任

同时给予更多地回报,形成互帮互助地氛围,完成总的任务。

3、分⽬标更重要的是把责任感分下去,分解⽬标的时候要让下

属知道这个⽬标对公司、对团队、对个⼈都很重要,⽽不是简

单地分配指标,我们总任务是多少,⼤家的分⽬标是多少,⼤

家完成了总⽬标完成了。

1、把各个“抓⼿”抓出来,抓⼿就是为了达成业绩背后的管

理和运营动作。

给团队每个成员下达任务的时候,需要去分析背后的相关要

素,这样才能够更快更直接的提升各个指标。

2、分⽬标是⼀个持续迭代的过程

当市场、以及外部环境出现情况时,团队的管理者需要不断的

将⽬标进⾏调整。例如最开始接触⻩兴公园时,我们所想是先

调整⻔店运营情况,但在业主没有看到业绩表现时,信任值未

达到理想状态,我们第⼀时间切换思维,将营销放在⾸位,等

到业绩出⾊,业主⽅⾃然会更偏向于我们,我们的运营想法才

可以得到落实。

3、分⽬标最重要的是要把责任感分下去。在进⾏⽬标分解

时,⼀定要清楚地将管理者的想法传递给到⻔店每⼀位员⼯,

要让他们清楚⾃⼰在这个⽬标中可以得到什么,将团队⽬标和

个⼈⽬标更好的结合起来。

任务分配:怎么⽤“⼀⼆三法则”给下属定⽬标?-读后感-吴

明慧

⼀个原则:好地种好粮

意思就是要制定⽬标的时候,要根据每个成员的实际能⼒情

况,合理制定与其能⼒相匹配的⽬标,⽽不是平均分配

⼆个标准:跑赢⼤盘、跑赢⾃⼰

跑赢⼤盘:在⼤环境同⽐没有太⼤差异的情况下,我们制定的

⽬标⾸先不能低于同⽐增⻓值

跑赢⾃⼰:在⼤环境同⽐下降严重的情况下,如果按照⼤盘⽬

标远不能及的情况下,我们制定的⽬标环⽐或者同⽐之前的实

际达成情况要⾼

三个⼯作:找“抓⼿”、持续迭代、责任感下放

找“抓⼿”:就是找到达成业绩的具体的管理动作以及运营动

⽐如公寓运营管理主要抓⼿:安全管理、产品管理、品质管理

安全管理:每个⽉的安全培训⽇、重点安全隐患管理、紧急事

项、⻔店安全巡检等

产品管理:⻔店的产品维护以及维修

品质管理:客⼾评价、客群活动等等

持续迭代:分⽬标这事,像开⻜机⽽不是发射⽕箭,发射后就

不管了

在实施⽬标的过程当中,要实时调整,当团队内有多个⼩组,

并且出现个⼈⼩组距离⽬标差距过⼤,失去信⼼的时候,及时

调整,利⽤第⼀项“好地种好粮”的原则,将差额的⽬标转移

⾄其他可以完成⽬标的⼩组,同时给到对应的激励,使得团队

内可以互帮互帮,共同达成整体⽬标

责任感下放:在告知团队⽬标的同事,要让员⼯有参与感以及

知情权,让他们参与其中才能形成责任感,⽽不是简单地执

⾏,在布置任务的同时让⼤家参与讨论,让他们了解三个层

⾯:对公司的重要性、对团队的重要性、要其⾃⾝的重要性,

这样才能上下⻬⼼,共同完成⽬标

沪南战区-彭祖富

宋德明

图⽚源⾃于⽹络,禁⽌商⽤

P23

第25页

期因区域内资源有限且⼈员参差不⻬,如何在此情况下调动伙

伴的⼯作从⽽让⻔店管理有提升有变化。对此把⼈员做⼀次调

配。把积极向上愿意承担责任的店⻓换到⼤体量重要⻔⾯或是

兼任双店店⻓也就是所谓的把好粮种到好地上,让优秀的员⼯

或者团队,承担更⾼的责任,出更多的业绩。

再看“⼆”,好⽬标有两个标准,分别是:“跑赢⼤盘”和

“跑赢⾃⼰过往”,两者取⾼值。区域⼯作中我们定⽇,周亦

或是⽉度⽬标,对于不同时段⽬标的制定易犯拍脑袋,个⼈意

志也决定的误区,我们需要看环⽐,同⽐,市场变化等因素,

⽐如我们制定节点出租率的⽬标,我们需要秉承环⽐不降且上

浮的选择,也就是需要跑赢过去的⾃⼰。那怎么样跑赢⼤盘?

市场因素虽起到⼀定的因素,我们在制定出租率时就需要把预

算合集划分,淡旺季因素,店⻓及管家的⽬标,销冠⽬标,通

过取法乎上的选择来定,从⽽来达成跑赢⼤盘。

最后是“三”,是说把指标分下去的三个⼯作,分别是:

第⼀,分⽬标是个把“抓⼿”找出来的过程。

第⼆,分⽬标是⼀个持续迭代的过程。

第三,分⽬标更重要的是把责任感分下去。

分⽬标是⼀个把“抓⼿”找出来的过程?

抓⼿,就是为了达成业绩,背后要做的管理动作和运营动作。

⻔店如何找抓⼿呢?个⼈认为抓⼿的⼤前提是以盈利为前提,

在提升出租率在租综合净价的同时需要降本增效,也就是提升

⽑利润和降低运营成本。抓:如何增加客流?提⾼成交率?提⾼

净价?通过具体⾏动像漏⽃⼀样的层层分解。

分⽬标是⼀个持续迭代的过程,需要不断调整⽬标和⾏为⽽不

是任由不合适的办法⼀直继续或因素变化导致的市场变化⽽不

调整⽬标,业绩压⼒给到能⼒出众者,“鞭打快⽜”的⽅式。

我们需要把近期出租率指标再次细化重新分配,并制定奖励机

制通过⿎励,互相合作共赢的⽅式来达成,即提升团队⼠⽓也

可分批次的完成⽬标。 1.“⼀”就是要遵循“好地种好粮”的总原则。

团队⽬标的制定不能够⽤简单的平均来划分,每个⼈的能⼒和情

况都是不同的,⽬标的制定需要结合团队与成员的特性,针对性

制定。不同的⻔店环境和⾃⾝的出租竞争⼒等都有不同,优秀的

员⼯或者⻔店,可以承担更多的团队指标,让团队的每个⼈都有

与其能⼒相匹配的⽬标任务,避免造成任务压⼒过⼤或过⼩等不

合理状况的出现,把团队成员的能⼒发挥到最⼤。

沪东战区-南豪凯

“⼀”是⼀个原则:“好地种好粮”。⽬标的制定,如果不能

根据团队的⽔平、能⼒⽽制定,⼀昧追求平均主义反⽽是不公

平的。因为各团队客观环境和⾃⾝能⼒的不同,简单地平均分

配⽬标和资源,不仅会让下属觉得你这个⽼板是个外⾏,还会

导致最终的和结果达成受到影响。这时候,⾸先就要把⼈员做

⼀次调配。把好粮种到好地上,让优秀的员⼯或者团队,承担

更⾼的责任,出更多的业绩。结合我们的⼯作现状,在给⻔店

制定签约、出租率⽬标时,就要充分考虑各个店的情况及团队

⼈员的能⼒,让擅⻓做销售的伙伴更加专注于销售开单,承担

更多的业绩指标。

“⼆”是两个标准:制定的⽬标要能“跑赢⼤盘”、“跑赢⾃

⼰”,两者取⾼值。⼀个好的⽬标不仅要符合SMART原则,还

需要根据实际情况来衡量,⾸先⼤盘的⽬标要达成,再分解到

到团队个⼈的时候,还要跑赢⾃⼰,环⽐要有提升。结合到⽇

常的实际运营⼯作来说,有效好评数每个⽉单店的环⽐要有提

升,差评率环⽐要下降,这样⼀个⼀个⽬标的达成才能带来战

区整盘的合格率达标。

“三”是三个重要的⼯作:①分⽬标就是个把“抓⼿”找出来

的过程。“抓⼿”是指,可以具体采取的⾏动。⽬标制定好之

后,还要进⼀步对⾏动⽅案进⾏分析,⽐如运营管理⽬标是运

营标准落地合格率100%,再往下拆解是安全管理、产品管理、

服务管理、内控管理、品质管理,这些模块再往下拆解,就是

我们的抓⼿,如安全管理,可以分为消防安全、治安安全、建

筑安全、防疫安全、⾃然灾害预警等,这些就是我们管理过程

中的抓⼿。②分⽬标是⼀个持续迭代的过程;⼀个好的⽬标应

该根据实际情况进⾏动态调整,根据情况的变化进⾏调整,以

更好的激励团队成员。③分⽬标更重要的是把责任感分下去。

所有⽬标的达成,都离不开团队每⼀位成员的努⼒,事不关⼰

⾼⾼挂起的⼈、依赖团队⽽个⼈不努⼒的⼈都要让他们认识到

⽬标的重要性和主动承担责任,每个⼈的⼼都往⼀处使,才是

⼀个好的团队、⽇益成⻓、积极向上的团队。

2.“⼆”是如何制定⼀个好⽬标有两个标准。

通俗讲,⼀是⽐市场跑得快,⼆是⽐以前的⾃⼰跑得快,制定

⽬标时要选择更有挑战性的那个。

3.“三”是分配⽬标时的⼯作。

①分析要完成⽬标需要进⾏哪些具体可实⾏的⼯作,讲整体的

⽬标完成进度可以分解到具体的实⾏动作完成进度上,以此来

督促最终⽬标的达成。对于团队内管家的任务可以拆解到每⼀

天、每个渠道的更新动作。

②⽬标是预先制定的,或多或少会在实际进⾏时有⼀些偏差,

这就要求我们在完成过程中实时纠偏、不断调整,让⽬标保持

合理性。⻔店管家个⼈签约完成度偏离较多时可以进⾏调整,

能者多劳同时也给与更多的激励,团队共同进步达成⽬标。

③⽬标不是简单的数字任务分配,要让团队成员清晰团队⽬标

的制定原因、制定依据。不仅仅是对成员的团队责任感培养,

还可以在⽬标分析中让管家明⽩这个⽬标对管家的意义和作

⽤,让每个管家有更多的动⼒、对⽬标更加清晰。

沪北战区-王顺

沪西战区-王晴晴

宋德明

图⽚源⾃于⽹络,禁⽌商⽤

P24

第26页

⼀个原则:好地种好粮

意思就是要制定⽬标的时候,要根据每个成员的实际能⼒情

况,合理制定与其能⼒相匹配的⽬标,⽽不是平均分配

⼆个标准:跑赢⼤盘、跑赢⾃⼰

跑赢⼤盘:在⼤环境同⽐没有太⼤差异的情况下,我们制定的

⽬标⾸先不能低于同⽐增⻓值

跑赢⾃⼰:在⼤环境同⽐下降严重的情况下,如果按照⼤盘⽬

标远不能及的情况下,我们制定的⽬标环⽐或者同⽐之前的实

际达成情况要⾼

三个⼯作:找“抓⼿”、持续迭代、责任感下放

找“抓⼿”:就是找到达成业绩的具体的管理动作以及运营动

⽐如公寓运营管理主要抓⼿:安全管理、产品管理、品质管理

安全管理:每个⽉的安全培训⽇、重点安全隐患管理、紧急事

项、⻔店安全巡检等

产品管理:⻔店的产品维护以及维修

品质管理:客⼾评价、客群活动等等

持续迭代:分⽬标这事,像开⻜机⽽不是发射⽕箭,发射后就

不管了

在实施⽬标的过程当中,要实时调整,当团队内有多个⼩组,

并且出现个⼈⼩组距离⽬标差距过⼤,失去信⼼的时候,及时

调整,利⽤第⼀项“好地种好粮”的原则,将差额的⽬标转移

⾄其他可以完成⽬标的⼩组,同时给到对应的激励,使得团队

内可以互帮互帮,共同达成整体⽬标

责任感下放:在告知团队⽬标的同事,要让员⼯有参与感以及

知情权,让他们参与其中才能形成责任感,⽽不是简单地执

⾏,在布置任务的同时让⼤家参与讨论,让他们了解三个层

⾯:对公司的重要性、对团队的重要性、要其⾃⾝的重要性,

这样才能上下⻬⼼,共同完成⽬标

怎么⽤“⼀⼆三法则”给下属定⽬标?读后感

⽂中主要阐述三点:

⼀个原则(好地种好粮)

两个标准(跑赢⼤盘和跑赢⾃⼰过往,两者取⾼值)

指标分配的三个⼯作:找”抓⼿“,持续迭代,把责任感分配下

结合到⼯作中,我们怎么去实⾏:

1:任务,指标的分配要合理,要根据⼈员每个⼈的特点。开单多

的多承担业绩指标,开单少的多承担运营⼯作。

2:我们制定的⽬标,要突破⾃⼰,超越同⾏和对⼿。

3:指标要持续分解,例如本⽉需要签约150套,那我们每天需要

成交5套,转换率30%,我们就需要每天有17条线索。那我们就要

关注我们的线索量和转换率如何达成,去进⼀步拆分,线上线下

怎么调整达到获客量,对客策略如执去达成转换率。并且指标是

个动态的过程,每⽇,每周都需要实时调整。今天的5套没有达成

就需要后续的补上,那就要更多的线索和更⾼的转化率。

⽬标的完成,需要所有伙伴共同的努⼒,每⼀步所有伙伴都要⼀

起参与进来,我们是⼀个整体,成功的果实也是⼤家共同分享。

本⽂给我最⼤的感受是让我们在实际⼯作的过程中,我们的⾏动

计划制定和实⾏更加的合理。让我们明确⾃⼰应该怎么去⼲,如

何带领伙伴⼀起去⼲。

沪东战区-吴明慧 沪东战区-⾦超

图⽚源⾃于⽹络,禁⽌商⽤

P25

第27页

沪团⼲部学习分享双周刊

MOFANG SHANGHAI

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