*图⽚源于⽹络，禁⽌商业⽤途

2022年12⽉

⾼煤公司篇

应用推广案例

—枣矿集团高庄煤业公司

两化融合

01

01

前言

枣矿集团高煤公司自2021年开展两化融合工作以来，公司党政领导充分

发挥“一把手”工程“挂帅”作用，探索实践市场化精益化管理融合路

径，扎实推进，建体系、成系统，市场化方面构建了以全面预算管理为

主线、“定额定员”为基础、市场“三要素”为核心、“六大体系”为

保障、“九大市场”为支撑的“11369”内部市场化管理体系，坚持以市

场化班清班结，细化考核颗粒度到最小单元，完善构建了两化融合系统

评价体系，以市场化考核结果运用倒逼两化融合工作推进。精益化方面

构建了“5+1”“两化融合”卓越管理模式，围绕“安全、生产、经营、

党建、后勤”五大管理业务需求，建立各专业分管领导负责制，专业副

总师、职能科室归口推进、业务骨干具体实施的“两化融合”管理深化

机制，应用模块化管理，涵盖了精益生产、精益营销、精益能耗、精益

成本管控、精益物资、精益设备、精益用工等模块，成立“1+6”精益课

题改善攻关小组，对生产经营工作的全流程进行诊断分析，系统化梳理

改善点和降本增效点，纳入自主改善课题进行改善；“以点带面”打造

精益设备管理示范点和精益定额管理示范点，在矿井内部推广复制，形

成两化融合循环提升机制。

                                           编制人员

主 审：侯宇刚       李 文      刘永安      张功厚

主 编：戚 亮      邵长猛

编制人员：耿 超      孟鑫宇

参与人员：杨为缤       刘凤华 

⽬

录Contents

01

1.

明确两化融合管理思路............................................................................1

2.

健全制度建设、强化组织保障..............................................................2

3.

排定⼯作计划、压实层级责任..............................................................4

4.

完善两化融合管理考核评价体系.........................................................5

5.

强化宣贯导⼊、提⾼全员认识..............................................................6

6.

完善市场化运营机制、实现全员绩效提升.......................................8

7.

推⾏精益管理融合提升、驱动全员改善增值.................................13

8.

两化融合信息平台快速适配运⾏........................................................23

9.

建成标杆典型案例做法...........................................................................24

9-1“运维⼀体化”
精益设备管理助推洗煤⽣产提效.....................24

9-2



精益加⼯超市“订单化”运作实现⾼效加⼯.............................26

9-3“千元节⽀、万元创效”竞赛活动抓实精益成本管控............28

9-4


全⾯对标管理在⾼煤本⼟化应⽤....................................................31

9-5



深化“两化融合”
精益定额定员驱动⼯效提升

和⼈⼒资源优化......................................................................................33

9-6




深化“两化融合”精益⼈⼒资源共享⽤⼯创效.......................37

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01

01 健全制度建设、强化

组织保障

管理

思路

⾼煤公司认真贯彻枣矿集团《市场化精益化“两化融合”管理指导意⻅》以及对标提升⾏动要求，公司党政
“⼀

把⼿”亲⾃抓、全⼒做，建专班、⽴制度，组织⼈员赴永锋钢铁等企业对标⼀流，将优秀企业的先进经验与⾼煤公司

“三链五全”价值链管理紧密融合，树⽴了“五全双⼀三有”管理理念。

五全：全员、全流程、全事项、全业务、
全过程。

双⼀：每挣⼀块钱，都要通过“两化融合”来实现，每花⼀分钱，都要通过“两化融合”来管控。

三有：处处有改善、项项有标准、事事有提升。

明确了以强化市场化、精益化“两化融合”基础建设为抓⼿，以打造信息化、⼤数据平台为载体，以⾃主改善降

本增效为落脚点，围绕“安全、⽣产、经营、党建、后勤”五⼤专业，以数字智能平台为⽀撑、以“⼀图透明、⼀键

管控、⼀流创效”的数字智能新载体、实现“消除⼀切浪费，企业效益最⼤化”为精益管理⽬标，构建煤矿⾏业价值

管理标杆。

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02

06展望2未来

制度

建设

健全制度建设、强化

组织保障

在集团公司《关于深化“两化融合”提升精益管理质量的实施意⻅》《关于深化内部市场化管理⼯作的指导意

⻅》等⽂件指导要求下，公司层⾯编制下发了《关于推进市场化精益化“两化融合”管理实施细则》，《精益物资

管理办法》、《材料成本“千元节⽀、万元创效”节⽀降耗活动意⻅》等经营管理制度，将6S管理、⾃主改善、标

准作业等⽂件统⼀纳⼊附件规范考核标准，执⾏“百分制”考核，按照“⽉度考核、季度兑现”的⽅式兑现考核结

果。专业（单位）层⾯按照管理职能，结合单位实际，制定内部两化融合管理制度⽅案，细化内部考核标准及奖罚

规定，实现两化融合上下联动、覆盖运⾏。

组织架构

为⾼效推进两化融合管理⼯作，组建4层级

“两化融合”管理机构。第⼀层级为领导⼩

组，由公司经理、党委书记任组⻓，⽣产副经

理任副组⻓，公司班⼦其他为成员。第⼆层级

为⼯作推进⼩组，由专业公司经理任组⻓，专

业公司分管副经理任副组⻓，专业公司副总

师、职能科室负责⼈为成员，按照专业差异，

细分为安全专业推进组、⽣产专业推进组、经

营专业推进组、机电专业推进组、党群专业推

进组、技术专业推进组6个专业推进⼩组。第三

层级为任务⼩组⼯作室，由各单位负责⼈任室

⻓，各单位副职、技术员为成员。第四层级⼯

作站点，以区队（⻋间）班组⼯作站点。各层

级机构要明确管理责任、运营机制、考核激

励、提升⽬标，建⽴持续有效的监控推进机

制，总结项⽬进展，持续完善提升。

公司层⾯召开⽉度经理办公会议，公司领导班⼦成员，副总师，相关专业科室、基层区队单位负责⼈参加会

议。重点围绕经营业绩指标完成情况、两化融合管理、全⾯成本管控、重点⼯作等⽅⾯展开分析总结，安排下⼀步

⼯作。专业、单位层⾯由单位⾃⾏组织，按照两化融合基础管理、市场经营管理、精益管理3⽅⾯进⾏分析总结，

查找存在的问题及不⾜，并制定整改措施，安排下⼀步⼯作。运营管理中⼼（考核）针对两化融合推进过程中需要

解决的问题，动态组织相关专业（单位）区队⻓、技术员、班组⻓、考核员、材料员等150余⼈次召开会议，听取

基层单位的意⻅及建议，⾼效推进两化融合相关⼯作。

03

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04

压实 03责任

植⼊产供销、⼈财物、量本利“九⼤要素”，细化分解13个管理主体，30⼤项130分项276⼩项的任

务分解清单，明确了责任单位、责任⼈；设⽴了时间表、路线图，按照任务确认、重点实施、总结完

善、打造标杆四个阶段，有序推进实施。

年初由公司经理分别与安全、采煤、掘进、机电、通防、洗煤、经营、党建、后勤9⼤专业分管领

导签订了两化融合⽬标责任书。明确考核⽬标、责任期限和考核标准，将扣分值的50%兑现到分管领导

的“三位⼀体”考核得分中，与个⼈⽉度基薪挂钩。

2.压实两化融合管理责任

1.排定⼯作计划

排定工作计划、压实

层级责任

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05

04 考核

体系

完善两化融合 考核

评价体系

其中，打造33下03运输巷精品⼯程⼯作⾯，从装备升级、线性管理、牌板管线吊挂、物料⼯具码放、清洁⽂明

⽣产等⽅⾯实现精益标准化管理、特别兑现奖励5万元，激励单位、职⼯积极推进两化融合现场改善⼯作。

根据集团公司“两化融合”管理的相关考核标准，层级分解责任，明确制定两化融合⼯作任务考核评价标准，对

各级责任主体采取⽇常抽查、⽉度检查、季度评⽐的⽅式和评优找差的有效激励⼿段运作实施，为⿎励各层级⼈员积

极性，充分调动各单位⼯作热情，推进活动⾼效开展，执⾏“⽉度考核、季度评⽐”激励考核兑现，即对公司、专业

和单位层⾯的考核，由推进办公室依据任务开展落实情况，每季度组织评价，按考评标准设卓越、优秀、良好3个级

别。专业层⾯，按考核细则得分，每季评选卓越、优秀、良好名次各1名，按50000元、30000元、10000元，增加绩效

⼯资，由组⻓分配兑现到相关⼈员；单位层⾯，按考核细则得分，每季评选卓越、优秀、良好名次各3名，按5000

元、3000元、1000元，增加绩效⼯资，由组⻓分配兑现到相关⼈员。

视点新闻

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06

05

强化宣贯导入、提高

全员认识

发明专利2项

⾼煤公司成⽴培训宣贯专班，制订了培训计划，按照两化融合推进阶

段需要，公司内培先后组织每期80⼈以上的集中精益⼤讲堂6期，线上线

下两化融合培训课⼗余期，培训⼈员达



100%。培训范围涵盖领导班⼦、

科

强化

宣贯

室负责⼈、单位负责⼈，精益推进⼈员，并邀请两化融合⼯作开展较好的⻣⼲⼈员进⾏经验分享，利⽤OPL⼀点课开

展专项技能培训。外部培训，两化融合分管领导、业务⻣⼲，参加了能源集团、集团公司两级“两化融合”现场培训

和分会场培训，定制下发了70本《两化融合管理知识⼿册》，发放范围公司班⼦、专业公司专班、各单位、⻋间；为

“两化融合”有序推进，奠定了坚实的基础。

健全制度建设、强化

组织保障

07

文化建设

⾼煤公司依据能源集团、集团公司两化融合

市场化指导意⻅，构建了“11369”内部市场化

运营管理体系，即以实现全⾯预算为主线，明确

各层级市场主体职责和权限，以“定额定员”为

基础，统⼀标准，强化内部市场化管理，以“市

场主体、市场客体、交易价格”3要素为抓⼿，

建⽴⽹格化市场交易关系，构建“组织体系、制

度体系、价格体系、结算体系、计量体系、信息

体系”六⼤体系为保障，细分“产品市场、物资

市场、电⼒市场、租赁市场、修理市场、⼈⼒资

源市场、安全质量市场、⼯程技术市场、服务市

场”九⼤要素市场，完善内部市场运营机制。

1.构建内部市场化11369管理

全员绩效考核突出岗位价值激励，按照公

司、专业公司、单位、班组、岗位（个⼈）五个

层级设置市场主体，对各级市场主体分别制定科

学合理业绩指标和市场经营⽅式，推⾏了管理层

绩效百分制考核，操作层市场化计件⼯资考核；

全员⼯资执⾏了薪效浮动，预算总额控制。年度

全⾯预算指标细化量化，分解到分管领导、副总

师
、科室负责⼈、单位、班组直⾄岗位个⼈，指

标完成与⼯资收⼊挂钩，构建了重点突出，层级

清晰的预算指标体系；层级压实了责任，形成了

⼀级对⼀级负责，层层落实管控的包保机制。

08

06运营

机制

2.以企业⽬标为导向，

构建全员绩效考核体系

完善市场化运营机制、

实现全员绩效提升

各级

考核

（1）管理层考核

（2）操作层考核

09

管理层实⾏按职责权限、权重指标设置岗位绩效百分制的考核⽅式，分三个层级，第⼀层级为公司班⼦成员，

第⼆层级为专业副总师和机关科室，第三层级为科室⼯作⼈员。

①领导班⼦：执⾏“三位⼀体”⽬标任务“绩效考核+素质能⼒”考核。对⽬标、任务分别关联⽉度指标完成情况考

核；对素质能⼒采⽤公司⽉度⼯作测评和集团公司年度考核测评结果相结合⽅式运作。

②专业副总师及机关科室：执⾏“绩效+素质”两维度考核，绩效实⾏“5.3.2.0”结构百分制考核，涵盖数字指标、

履职指标、通⽤指标、否定指标四项内容；素质实⾏“德能勤绩廉”百分制考核，采⽤⽉度⼯作测评和履职考核测

评结果相结合⽅式运作。

③科室⼯作⼈员：执⾏“两单⼀表”绩效量化考核，按照岗位业务⼯作，管理⼲部制定履职清单，⼯作⼈员制定任

务指标清单，配档全员绩效量化考核表，科室内部⽉度量化打分考核。

操作层推⾏“⾃主+监管”绩效考核机制。划分为公司对专业

公司、专业公司对单位、单位对班组、班组对个⼈（岗点）四个

层级。

⾃主考核在垂直考核的基础上，采取适当放权，加强绩效监

管的模式，发挥层级考核、⾃主管理的作⽤，进⼀步激活群体和

个体的价值创造活⼒。其中：专业公司以模拟法⼈负责制为载

体，采取市场化运⾏⽅式，采掘、洗选和后勤公司实施模拟法⼈

负责制；⾮煤公司采取独⽴法⼈结构治理，社会市场化运作。对

单位采取“内部市场化运作+项⽬化管理制”，适度放权单位⾃主

激励规范运作；对班组岗位采取“计件单价+岗位创效制”，驱动

岗位单元个体创效劳动积极性。

监管运⾏以⽣产经营指标总量控制，绩效薪酬分配、全⾯预算管

理等制度规范运⾏为载体，突出规矩规范性运营，发挥监管考

核、协调仲裁作⽤，维护好各级市场运营秩序，对过程出现的问

题进⾏纠偏、整治，促进经济运⾏质量提升。

10

（修理市场写实实例）

3.以全⾯预算管理为主线，抓实源头成本管控

4.构建三⼤体系，完善市场化运营机制

按照公司、专业公司、单位、班组、岗位五级架构，对运输、辅助服

务、劳务、材料、电⼒等制订价格，本着“能到个⼈不到班组”的原

则，逐级进⾏测算形成⾼煤公司价格体系。根据内部经营产品、服务、

劳务⼯作量、材料、电⼒、费⽤消耗、修理、加⼯、回收等市场要素，

并编制了3⼤项62⼩项510⻚的《⾼庄煤业有限公司价格⼿册》

⾼煤公司执⾏集团公司《统⼀劳动定额⼿册》、

《劳动定员统⼀标准》，配置了定额员，对采煤、

掘进、机电、通防、运销、洗运、物业后勤等单

位，按照⽣产条件、设备定员、岗位要求，深⼊了

解现场实际；开展劳动定额写实，成⽴劳动定额写

实专班，定期组织⼈员写实修订。如对修理市场价

格开展了现场写实，根据维修加⼯项⽬、维修消耗

⼤中⼩程度等分类，逐项按⼯序流程，采取计时、

计量、统计分析、关联推算相结合的⽅法，科学测

定各类劳动定额，按照群体协作和岗位个体完成项

⽬，形成差异化定额写实清单，对加⼯修理劳动定

额进⾏修订调整55项，规范编⼊定额⼿册。累计写

实项⽬55项，其中；现场记录19台设备维修，岗位

个体⼯作写实现场记录36件加⼯⼩件，充分做好与

市场化和精益管理的有机融合。

以全⾯预算管理为主抓⼿，刚性分解集团下达

任务指标，细化项⽬、科⽬，按公司、专业公司、

专业、单位、班组岗点逐级量化分解落实责任，明

确各级管控项⽬和管控⽬标；对特殊阶段停⽌⽣产

期间，对集团公司下达的利润调整指标，将预算指

标项⽬分解落实到5层级、56家责任单位112个责任

主体，与单位或个⼈的收⼊挂钩。

（1）定额体系

（2）价格体系

（3）结算体系

5.“班清班结”动态化，夯实市场化运作

                          按照公司、专业公司、单位、班组、岗位五级架构，对运输、辅助服务、劳务、材料、电力等制订

价格，本着“能到个人不到班组”的原则，逐级进行测算形成高煤公司价格体系。根据内部经营产品、服

务、劳务工作量、材料、电力、费用消耗、修理、加工、回收等市场要素，并编制了3大项62小项510页

的《高庄煤业有限公司价格手册》

在班组内部市场化核算上，按照“原煤产量*吨煤单价+材料费⽤奖罚=总收⼊”的原则执⾏，班组收⼊

主要根据产量任务、其它考核、⼯程质量验收、超产嘉奖、材料消耗、精益考核等项⽬，核算当班市场化收

⼊。按照⼯种、岗位性质、劳动强度、安全系数等因素，依据当班实际完成⼯作量和考核单价，班清班结考

核，按岗位考核单价⽇清⽇结到岗位个⼈。其中：正规循环作业考核，突出“准时⽣产、设备事故率、正点

交接班”考核权重，对未按要求完成⽣产任务的每少100吨扣罚当班500元，连带管理⼈员50元；设备事故率

控制在0.5⼩时/万吨，每超⼀⼩时扣罚600元；交接班每拖延10分钟扣罚100元，兑现到个⼈。⼯程质量考

核，根据地质条件，按照“⼀⼯程、⼀头⾯、⼀标准”的原则制定内部市场化考核细则，例如：3下302⼯作

⾯断层多，地质构造复杂，为府采⼯作⾯，突出层位控制关键权重考核，制定了8项验收考核标准。材料管

控考核，按照单位承担、班组承担、岗位承担的考核原则与责任⼈挂钩分解成本指标；其中：公管材料单价

为2元/吨，超节按0.5%⽐例兑现；⽣产材料单价0.5元/吨，岗位个⼈管控材料0.04元/吨，节超按照发⽣⾦额

兑现到班组、个⼈。建⽴回收复⽤管理台账，明确回收项⽬、数量，根据回收物资性质制定奖罚标准兑现到

个⼈，例如：综采准备⼯区张恒班11⽉4⽇中班机头端头⼯郭明启回收锚杆5个，嘉奖25元。借助两化融合信

息化平台，实现了材料管理、班清班结、对标可视化管理全流程信息化线上操作，职⼯个⼈收⼊⼿机APP实

时查询。

11

⼴州万彩信息技术有限公司旗

下的云展⽹，创⽴于 2014年，致

⼒于为上传者提供⽂档转换存储

服务 -上传PDF转换为3D翻⻚电⼦

书，⾃动⽣成链接和⼆维码，⽤

于微信 /⽹站 /电脑 /⼿机 /平板
阅

读分享。⽬前已有上百万上传者

（包括政府/学校/知名企业等）在

云展⽹上传画册 /杂志 /内刊 /⽂档

等。

打造“共享⽤⼯”模式，制订下发了《⼈⼒资源共享

⽤⼯创效激励管理办法》，按照“价值引导、专项创建、

市场运作”的原则，将⽤⼯信息在⼯⼴、⻝堂、内⽹公

告，激励职⼯跨专业、跨单位承接⾼煤公司内部因现有⼈

员阶段性缺员或限定⼯作时间内⽆法完成的⽣产、维修、

维护及零星⼯程⼯作，打造灵活⽤⼯、供需对接、⽤⼯余

缺调剂的“共享⽤⼯”模式，解决各专业、单位因缺乏施

⼯⼈员，⽆法按计划完成的项⽬，累计组织了屋顶防⽔、

⽔沟修砌、设备维修等31项⼯程的共享⽤⼯，实现企业降

本714.76万元，员⼯增收78.85万元。

（3）结算体系

12

7.创新推⾏共享⽤⼯创效激励机制

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2.实施产销协同源头管控，实现市












场

化与⽣产经营管理相结合

1.构建了“5+1”“两化融合”

卓越管理模式

“5”即围绕“安全、⽣产、经营、党建、后勤”五⼤管理业务需求，

在公司党政“⼀把⼿”深化推进的基础上，构建各专业分管领导负责

制，专业副总师、职能科室归⼝推进、业务⻣⼲具体实施的“两化融

合”管理深化机制。
“1”即以数字智能平台为⽀撑，依托互联⽹、物

联⽹、智能矿⼭建设推进⼯具，紧密融合五⼤管理业务的管理业务、管

理流程、管理要素，形成“⼀图透明、⼀键管控”的数字智能新载体，

打造具有⾼煤特⾊的“两化融合”管理模式。

13

⾼煤公司从⽣产设计源头⼊⼿，探索应⽤⻥⻣图、⼯序能⼒分析等

⼯具，从专业公司、专业、单位到班组，分层级对⽣产（产品）设

计、⽣产布局、⽣产⽅式、排产计划、⼯序损失、⽣产影响等⽣产管

理的全流程进⾏诊断分析，全⾯查找⽣产影响因素，梳理改善点和降

本增效点，坚持“能⽤则⽤、⼀巷多⽤、⽼巷复⽤”的设计理念，优

化⼯作⾯巷道布置670m（3下302⼯作⾯复⽤⽼巷130⽶，3上1105⼯作

⾯复⽤⽼巷540⽶），按照5000元/⽶，可减少巷道掘进成本335万元。

303⼯作⾯均衡⽣产提⾼煤炭资源回收率增加收⼊1000余万元。

07精益

管理

推行精益管理融合提升、

驱动全员改善增值

例：加⼯改造液压⽀架牵移滑床改善项⽬。3上1111⼯作⾯回撤液压⽀架需确保在总⼯期45天内回撤完

毕，按照常规回撤，⽆法按期完成撤架⼯作。通过应⽤⻥⻣头效率分析等精益管理⼯具进⾏⽣产现场诊断分

析，优化⼯作⾯撤除⼯艺，加⼯专⽤整架牵移滑床板，⽤于承载整架在轨道上运⾏⾄外头依次排放。

⽀架回撤不受⽀架解体装⻋时间、空间限制，按照每班每巷2架，每天12架的速度进⾏⽀架回撤。有效提⾼⽀

架回撤效率100％，减少⽀架回撤⼯期10天，按照每⼈每班350元、每天出勤30⼈计算，实现节约创效10.5万

元。

同时，持续深化产销协同管理，推进产品供需精准对接、采场市场⾼效联动，推动产品、运输、客⼾

“三个结构”持续优化，从产销组织管理、质量流程管控、信息流通协同三个⽅⾯着⼒，形成“3层5环6节9

标准”精准运⾏模式，从洗选加⼯、流程降灰、提率提质、营销发运全流程创效，累计实现创收981.2万元。

14

推⾏任务订单需求、安全库存核验、虚拟库存共享、投⼊消耗跟踪、物资回收定额等“五维联动”

流程管控法，实施“预算总量+定额标准”双控，推⾏了材料超前预警、⽇清⽇结、周通报、⽉考核机

制，发挥“修旧、加⼯、⾃制”三⼤超市+公司仓库多层级平衡利库作⽤，创建物资加⼯超市，实现

“菜单式”点单运营，由单位按需下单，加⼯超市定制加⼯，完成后单位上⻔提货，部分复⽤加⼯件可

优先提货使⽤。同时匹配了“岗绩＋计件”市场化考核⽅式，摒弃以往的“⼤锅饭”思想，让懂技术、

肯出⼒、愿吃苦的职⼯⼯资⾼、奖励⾜。制定了加⼯件单价表，涵盖了300多种加⼯件，使考核颗粒度

细化到件、到⼈，实现按劳分配机制，充分调动了职⼯积极性，年节约⼈⼯费、材料费约300万元，⼤

⼤提升了⼯作效率，并多次邀请能源集团运营管理部徐⽂远部⻓莅临现场检查指导⼯作，获得能源集团

及集团公司领导⾼度评价。

3.实施全流程精益成本管控，实现

要素市场与精益成本管控相结合

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（1）精益物资管理降本。

15

（能源集团运营管理部徐⽂远部⻓

⼀⾏领导现场检查指导⼯作)

团公司相关文件流程要求，一级被考核责任主体为设备制修中心，考核方式为月度绩效打分挂钩；二级对使用单位的考

核，遵循执行项目周期执行考核，由设备制修中心落实职能考核，对完成项目考核结果，于次月兌现到专业及单位。

同时，构建精益设备健康管理体系，实施设备智能巡检、设备故障在线检测诊断、设备精益自主维修，实现设备运维一体

化，并成功打造地面修理厂、加工超市、副井绞⻋房,井下负215中央变电所等精益设备示范点，将设备维保融入创效增値管

理，实现创效185万元。

推⾏电⼒消耗定额管理，实施⽣产⽤电“避峰填⾕”管

理机制，按照公司全⾯预算电⼒分解额度，结合矿井⽣

产接续计划，采取⽤电设备负荷测算、区域历史数据推

算相结合的⽅法，细分管理层级颗粒度、管理责任、井

上下区域分类、⽤电季节差异，科学测定采煤、掘进、

安装撤除、机电、通防、防冲、洗选、销售、物业服

务、地⾯办公等类型的电⼒消耗定额标准，形成完整规

范的电⼒消耗定额标准。⽉度下达⽣产经营⽤电计划，

根据产量、进尺、⼊洗量、设备使⽤情况，明确当⽉⽤

电考核指标；作为对全矿总电费、电量、电耗管控效果

的考核、奖罚依据，全年节约电费约390万元。

结合精益设备⽣命周期管理，推⾏修理市场消耗定额管理，

按照公司全⾯预算修理费分解额度，结合矿井安全⽣产对设

备维修的需求，按设备型号梳理排查设备使⽤状态、维保及

检修周期、⾼频配件消耗规律、以往设备维修费⽤结算清

单、安全管理库存标准等定额编制要素，制订定额编制操作

流程，设计单台设备定额清单、设备定额汇总清单；定额测

算明细清单包含⼈员劳务、材料费、管理费、⽤时、⽤量等

要素；修理费定额编制，采取统计分析、⼯序测算与现场写

实相结合的⽅法，依据设备使⽤管理责任，分类对井上、地

⾯设备，分专业、单位管控，分区域、分设备类型、分维修

⼯序编制修理定额标准，按流程报公司价格管理委员会批准

后，形成修理费定额消耗统⼀⼿册，逐台汇总设备修理费作

为公司修理费预算管控依据。修理费⽤的使⽤，严格按照集

（2）精益能耗管理降本 （3）精益设备流程管控

16

4.创新挖掘⾃主改善潜能，

实现管理创新与⾃主改善管理相融合

通过全员开展“⼯作=维持+改善”活动，⾯向全公司征集

改善建议，按照10元/条的激励政策执⾏，同时对实施改进

创造价值的，按创效⾦额的5%进⾏再奖励。活动开展以来

共计征集到1429条合理化建议。并划分为ABC三类，其中：

公司层⾯为A类、专业层⾯为B类，单位层⾯为C类。核⼼改

善项⽬纳⼊公司两化融合1+6改善推进项⽬管理，重点围绕

⼯效、安全、节约、降耗等改善课题，建⽴课题研究，形

成提升⽅案，已实施⾃主改善项⽬28项，

17

例：⾃⾏设计制造助推装置。该装置于2022年4⽉12⽇在东

翼回⻛巷上段掘进试⽤，达到设计⽬标，解决了掘进机爬

坡困难、掘进⽪带机尾拉移困难等问题，提⾼了掘进效

率，保证了掘进安全⾼效。经市场调研了解，节约购置费

⽤20余万元。

其中：⽀护优化设计节⽀创效，洗选⽆动⼒导料槽的设计

应⽤，提⾼职⼯职业健康安全等项⽬均已实现推⼴应⽤，

为企业节⽀创效860万元。推动全员参与改善创效，⿎励职

⼯献⾔献策，真正将《降本增效指导⼯作⼿册》与具体⼯

作相结合，做到学经验、落实处、⻅实效。

*图⽚源于⽹络,禁⽌商业⽤途

*图⽚源于⽹络,禁⽌商业⽤途

同时，开展个⼈节⽀千元，班组创效万元的“夺旗争标”竞

赛活动，搭建以驱动班组、岗位为基础单元的“⼤众参与、群众

集智”创效载体，通过“⽇考核、周评价、⽉兑现”的运⾏⽅

式，坚持⽇清⽇结兑现到班组及个⼈，⿎励员⼯积极挖掘回收复

⽤、加⼯改制、修复利⽤、⾃主改善等多元化⽅式节⽀创效，活

动开展以来已评选出：红旗班组60个、创效标兵120余⼈，实现

创效⾦额1790万元。

*图⽚源于⽹络,禁⽌商业⽤途

*图⽚源于⽹络,禁⽌商业⽤途

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                      例如：10月20日生产一班市场化收入为4200元，生产二班市场化收入为4600元，生产二班比生产一班多收入400

元，通过对标分析，主要原因为生产过程中更换截齿速度慢，耽隔工时20分钟 ，少割煤120吨。并以此为问题导向，作

为改善的内容，原来更换截齿由1人完成，用时大约在5分钟/个，现在组建专业化队伍，强化团队分工协作，细化工艺

流程为拆卸、转运、安装、回收4大步骤，现更换截齿平均用时在3分钟/个，提高工效40%

（1）以实效数据对标为核⼼，建⽴““⼀单位⼀表格⼀考核”

5.推⾏“精⽤⼯”⾃主创效管理，实现市场运作

与精益运营相融合

6.实施班组对标可视化管理，实现市场化、精益化

与基础管理相融合

               推行动态定员管理，优化劳动组织，内部外部双向发力，内部推行地面工程零外委75项，累计实现创效

1288万元；外部在洗选托管和环保高盐水治理服务社会化承揽创效76人基础上，按照2022年产能和采掘接续情

况，优化掘进劳动组织30人，赴岱庄煤矿开展劳务创效；累计实现人力资源创效248.63万元。

                      构建“五层级”实效数据对标体系，即公司、专业公司、专业（科室）、区队、班组（岗点）五个层级。

设立“主要指标”136项，“一般指标223项”，依据单位的职责及权限，精准制定 “一单位一表格一考核”的

全面对标实效数据考核表，将对标真正做到“干什么就对标什么”，使对标导向更具个性化、专业化。按照

“月考核、季兑现、年评比”的方式进行，执行百分制考核，考评结果纳入当月单位绩效考核工资中兑现奖

罚。

19

                    运用班组对标可视化手段，重点对生产任务、生产效率、成本费用、设备事故率、回收复用、修旧利废、

人均收入等7大核心指标进行“日对标、日分析、日改进”，建立班组与班组之间查找偏差的管理机制，班组

对标可视化现场，不仅与计划对比，还与其他班组进行对标查找偏差，通过“红黄绿”三色预警提示，倒逼每

位员工都能够参与到查找偏差中，分析工作中存在的问题和不足，针对存在的问题和偏差制定切实可行的改善

措施。

先后组织采煤、掘进、机电、通防、洗选、党群、经营、后勤等专业，赴鲍店煤矿、付煤公司、蒋庄煤

矿等单位进⾏对标，查找⾃⾝管理存在的“问题与偏差”，制定针对性的整改提升措施，例如：掘进专业

对标鲍店煤矿在胶轮⻋副巷进⾏了智能化试点创建，分析存在的差距主要是创建智能化集控中⼼⽅⾯，配

置5G⽆线数据传输、电⽓开关集成化控制等系统集中在集控中⼼，实现掘进机数据监控、钻⻋数据监控、

⼯作⾯视频监控等数据和设备集成操作投⼊⽅⾯难以满⾜⼯作⾯需要，并针对性制订整改措施，明确责任

⼈及完成时间节点，有效提升掘进延⽶进尺效率。

根据各专业、⽣产岗点实际存在的浪费情况，开展“七⼤浪费”识别活动，全年共辨识7⼤项，116个

⼩项，创效⾦额216.7万元。有效降低了公司⽣产成本、降低职⼯劳动强度、挖掘职⼯创效能⼒。

（2）以外部对标调研为⼿段，查找偏差，提升对标管理效能

（1）七⼤浪费管理

（2）6S精益管理

20

7.⾼效运⽤精益管理⽅法，实现现场精益管理提升

制定了⾼煤字〔2021〕161号《关于推⾏精益化6S管理清单考核的实施

意⻅》，明确了地⾯6S管理由清洁⽣产办公室，纪委，督察办牵头负责，

井下6S管理由通防科，安监处牵头负责，各层级单位均制定了6S管理考核

标准，每班由班组⻓对所在班组员⼯按标准打分，班清班结，根据得分结

算当班⼯资，考核兑现均能在⽇清⽇结中体现，牵头单位定期对各单位6S

管理情况进⾏评优找差，并在综合简报体现落实考核。同时，对标借智西

北矿业公司制定了6S定例化图册，打造了加⼯超市、机修⼚、洗煤⼚⼚

房、副井绞⻋房等6S管理标杆⽰范点，在公司各专业进⾏推⼴，全⾯实施

6S管理标准。

例如：设备制修中⼼加⼯超市作为地⾯“6S”管理标杆推⼴点，按照精益

管理的准时化、标准化、流程化、⽬视化的四化管理要求，完善⼯作流

程、操作标准、评价分析、考核兑现、持续提升的循环机制；固化精益化

模板，形成可复制可推⼴的四化标准；同时，对设备制修中⼼综修⼚、机

修⼚、⽀护⻋间按照四化标准标准进⾏推⼴应⽤。

*图⽚源于⽹络,禁⽌商业⽤途

打造⽣产作业标准化、现场操作⽬视化、岗位

环境整洁化的“三化”管理新格局，提升井下、地

⾯⼯作现场精益管理、标准化⽔平，编制《⾼煤公

司精益管理标准化体系》⼿册，制定了“21121”

精益管理标准，即“两挂、⼀底、⼀桥、⼆固定、

⼀站五区域”，做到现场、区域、岗点全流程、全

标准、全覆盖。同时，创新了岗位标准作业卡，
将

“应急知识卡、岗位标准作业卡、⼯种流程作业

卡”三卡合⼀，新增个⼈岗位信息、⼯序操作流程

图和⼆维码内容，通过扫码可实时查看井下⼯作⾯

的应急避灾及急救知识、设备操作指⽰图、岗位应

知应会⻛险知识等内容，实现“⼀卡在⼿、操作不

愁”的精益化及⽬视化管理，对标西北矿业公司制

定了标准作业指导书，有效提⾼了标准作业⽔平。

（3）标准化作业

21

22

*图⽚源于⽹络，禁⽌商业⽤途 07

23

08 信息

平台

两化融合信息平台

快速适配运行

按照⼭东能源市场化精益化融合管理信息建设的

要求，在⼭东能源、集团公司领导层关⼼⽀持下，⾼

煤公司于2022年10⽉13⽇启动两化融合信息系统测试

⼯作，快速完成测试实施⽅案及专班组建，安装部署

了运⾏环境，初始化⽤⼾⻆⾊账⼾；组织专班业务⻣

⼲积极参加信息系统操作培训及交流⼯作。在⾼煤公

司采煤、掘进、机电三家单位开展市场化数据测试验

证⼯作，并根据测试情况收集反馈问题22条，10⽉26

⽇在全公司市场化单位推⼴测试。同时，对⼯程市

场、精益物资等板块进⾏了报表导⼊、数据录⼊实

测，测试运⾏了市场化管理的专业级市场、区队级市

场、班组岗位级市场，要素市场的⼯程施⼯市场、物

资市场，精益化管理中的精益设备管理等7个模块。通

过系统试运⾏、培训和对系统的测试，各单位业务⼈

员对系统有了进⼀步了解，理解适应了系统操作执⾏

⽅式，系统试⽤取得⼀定成效。为确保两化融合信息

系统在枣矿集团范围的全⾯落地、⾼效运⾏，⾼煤公

司作为先⾏先试单位，下步将持续根据信息化项⽬组

安排，主动将业务实操与系统模块进⾏适应性匹配，

包括完善业务流程、修订业务数据模板，以满⾜系统

运⾏条件；不断扩展系统应⽤的业务范围和覆盖⾯；

采取专班⻣⼲“1+N”指导培训⽅式，⼿把⼿演⽰和讲

解应⽤实操，确保业务⼈员熟练掌握系统操作技能，

实现系统的全⾯⾼效运⾏。同时，准备配置现场移动

操作终端设备，为实现现场核算提供⽀持，为取消纸

质结算单据做好准备。

*图⽚源于⽹络，禁⽌商业⽤途

⼀、实施背景

24

⼆、⽅法步骤

09建成

标杆

建成标杆典

型案例做法

⾼煤公司洗煤⼚机电设备品种繁多、

地点分散、设备结构复杂、⼯作环境差。设

备维修策略以计划检修和事后检修为主，这

种策略导致较多的⾮计划停机，因⽽⼤量的

维修资源消耗在故障抢修上，由此造成了居

⾼不下的维修成本和设备故障引起的停产损

失。为解决此类问题，通过构建精益设备健

康管理体系，实施设备智能巡检、设备故障

在线检测诊断、设备精益维修，实现设备运

维⼀体化，达到精益设备健康管理。

⼀是构建了设备电⼦档案，将设备⽇常维护数据、⼤中修记录、故障处理等全部实现平台监控，设备

润滑记录由智能润滑系统⾃动记录。⼆是开展设备故障在线检测诊断。选煤⼚内部搭建设备物联⽹体系，

在关键设备上安装温振监测装置，可在PC端查看，实现了电机、减速机等设备及仪器的电流、温度、振动

检测、故障预警及信息共享。三是系统搭建诊断模型功能，建⽴设备专家库，可基于专家库模型实现该设

备故障的⾃动诊断，实现设备故障超前预警，降低设备维护停机时间。

从设备计划→采购→租赁→使⽤→修理→报废程序进⾏系统管理，做到只要进⼊系统，就要“滴⽔不

漏”，所有操作过程留痕，真正做到“踏⽯留印，抓铁留痕”，确保了设备规范管理。

（⼀）实施精益化设备全⽣命周

期管理

（⼆）构建智能化设备运维平台

“运维⼀体化”
精益设备管理助推洗煤⽣产提效

*图⽚源于⽹络，禁⽌商业⽤途

开发⼿机APP设备智能巡检软件，建⽴巡检现

场智能单元，⾃动⽣成⼆维码，通过现场扫码完

成巡检历史轨迹记录，⼆维码发⽣器动态⽆序切

换，完成巡检⼈员定位和巡检远程管理。

通过⾃由巡检、领导巡岗、⽇常巡检等模

式组合，实施精密点检巡查，提⾼安全巡检⼯

作的质量和管理⽔平，解放⼈⼒资源配置7⼈，

年可节约劳务费56万元。

通过实施该项⽬，做到了精益管理与设备维护融合提升，有效降低设备故障率，提⾼了设备运⾏效率，优

化了⼈⼒资源配置，实现了“⽆⼈值守、专⼈巡视”的精益设备管理机制。

（⼀）降低了事故台时，杜绝了设备空运转现象。2022年平均电耗约为8.02KWh/t，较去年同期的8.51KWh/t

降低了0.49KWh/t，按照2022⼊洗能⼒160万吨，平均电费0.85元/kWh计算，全年可节省电费约67万元。

（⼆）完善的设备保护，避免了设备事故扩⼤化，提⾼了设备的使⽤寿命。通过1-10⽉统计，可以减少筛

板、筛轴、⽪带、轴承等维修费⽤41万元。

（三）通过实施精密点检巡查，实现⽪带、泵房等⽣产岗位⽆⼈值守，加上节省的机电维修⼈员，可解放⼈

⼒资源配置13⼈，年可节约劳务费104万元。

综上所述，年可节约材料费、修理费、⼈⼯费等约200余万元。

25

精益设备管理坚持“能修就不换”的理念，⼤⼒提倡⾃主维修和职⼯⼩改⼩⾰，将精益化管控渗透⾄设备

⽇常维修，深挖潜能，充分调动职⼯积极开展回收复⽤、修旧利废活动。

（三）实施设备智能巡检

（四）推⾏“3854”设备巡

检模式

（五）实施设备精益维修闭环管理

三、实施效果

*图⽚源于⽹络，禁⽌商业⽤途

26

精益加⼯超市

“订单化”运作

实现⾼效加⼯

⼀、实施背景

⾼煤公司⾮标件加⼯最初在各专业地⾯库⾃⾏焊接，⻓期以往暴露出加⼯环境差，单位分散管理效率低、加⼯

件质量低等问题，为解决此类问题，通过实施两化融合精益管理来改善现场施⼯环境，建⽴⼀⽀专业化加⼯队伍，

实施集约⾼效管理，消除暗点盲区势在必⾏。

⼆、⽅法步骤

（⼀）开展物资加⼯浪费识别诊断分析

通过对原⼆级库加⼯间的物料加⼯流程、环节进⾏全⾯写实，运⽤“七⼤浪费”识别⼯具找出了现场存在的各种

搬运浪费、等待浪费和过度加⼯浪费。并运⽤⻥⻣图从⼈、机、料、法、环五个⽅⾯进⾏原因分析，确定了主要改善

点。

（⼆）打造精益物资加⼯链，建设专业化队伍

1.优化⼈⼒资源配置。实施⼚房改造，将原⼆级

库全部拆除，形成⼀个整体⼚房改善作业环境；

成⽴精益化加⼯队伍，将原来的25名加⼯⼈员，

精减到10⼈，释放劳动⼒15⼈，将剩余职⼯分配

到采掘⼀线，缓解了⼀线⼈员紧张的局⾯。

2.实施精益设备配置管理。使⽤统⼀设备，提⾼

了⼯作效率、提升了加⼯精度。原材料由物资加

⼯超市统⼀计划、领取，每⽉节约原材料费⽤⼆

⼗余万元。

3.严格精益标准作业。通过绘制⾮标件加⼯图

册，统⼀加⼯尺⼨和加⼯标准，严格执⾏加⼯和

领⽤流程，⼤⼤提升了加⼯件的精益化程度。

严格执⾏节约、整理、整顿、清扫、清洁、素养、安

全“7S”管理体系，⼚房实⾏分区域作业，物件定置码

放管理，现场建⽴“7S”管理看板，每天将现场精益化

管理考核在看板展⽰，实现⽬视化管理。

（三）实施现场精益化管理建设。

由单位按需下单，加⼯超市定制加⼯，完成后单位上

⻔提货，部分复⽤加⼯件可优先提货使⽤。同时匹配了

“岗绩＋计件”市场化考核⽅式，摒弃以往的“⼤锅

饭”思想，让懂技术、肯出⼒、愿吃苦的职⼯⼯资⾼、

奖励⾜。制定了加⼯件单价表，涵盖了300多种加⼯件，

使考核颗粒度细化到件、到⼈，实现按劳分配机制，充

分调动了职⼯积极性，⼤⼤提升了⼯作效率。

27

(⼀）通过实施该项⽬，规范了加⼯制作标准，

使⾮标件加⼯形成批量化，合理组织劳动资源配

置，年节约⼈⼯费、材料费约300万元；杜绝了动作

浪费，有效促进⼯效提升。

（⼆）利⽤可视化看板让职⼯每天都可看到⾃⼰

的市场化收⼊、对于每个加⼯件价格实⾏透明化管

控，让职⼯了解所加⼯物件的价格和所带来的收

益。极⼤提⾼了⼯作效率。创下五名电焊⼯3天时间

加⼯出煤溜整形罩21件；四名职⼯利⽤2天时间加⼯

出24件⽪带防跑偏架的记录。加⼯超市接收应急加

⼯任务72次、应急加⼯⾮标件1146件，为采煤掘进

提供有⼒的后勤保障。

（四）物资加⼯超市创新“菜单式”

运营模式

三、实施效果

“ 千元节 ⽀、 万元创 效” 竞赛活 动

抓 实精 益成本 管控

                          该公司发挥“一把手”亲自抓作用，成立公司领导活动专班，从管理、操作两个层面开展培训。管理层面，

主要依托咨询机构专家授课进行节支意识培训，操作层面，通过融合管理周例会、市场化考核制度，组织开展

“节支创效八步工作法”专题培训，为岗位“千元节支、万元创效”夺旗争标活动竞赛提供具体的方法。

⼀、实施背景

⼆、主要做法

⾼煤公司为强化两化融合精益成本管控，把“挖潜增效、节⽀降耗”作为评价企业综合竞争⼒的重要指

标，切实把精益成本管控，挖潜降本实现新突破⼯作落到实处，谋划开展“千元节⽀、万元创效”夺旗争标活

动竞赛，以政策导向激发全员节⽀降耗、⾃主改善、创新创效⼯作的积极性和主动性，营造⿎动全员参与、务

实创新的⾃主改善氛围，实现以精益管理之“⼿”挤⼲成本“⽔分”。

全矿范围内每⽉评选出材料成本节⽀的6⾯红旗、16个标兵，其中：红旗为班组团队荣誉，标兵授予个⼈。

1.确定“节⽀创效”重点。

涵盖材料、配件的计划、采购、库存控制、回收复⽤、加⼯改制、修复利⽤、⾃主改善、置换盘活等⽅

⾯，降低材料成本⽀出。

（1）根据⽣产任务精准编制材料需求计划，按照职能分⼯合理审减计划，减少采购资⾦⽀出。

（2）根据⽣产进度精准管控，努⼒降低现场及仓储库存，减少资⾦占⽤和物资闲置。

（3）加强材料投⼊的在控管理，运⽤过程跟踪、打码留痕、交旧领新等⽅法进⾏控制，降低物资流转损失，

减少材料消耗。

（4）加强材料、配件投⼊后的⽣命周期控制，通过回收、修复、加⼯改制利⽤延⻓其使⽤寿命，减少材料消

耗。

（5）加强闲置材料、配件的盘活利⽤，通过价值置换，以“不花钱”⽅式，换取安全⽣产所需的物资，减少

材料成本等。

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（⼀）开展活动理念培训

(⼆）建⽴活动评价标准

2.确定“节支创效”方法。

                     围绕主体选定、目标设定、现状调查、原因分析、对策实施、效果评价、标准化、向后管理八步法，实现“个人

月度节支创效不低于千元，班组月度节支创效不低于万元”基本目标。

1.申报。由单位对班组及个⼈材料节⽀⽇清⽇结考核，每周汇总⽇清⽇结材料节⽀兑现情况，经负责⼈审核

签字后报对⼝专业。

2.初评审。专业每⽉末对班组竞赛、个⼈创效情况进⾏现场验证、总结评价，评选出专业内节⽀创效⾼的班

组及个⼈，审核⼈要对初审结果负责，经专业负责任⼈审核签字后将专业开展的竞赛活动结果报竞赛活动办公

室。

3.终评审。每⽉30⽇⾄次⽉3⽇前，由竞赛活动办公室统计汇总各项数据指标，以数据、业绩为依据，参考

安全、质量、任务等内容，评定⽉度竞赛成绩，报竞赛活动领导⼩组讨论研究，确定⽉度红旗班组、标兵。

实地现场验证






































































































基层单位审核资料

红旗班组颁奖

























































































































标兵个⼈颁奖

29

（三）组织实施

*图⽚源于⽹络，禁⽌商业⽤途

节⽀降耗竞赛激励资⾦由公司列⽀，对获得红旗班组的成员增加绩效⼯资500元/⼈；对获得材料节

⽀标兵的个⼈，按创效⾦额10%增加绩效⼯资，个⼈激励上限为5000元。

通过实施该项⽬，公司各专业、单位将“千元节⽀、万元创效”活动落实到⽇常⼯作中，按照“⽇考核、

周评价、⽉度兑现”⽅式运⾏，有效运⽤市场化激励⼿段，建⽴专项材料节⽀管理机制，明确考核标准和考核

单价，坚持⽇清⽇结兑现到班组及个⼈，⿎励员⼯节⽀降耗，形成“浪费不以量⼩⽽为之、节约不以微⼩⽽不

为”的良好氛围，固化回收复⽤、加⼯改制、修复利⽤、⾃主改善等多元化⽅式节⽀创效，竞赛活动累计创效

1790万元。

“千元节⽀、万元创效”⽉通报“千元节⽀、万元创效”⽉激励

三、实施效果

30

（四）激励兑现

全面对标管理在高煤

本土化应用

⾼煤公司在对标管理模式上不断的进⾏创新和完善，从最初简单的内部指标对标，到关键指标对标，到外部

指标对标已不能满⾜现阶段管理需要的实际，针对如何实现“全员、全过程、全⽅位”的对标管控，⾼煤公司采

取外部借智，内部研究的⽅式，从公司实际出发，围绕影响企业效率、效益、质量等关键因素开展对标提升，建

⽴形成了以“两图⼀表”为切⼊⼝，进⾏创标建模。以“五层级对标管理考核体系”为保障，精准实施“⼀单位

⼀表格⼀考核”。以“问题和偏差”为导向，进⾏课题研究。以“班组对标可视化”为⼿段，推动对标循环提

升。以对标管理信息平台为引领，推动智慧化对标。实现了对标管理在⾼煤的本⼟化应⽤，打造独具⾼煤特⾊的

“11536”对标管理模式。

公司成⽴了由公司经理任组⻓，专业副总为成员的对标提升⾏动领导⼩组，负责对标管理的全⾯领导⼯

作。下辖8个对标项⽬提升⼯作组由牵头部⻔主要负责⼈任组⻓，实⾏分⼯负责制，协同推进对标提升。

1.以“两图⼀表”为切⼊⼝，进⾏创标建模

两图⼀表主要包括管理架构图、⼯作流程图和⼯作标准表，其中，管理架构图分为组织架构图和功能模块

图。组织架构图主要理顺、固化管理的层级、分⼯和⾪属关系。功能模块图是从业务职能⻆度建⽴起管理架

构，解决“⼲什么”的问题。⼯作流程图是将管理习惯或⽇常操作进⾏有效的固化、流程化、标准化，使管理

流程中各环节清晰明了，易于操作。解决“怎么⼲”的问题。⼯作标准表是对⼯作流程图中各环节的补充说

明、具体要求，明确了各岗位操作⾏为标准或管理⾏为标准，解决“⼲到什么程度”的问题。

2.以五层级对标考核体系为保障，精准实施“⼀单位、⼀表格、⼀考核”

依据单位的职责及权限，精准制定
“⼀单位⼀表格⼀考核”的全⾯对标实效数据考核表，按照“⽉考核、

季兑现、年评⽐”的⽅式进⾏，执⾏百分制考核，考评结果纳⼊当⽉单位绩效考核⼯资中兑现奖罚。

3.以问题和偏差为导向，进⾏课题研究

专业单位以对标偏差为导向，以提升⼯效、安全、节约、降耗为课题研究⽅向，对持续停滞不前的⼯作效

率、设备故障、⼯艺⼯序、安全防控等项⽬设定为对标课题，建⽴课题研究项⽬，形成提升⽅案。已累计开展

课题研究项⽬26项，实现创效1300余万元。

31

⼀、实施背景

⼆、主要做法

（⼀）建⽴组织保障

（⼆）组织实施

4.以“班组对标可视化”为⼿段，实现循环提升

建⽴集“采煤、掘进、机电、洗煤、后勤”5⼤专业为基础的

“⽇对标、⽇分析、⽇提升”班组对标可视化管理机制。每天班前

会，由区队值班⼈员带领班组⼈员共同对“⽣产任务、⽣产效率、

成本费⽤、设备事故率、⼈均收⼊、回收复⽤、修旧利废”7⼤核⼼

指标的完成情况进⾏对标分析，不仅与每⽇计划对标，还与其他班

组完成情况进⾏对标查找偏差，通过直观的数据对⽐，倒逼每位员

⼯都能够参与到查找偏差中，分析⼯作中存在的问题和不⾜，针对

存在的问题和偏差制定切实可⾏的改善措施。

5.以外部对标为⽅法，促进内部管理升级

专业、单位依据⽣产经营管理需要和⾃⾝管理存在的“问题与偏差”，制定外部对标计划，明确外部标杆，查找存

在的偏差，制定实施⽅案，由单位⾃⾏组织实施，标杆办对实施效果进⾏跟踪考核。

6.以对标管理信息平台为引领，推动智慧化对标

建⽴全⾯对标管理信息平台，主要涵盖对标基础数据、两图⼀表、班组五层级可视化对标等模块，各层级模块之间的基

础数据通过信息化系统传递，逐层级向上主动集成，可以动态查询，上⼀级模块负责对下⼀级模块数据进⾏审核，各层

级数据均可有据可查，真实可靠，实现对标管理的“看板式”管理及全流程信息化操作。

（⼀）通过实施全⾯对标管理，⾼煤公司⾛过了从经验式管理到模式化管控，从协调配合到协同合作，从结果控制到

环节、全流程控制的路程，实现了全⾯对标管理在“⾼煤”的本⼟化应⽤。

1.安全管理：⾮⼈⾝事故0起，伤亡率0%，安全⽣产实现100%，指标达标。。

2.原煤⼯效：标准标杆值为90吨/⼯，实际完成106.3吨/⼯，较标杆值超16.3吨/⼯，指标达标。

3.掘进⼯效：标准标杆值为2.8⽶/⼯.⽇，实际完成2.82⽶/⼯.⽇，较标杆值超0.2⽶/⼯.⽇，指标达标。

4.⼯程质量标准：⼯程质量优良品率标准标杆值为90%，实际完成92%，较标杆值超指标2%，指标达标。

5.设备事故率：标准标杆值为5⼩时/⽉度累计，实际完成3⼩时/⽉度累计，较标杆值降低2⼩时/⽉度累计，指标达标。

6.材料计划准确率：标准标杆值为95%，实际完成96.95%，较标杆值超指标1.95%，指标达标。

（⼆）从管理实践看，通过推⼴应⽤“两图⼀表”管理⼯具，有效解决了“⼲什么、谁来⼲、怎么⼲、⼲到什么程

度”的问题，对公司范围内所有的⼯作进⾏流程化、标准化创标建模。

（三）通过建⽴对标课题研究机制，有效解决对标实施过程中偏差较⼤或⻓期存在偏差等项⽬改进提升问题，针对性

的制定对标课题提升⽅案，明确责任⼈、责任单位，限时攻克难题。

32

三、实施效果

劳动定额是编制⽣产计划、合理组织⽣产、实

⾏经济核算的基础，也是衡量劳动成果的标准和按

劳分配的依据。通过科学编制⽉度作业计划，增强

⽣产计划指导性、考核严肃性，从⽽提⾼⼯作效

率，保障矿井⽣产接续。

1.建⽴健全制度体系，严格落实定额管理。

制订了《定额管理实施意⻅》《劳动定额管理实

施⽅案》，认真贯彻实施集团公司统⼀劳动定额管

理，并严格按照集团公司要求，做好定额定员相关

⼯作。构建了公司三级“定额管理”⼯作机构。对

标先进矿井单位，学习柴⾥煤矿先进经验，融⼊⾼

煤公司定额管理中，修订完善了劳动定额管理实施

细则，健全优化了劳动定额管理的各项原始记录、

统计报表、⼯作台账等资料，做到材料真实、数据

准确。2.做深做实“两化融合”，提升经营管理质

效。

⼀是依据集团公司劳动定额标准，编制巷道掘

进、单项⼯程定额计划，明确激励标准，对掘进班

组进尺、单项⼯程完成情况进⾏考核兑现，充分调

动职⼯积极性。

⼆是创新实施灵活⽤⼯、供需对接、⽤⼯余缺调

剂的“共享⽤⼯”模式，破解阶段性缺员问题，明

确共享范围、共享流程、考核⽅式，以劳动定额为

基础，根据验收情况及⼯作量进⾏考核激励，实现

⼈⼒资源的盘活利⽤。

三是成⽴劳动定额写实专班，对加⼯修理市场

进⾏劳动定额现场写实，根据维修加⼯项⽬、维修

消耗⼤中⼩程度等分类，形成差异化定额写实清

单，对原加⼯修理价格进⾏修订调整。针对个别施

⼯项⽬定额标准缺失的问题，对1105⼯作⾯两巷断

顶孔施⼯进⾏现场写实，全⾯了解、研究⼯时利⽤

情况，分析⼯时损失的原因，制定断顶孔施⼯定额

标准及⼯时单价，作为考核依据。

⾼煤公司充分发挥劳动定额在市场化运⾏中的指导作⽤，以集团公司劳动定额为标准，以定额衡量劳动价值为⼿

段，深⼊推进劳动定额管理，形成了独具特⾊的定额管理体系。

随着近⼏年机械化程度的提⾼、⽣产⼯艺的改

进、劳动组织结构的变化，存在个别施⼯项⽬定额

标准缺失的问题，不适应考核结算的需要。⾼煤公

司以集团公司劳动定额为基础，通过⼯效测时、写

实，对定额标准进⾏补充、完善、修正，制订适应

我公司的考核结算模式，是当前内部市场化管理的

⼀项根本任务。

定编定员管理为公司进⾏⼈⼒资源合理配置提

供了科学的参考标准，是优化劳动组织的基础。⽬

前，公司各区队间⼈员不均衡，存在⼈员紧缺或富

余等问题，成为制约⽣产效率的瓶颈。如何优化劳

动组织和⼈⼒资源配置，达到“⼀⼈多岗、⼀岗多

责”，解决区队间⼈员不均衡问题，对于组织⽣

产、编制计划都将起到⼗分重要的作⽤。

33

深化“两化融合”精益定额定员驱

动工效提升和人力资源优化

⼀、实施背景 ⼆、内涵和主要做法

（⼀）劳动定额是科学化管

理的重要基础性⼯作

（⼆）劳动定额管理在新形势

下的需要

（三）定编定员动态管理的

需要

（⼀）内涵

2.运用经济杠杆，实施精准激励

                   以定额管理驱动工效提升，按照“一头面一定额、一工程一定额”编制定额

计划，科学设定考核指标和奋斗指标，明确激励标准，对掘进班组进尺、单项

工程完成情况进行考核兑现。

（⼆）主要做法

34

1.执行定额计划，增强生产计划指导性

（1）初排计划

每⽉22⽇前，⽣产技术科采煤、掘进根据采掘

头⾯⽣产条件、劳动组织等要素，初排次⽉⽣

产作业计划。同时，由⼈⼒资源服务中⼼（定

额组）依据集团公司定额标准，按照⽣产天

数、⽀护⽅式、施⼯⼯艺等参数，编制采掘头

⾯吨煤、延⽶单价预算及井下单项⼯程总额预

算，交经营管理科规划汇总。

（2）计划下达

⽉底前，经营管理科（规划）汇总吨煤、延⽶

单价预算及井下单项⼯程总额预算，随同⽉度

⽣产作业计划⼀并下发。

（3）跟踪调整

⽉度⽣产过程中情况发⽣变化时，如劳动组织调

整、作业计划变更、⽣产天数变化，施⼯断⾯、

施⼯⼯艺及⽀护⽅式改变，现场地质条件变化等

对定额计划完成影响时，⼈⼒资源服务中⼼（定

额组）深⼊现场进⾏核实，根据现场实际，依据

定额修正系数调整定额计划，并作为考核依据。

（1）考核指标兑现标准

①⽣产班组完成当班定额计划指标，额外对⽣产班组当班出勤⼈员增加绩效⼯资100元/⼈.

班，由班组⾃⾏分配。

②执⾏“三⼋制”的区队，两个⽣产班均完成当班定额计划，按照⽣产班组⼈员绩效⼯资标

准的50%，额外对检修班出勤⼈员进⾏考核兑现；当天只有⼀个⽣产班组完成当班定额计

划，按照⽣产班组⼈员绩效⼯资标准的30%，额外对检修班出勤⼈员进⾏考核兑现。

③掘进区队施⼯扩刷、巷道维修等单项⼯程时，实⾏⼀⼯程⼀定额，完成定额计划，额外对

当班出勤⼈员增加绩效⼯资50元/⼈.班；累计完成⽉度定额计划指标（⽇定额计划汇总），

额外对班组⻓、跟班副区⻓各额外增加绩效⼯资1000元/⼈。

（2）奋⽃指标兑现标准

对于奋⽃指标的考核，是根据⽣产作业条件，结合公司近期进尺实际完成情况，进⾏定额测

算设定⽬标；完成奋⽃指标，兑现奖励标准加倍。

（3）考核兑现

对掘进班组进尺、单项⼯程的完成情况执⾏“刚性考核、刚性兑现”。考核增加的绩效⼯

资，费⽤由公司承担，实施精准激励，区队以班中⼯作量、贡献为导向，制定分配⽅案，并

在单位进⾏公⽰，合理拉开直接⼯、辅助⼯、机电修⼯的收⼊差距，充分调动职⼯积极性。

3.打造“精⽤⼯”模式，盘活⼈⼒资源

创新实施灵活⽤⼯、供需对接、⽤⼯余缺调剂的“共享⽤⼯”模式，破解阶段性缺员，

明确共享范围、共享流程、考核⽅式，

以劳动定额为基础，根据验收情况及⼯作量，由运营管理中⼼进⾏考核激励，实现⼈⼒资

源的盘活利⽤。

（1）共享范围

①⼯作计划以外，公司临时安排的项⽬。

②公司各专业、各单位因缺乏施⼯⼈员，⽆法按计划完成的项⽬。

③职⼯个⼈利⽤⼯作之余、公休、年休假等个⼈时间，实施的劳务⼯作。

35

（2）共享流程

①共享⽤⼯发起单位书⾯报告申请---专业分管领导签批---经营副总、经营分管领导签批---运营管理中⼼ 04 （考

核）、专业经考办拟定费⽤及承担主体---⼴场宣传⼤屏、钉钉信息系统发布共享信息（总费⽤3万元以下）---竞

价确定共享单位（个⼈）---将施⼯单位及费⽤信息转发发起⽅单位及专业分管领导、经营副总、经营分管领导---

施⼯⽅申请安全准⼊---安监处审核确认后---施⼯⽅委派⼈员施⼯---发起单位协助施⼯⼈员开⼯---项⽬完成后验收-

--运营管理中⼼（考核）、专业经考办考核结算---共享⽤⼯施⼯⽅⾃主分配。

②共享⽤⼯发起单位书⾯报告申请---专业分管领导签批---经营副总、经营分管领导签批---运营管理中⼼（考

核）、专业经考办拟定费⽤及承担体---公司领导班⼦成员会议研究（总费⽤3万元以上）---⼴场宣传⼤屏、钉钉

信息系统发布共享信息---竞价确定共享单位（个⼈）---将施⼯单位及费⽤信息转发发起⽅单位及专业分管领导、

经营副总、经营分管领导---施⼯⽅申请安全准⼊---安监处审核确认后---施⼯⽅委派⼈员施⼯---发起单位协助施⼯

⼈员开⼯---项⽬完成后验收---运营管理中⼼（考核）、专业经考办考核结算---共享⽤⼯施⼯⽅⾃主分配。

（3）考核⽅式

①费⽤界定

公司内部共享业务产⽣的劳务费、材料费及其他费⽤，按公司承担、专业承担、单位承担进⾏划分。公司⼯作

计划外，临时安排各专业、单位施⼯的⼯作范围之外的项⽬，运营管理中⼼（考核）核算劳务费、材料费，费

⽤由公司承担。⾪属专业、单位范围内的⼯作，包含各种原因未能⾃⾏施⼯，⼀律由专业、单位承担费⽤。

②考核兑现

共享⽤⼯的考核，原则上以劳务共享为主，材料及其他费⽤由发起⽅提供（特殊情况，⼀事⼀确认，⼀⼯程⼀

核算），以劳动定额为基础，根据验收情况及⼯作量，考核结算到施⼯⽅。

4.跟班写实，修订价格体系

（1）抽调基层单位的⻣⼲⼒量，成⽴劳动定额写实专班，集中对加⼯修理市场进⾏劳动定额现场写实，根据

维修加⼯项⽬、维修消耗⼤中⼩程度等分类，按⼯序流程，科学测定各类劳动定额，形成差异化定额写实清

单，对现有加⼯修理价格体系进⾏修订调整。

（2）针对劳动定额中个别施⼯项⽬定额标准缺失的问题，由⼈⼒资源服务中⼼、运营管理中⼼（考核）牵

头，组织指导相关单位，对1105⼯作⾯两巷断顶孔施⼯进⾏现场写实，按照流程进⾏统计记录，全⾯了解、研

究⼯时利⽤情况，分析⼯时损失的原因，制定断顶孔施⼯定额标准及⼯时单价，作为考核依据。

（⼀）今年以来，⾼煤公司深⼊推进劳动定额管理，通过严格计件⼯资考核，构建了“效率优先、兼顾公平”

的薪酬分配机制，激励职⼯以提⾼劳动效率来实现⾼收⼊的⽬标，调动职⼯的积极性，达到优化⼈⼒资源配

置、提⾼⼯作效率、保障矿井⽣产的⽬的。

（⼆）实施掘进班组专项考核以来，兑现精准激励71.6万元，掘进进尺2214.8⽶，较去年同期1733⽶，提⾼

27.8%；⽉均进尺较上半年提⾼12.1%。

（三）通过开展“共享⽤⼯”，破解了阶段性缺员的问题，最⼤限度的盘活了⼈⼒资源，36项⼯程采取“共享

⽤⼯”模式，219⼈次参与，实现企业降本815.62万元、员⼯增收97.78万元的双赢效果。

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三、实施效果

深化“两化融合”精益人

力资源共享用工创效

⼀、项⽬背景

二、主要做法

当前公司⼈⼒资源结构不平衡，零星⼯程、设备维修、加⼯制造等业务存在外委的现象，增加成本⽀出。

为充分挖掘⼈⼒资源创效潜能，由公司提供共享平台，将外委转化为⾃主施⼯，提⾼内部员⼯⼯作饱和度，让

技能⼈才发挥专业特⻓，实施精益“⼈⼒资源共享⽤⼯创效”做法。按照“价值引导、专项创建、市场运作”

的原则，打造灵活⽤⼯、供需对接、⽤⼯余缺调剂的“共享⽤⼯”模式，盘活⼈⼒资源价值，达到企业增效

益、员⼯增收⼊的⽬标。

1.对各单位本职工作计划以外，公司临时安排的项目；

2.公司各专业、各单位因缺乏施工人员，无法按计划完成的项目；

3.高晟公司因缺乏施工人员，无法按计划完成的项目；

4.职工个人利用工作之余、公休、年休假等个人时间，实施的劳务用  

 工等工作列入“共享用工”创效项目。

对确定实施“共享⽤⼯”⼯作项⽬，按照现场勘查、测算费⽤、专题会议批准、施⼯过程监管、竣⼯验收

等管理流程执⾏，根据验收结果，考核结算到施⼯⽅，由施⼯单位分配到个⼈。

1.共享⽤⼯发起单位书⾯报告申请---专业分管领导签批---经营副总、经营分管领导签批---运营管理中⼼（考

核）、专业经考办拟定费⽤及承担主体---⼴场宣传⼤屏、钉钉信息系统发布共享信息（总费⽤3万元以下）---竞

价确定共享单位（个⼈）---将施⼯单位及费⽤信息转发发起⽅单位及专业分管领导、经营副总、经营分管领导-

--施⼯⽅申请安全准⼊---安监处审核确认后---施⼯⽅委派⼈员施⼯---发起单位协助施⼯⼈员开⼯---项⽬完成后验

收---运营管理中⼼（考核）、专业经考办考核结算---共享⽤⼯施⼯⽅⾃主分配。

2.共享⽤⼯发起单位书⾯报告申请---专业分管领导签批---经营副总、经营分管领导签批---运营管理中⼼（考

核）、专业经考办拟定费⽤及承担主体---公司领导班⼦成员会议研究（总费⽤3万元以上）---⼴场宣传⼤屏、钉

钉信息系统发布共享信息---竞价确定共享单位（个⼈）---将施⼯单位及费⽤信息转发发起⽅单位及专业分管领

导、经营副总、经营分管领导---施⼯⽅申请安全准⼊---安监处审核确认后---施⼯⽅委派⼈员施⼯---发起单位协

助施⼯⼈员开⼯---项⽬完成后验收---运营管理中⼼（考核）、专业经考办考核结算---共享⽤⼯施⼯⽅⾃主分

配。

（⼀）范围界定

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（⼆）流程管理

（三）考核⽅式

1.费⽤界定

公司内部共享业务产⽣的劳务费、材料费及其他费⽤，按公司承担、专业承担、单位承担进⾏划分。公

司⼯作计划外，临时安排各专业、单位施⼯的⼯作范围之外的项⽬，运营管理中⼼（考核）核算劳务费、

材料费，费⽤由公司承担。⾪属专业、单位范围内的⼯作，包含各种原因未能⾃⾏施⼯，⼀律由专业、单

位承担费⽤。

2.考核兑现

共享⽤⼯的考核，原则上以劳务共享为主，⼀事⼀确认，⼀⼯程⼀核算，以劳动定额为基础，根据验收

情况及⼯作量，由运营管理中⼼、专业经考办考核结算到施⼯单位，由施⼯单位制定专项考核分配⽅案，

报运营管理中⼼备案。考核分配原则上按照“⼆⼋分成”原则，结算总额的20%作为管理费⽤，分配到施⼯

单位相关技术管理⼈员；剩余80%，按贡献⼤⼩，由施⼯单位分配到参与施⼯个⼈。

三、实施成效

通过开展精益“⼈⼒资源共享⽤⼯”的做法，破解了阶段性缺员的问题，最⼤限度的盘活了⼈⼒资源，

截⽌到10⽉末，共有36项⼯程采取“共享员⼯”模式，219⼈次参与，实现企业降本815.62万元、员⼯增收

97.78万元的双赢效果。

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