中机轨道

历史项目启示录

编委会名单

主 任： 高 瞻

总指导： 赵正祥

副主任： 汪 舵 刘晓维 吴范玉

李 静 顾建强

委 员： 李智竑 周道炳 张璟楠

张丹梅 和冠涛 夏思锐

张 烨 朱晓蕾 田思思

李亦杨 任志怡 邵亚琼

前 言

中国轨道装备工程有限公司成立以来，在泛交

通领域积累了丰富经验和雄厚实力，随着国际公司

的成立和中机轨道公司战略业务单元的重组，公司

面临新的机遇和挑战。

“成功的起始点乃自我分析，成功的秘诀则是

自我反省。”为了更加全面、深入、客观地的审视自

我，了解自我，完善自我，轨道公司组织多名经验丰

富的项目经理和一线业务人员，历时逾百天，对轨

道公司历史项目进行了集中整理和调研，在此基础

上，撰写了《轨道公司历史项目调研报告》。

如果您是一名管理人员，希望本书能让您得到

启迪和思考；如果您是一名业务人员，希望本书能

让您有所释惑和借鉴；如果您是一名新人，希望本

书能成为您开阔眼界、尽快融入岗位角色的一把钥

匙！

在本书的编撰过程中，得到了轨道公司众多老

领导、老同事的关心、支持和帮助，在此一并表示感

谢!

中机轨道编委会

二○二二年七月

PREFACE

目录 CATALOGUE

01

土耳其安卡拉-伊斯坦布尔高速铁路项目二期工程2

斯里兰卡南部铁路Matara- Kataragama延长线 （一期）Matara-Beliatta段项目2-列车开通 缅甸

项目历史照片集锦

Collection of historical photos of the project

02

甸新建铁路客车制造厂项目1-新车上线运行剪裁

斯里兰卡100辆铁路客车供货项目

缅甸新建铁路客车制造厂项目2-2018年12月29日

缅甸密支拉交车仪式上缅甸交通部长讲话

土库曼斯坦75台机车及配件项目2-首批机车发运仪式在资阳举行2

03

77辆德黑兰地铁客车散件组装交付项目1-列车测试

77辆德黑兰地铁客车散件组装交付项目2-组装车间

217辆德黑兰地铁客车供货项目

项目历史照片集锦

Collection of historical photos of the project

04

缅甸新建铁路机车制造厂项目-2018年9月18日新建机车厂自生产第一台机车上线试运行

05

项目历史照片集锦

Collection of historical photos of the project

孟加拉30辆米轨客车供货项目1-列车进站

06

孟加拉50辆米轨客车供货项目

孟加拉30辆米轨客车供货项目2-驶出车站

07

斯里兰卡南部铁路Matara- Kataragama延长线 （一期）Matara-Beliatta段项目3- 通车仪式

项目历史照片集锦

Collection of historical photos of the project

08

斯里兰卡南部铁路Matara- Kataragama延长线 （一期）

Matara-Beliatta段项目4- 揭牌仪式

斯里兰卡南部铁路Matara- Kataragama延长线 （一期）

Matara-Beliatta段项目1- 开工典礼

09

项目历史照片集锦

Collection of historical photos of the project

土耳其科尼亚轻轨一期环线项目-合同签约仪式

马来西亚LRT3车辆段设备供货项目 特国DM铁

特

10

铁路项目2-2017年7月，项目融资协议正式签署并举行交换仪式 巴基斯坦40台宽轨发电车项目-2013年1月18日签约照片

特国DM铁路项目1-2014年项目签约仪式

缅甸铁路机车客车平车棚车守车采购项目-签约仪式

巴基斯坦铁路信号系统改造项目-签约仪式

11

项目历史照片集锦

Collection of historical photos of the project

土库曼斯坦75台机车及配件项目1-首批机车发运仪式在资阳举行1

巴基斯坦铁路175辆铁路客车项目2-车辆组装车间

巴基斯坦202辆铁路客车买卖和技术转让项目

2-2012年3月30日新车开通仪式

12

巴西里约热内卢州30列城轨电动车组项目

巴西里约热内卢州70列城轨电动车组项目 巴基斯坦202辆铁路客车买卖和技术转让项目3-我方技术

人员对巴方技术人员进行精心指导，传授技艺

13

项目历史照片集锦

Collection of historical photos of the project

土耳其安卡拉-伊斯坦布尔高速铁路项目二期工程1-隧道施工现场

14

巴基斯坦铁路175辆铁路客车项目1-车辆在巴车站

古巴240辆铁路客车项目1-2019年6月首批客车卸船

古巴240辆铁路客车项目2-2019年6月首批客车在古巴试车

135

146

《铁道装备出口执行经验浅析及发展建议》

铁道装备出口执行经验浅析及发展建议

李静 顾建强

铁道装备是指铁道机车、客车、货车、地铁车辆、轻轨车辆、

特种车辆、电气信号、交通管理设备以及车辆零件等铁路装备的

总称。在全球经济一体化不断推动，以及国际铁路装备业复兴的

背景下，中国铁路装备产业发展面临着全新的机遇及挑战，如何

提高铁路装备业国际竞争力，增加国际市场上的份额，已成为中

国铁路装备业未来发展出口的主要方向。

当前，我国铁路装备出口增长潜力巨大，需要推动标准国际

化，规范出口秩序，完善售后维修网络，让企业“走出去”更要

“走进去”。随着我国企业加快“走出去”步伐，目前我国的铁

路技术已经出口到 30 多个国家和地区。铁路企业加大海外项目拓

展力度，直接带动了铁路设备出口，国际市场占有率逐渐上升。

根据联合国商品贸易统计数据库数据显示，我国铁路装备的国际

市场占有率快速提升，现在已经显著高于加拿大、法国、日本、

德国。在 2001 年时，中国全部铁路装备产品出口占国际市场份额

是以上五国中最低的，只有 0．91％。同一时期，法国、日本、德

国、加拿大等国市场占有率分别为 6．53％、5．93％、4．51％、

7．69％，显著高于我国。在此之后，我国铁路装备的国际市场占

有率逐年上升，2008 年中国铁路装备国际市场占有额已经处于领

先地位。到 2016 年，中国铁路装备国际市场占有率为 12．32％，

17

铁道装备出口执行经验浅析及发展建议

已经显著超越了其他四国。在轨道交通市场三十多年，一路走来，

经历了国家改革的各个时代。机械公司从上世纪 90 年代初始，铁

路装备产品的出口业

务增长迅速，得益于当时的出口政策以及海外信息渠道的优势，

取得了近 20 年的出色业绩。2012 年以后，随着国家大力推广鼓励

铁路产业的出口政策，国内龙头制造企业全面“走出去”战略的

实施，互联网的高速发展，机械公司在铁路装备出口领域业务开

始呈逐年下滑趋势，到近三年进入瓶颈期，处于低谷状态。

轨道公司整理了相关历史项目卷宗，对过往项目进行了回顾，

并对重点项目进行了复盘，为公司今后的发展提供了基础材料。

轨道公司将继续总结经验，提高能力建设，加强经营创新，迎接

挑战，快速走出行业困局。

一、 项目开发浅谈

1.1 项目选择

回顾轨道公司成功执行的项目，工程项目多为紧跟政府利好政

策和响应国家“一带一路”战略，以采用两优贷款及政府主权担保

的融资形式为主；而设备类项目大多是在中车合并前在公司重点国

别所开展的项目。上述项目绝大部分的信息来源于当地代理公司，

亦有少部分项目来源于项目所在国知名承包商（如土耳其科尼亚地

铁项目），中国公司（如伊朗项目）或者跨国公司。

由于项目的开发具有长期性连贯性的特点，深耕重点国别、重

点市场，无疑会加大项目成功率，但即便是斯里兰卡、巴西、巴基

斯坦等重点国别的项目在收尾后均再无新签约项目，项目开发信息

也明显减少。可以说，公司目前项目开发仍处在游牧打猎状态，储

备项目可转化率低，尚未形成可扎根的市场。

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即便如此，项目选择仍需关注以下几点：

1.1.1.是否与国家、公司战略一致，开发的项目是否符合国家

“一带一路”战略及公司的发展战略。

1.1.2.项目资金是否到位，资金是项目开发的前提条件。

1.1.3.项目审批是否完备，所在国政府的支持力度。

1.1.4.项目的资质条件是否满足，业绩不能满足的情况下通常

会采取联合体的方式参与项目投标。或者在项目标书发

布前做好前期工作，满足标书的资质、技术和商务要求。

1.1.5.评估国别市场，从既有项目的开发和执行情况而言，亚

洲的发展空间仍然较大，南美洲的市场规模在下滑，非

洲市场竞争激烈，欧美市场的门槛较高。对一些特殊、

敏感国别建议单独从政治、经济和财务状况、过往项目

执行情况等方面进行评估。

1.1.6.标书文件是否苛刻，大多数业主会选择制式合同，如果

条款苛刻，承包商通过评估难以达到，建议搜集业主既

往合作方的履约情况以便综合评估、慎重考量。

1.2 识别项目干系人及对干系人的管理

项目干系人的识别和管理应贯彻项目开发和执行的始终。在

开发阶段，应特别注意以下几方面：

1.2.1 项目业主

建议了解项目业主的性质，是政府背景还是私人背景，尽可

能多的获悉以往的资信以及其对承包商的业务往来情况。如果是

私人企业的二业主分包，或经常与承包商存在纠纷的项目业主则

应谨慎选择。

1.2.2 代理机构的合作与管理

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铁道装备出口执行经验浅析及发展建议

与所在国别当地合作伙伴（代理机构）的合作，是我司获取并

成功执行项目的关键因素之一，而管理并用好代理，也一直是公

司不断探讨的课题，既有成功经验，也有经验教训。以出口巴铁

三笔 417 辆客车合同项目为例，我司前后与多个合作伙伴合作，

从前期项目跟踪、投标、中标、签约到项目执行、收尾等各阶段

的工作，对代理的管理有过一些经验教训，第一笔 175 辆客车项

目，虽然代理在前期获取项目阶段发挥了重大作用，但在合同执

行阶段，由于代理在签约阶段就已获取了所有的利益，从而导致

其后期执行阶段的不作为，对我方交货、技术谈判、技术转让、

以及后期的质保、售后服务等执行阶段对业主的工作带来消极影

响，增加了我们对业主的协调难度，并为此承担了一些本不该发

生的费用损失，在后面的 202 辆和 40 辆客车两个项目，更换了代

理，并对代理的管理工作做了一些调整，主要就是通过将代理的

利益与整个项目执行阶段各个里程碑挂钩的方式，调动代理能够

自始至终主动积极地配合我们完成整个项目生命周期各个阶段的

工作，使合同能够顺利执行并收尾。

1.2.3 合作伙伴的选择

a. 国外合作伙伴的选择

应项目需要，公司可能需要在投标阶段就锁定国外的合作伙

伴。如果是业主指定的合作伙伴，建议在对外主合同中约定业主

指定的合作伙伴的责任。以免因为指定合作伙伴的违约行为对公

司造成不良影响或损失，如伊朗项目车辆的转向架是业主指定的

公司，却由于转向架迟交引发了整车迟交的违约问题。如果是公

司可自由选择的合作伙伴，则需遵循公司的采购管理办法，特别

是对合作伙伴的财务情况、业绩及既往诉讼进行考察。对于第一

20

次合作的合作方，在发现合作方履约能力不足时，应采取有效措

施，及时止损。

b. 国内合作伙伴的选择

由于中车集团的成立，公司海外铁路装备市场份额受到中车

海外自主经营政策的影响挤压被大大缩减。因此，公司在国内装

备厂家的选择上并无话语权，虽与为数不多的中车集团外企业有

过接触与合作，但这些有过海外出口经验的企业，大多都有自己

的消息来源和国外渠道，除非掌握绝对优势，否则很难撼动其固

有的交易结构，收效甚微。

1.3 投标中的一些关注项点

在确定了合适的项目和合作伙伴后，进入紧张的投标阶段，

以下几点在投标中建议给予关注：

1.3.1 调价公式：

在工程项目或大型设备项目中，基于执行周期长，价格波动

的考虑，一些业主往往在招标书中增加调价公式，根据每年工业

价格指数、工资、物价指数、汇率的变化来调整价格。如世行项

下的巴西地铁车辆项目，世行规定合同期长于 18 个月的合同要采

用物价指数和调价公式来反映合同期物价波动对合同价的影响。

按照合同规定付给卖方的价款取决于合同执行期间物价指数的波

动，以反映劳务和材料的成本变化。土耳其工程项目（当地币支

付）都在标书中提及调价公式。通常而言，调整的价格往往都会

有利于承包商，建议在投标书中约定接受调价公式，并指明选择

哪个机构颁布的价格指数，如果设备大多来源于国内，建议采用

国家统计局出版的中国经济景气月报中发布的官方权威价格指数。

1.3.2 国内优惠

21

铁道装备出口执行经验浅析及发展建议

为保护本国企业的利益，一些项目往往会在标书中标明对国

内厂商优惠（preference for domestic bidders），使本国企业

更具竞争优势的保护性条款。此类项目中标难度较大，投标中尤

其要考虑报价策略，通过优化项目成本获得有竞争性的投标报价，

以降低其国内优惠政策带来的壁垒影响。

1.3.3 当地税费

在设备项目中要考虑的税费情况往往不多，但如果是 DDP

（Delivered Duty Paid）完税后交货条款，应特别关注所在国境

内运输等进度时间计入交货期，当地清关产生的所有税费也应充

分计提。工程项目的税务条目则比较复杂，需要在项目测算前充

分对项目所在国的税务政策进行调研、评估，充分考虑当地税费

情况。即便既有的工程项目合同中往往有免税的表述，也应该充

分咨询税务机构，通常一些税费仍然不可豁免，如个人所得税等。

对于当地合作方税费代缴、代偿或税费转移等内部合作条件的确

定前提，都应以符合所在国的法律规定为基础，必要时投标、合

同签署阶段就应引入当地会所、律所的咨询工作，以获取准确信

息，避免项目后期执行带来的风险偏差，出现风险，造成损失。

1.3.4 提前筹划项目交易结构

出于税务优化、满足业主要求等因素的考虑，在项目投标前，

务必筹划并确定项目的交易结构。由于交易结构在中标后很难变

更，且会直接关系项目的成本，建议在投标前反复调研论证。

1.3.5 关注技术方案

公司在海外投标的商务经验较为丰富，但技术文件也应全面

把控。作为一个优秀的承包商，既应该保障项目顺利履约，也要

确保项目日后运营的顺利实施。既要着眼经济效益，也要看到社

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会效益，维护承包商的声誉。如斯里兰卡 100 辆铁路客车供货项

目，客车投入现场运营前应确保备件的现场储备，及时应对更换

缺陷件的需求，备件所占项目金额的比重不高，但一旦缺失没有

及时补充，将严重影响运营，并带来不利的社会影响。又如土耳

其科尼亚地铁项目标书文件中，车辆段章节中的参数和设备明显

不能满足日常检修的需求，应在实施前和业主充分沟通协商，寻

求解决方案。作为一个有经验的项目集成承包商，应提前识别业

主前期文件中项目的技术缺陷和不足，提示业主和设备厂家，做

出充分沟通，及时调整技术方案。

1.4 项目开发周期过长问题

一些重大工程项目的开发周期历时两、三年甚至更久，在开

发过程中往往会经历国家大选和政府换届，为项目开发增加了更

多的变数。而公司需要花费大量的时间和成本对接新政府并重新

梳理技术和商务工作，这无疑增加了开发难度和开发成本。如：

阿根廷的北贝项目，前期派出了多批次的中方和外国专家技术和

商务团组考察论证、编制方案，但开发战线拖得太久，未能赶在

政府换届前签署商务合同，致使项目至今仍处于半休眠状态。开

发周期过长的项目，应根据市场变化，在签约前做好成本测算的

更新调整，避免项目潜亏的风险。

二、公司在铁路装备出口方面的一些经验

2.1 国别风险应对措施不足

在手执行项目个别国别发生了主权债务危机，原因之一是前期

合同谈判阶段未能就预期风险做出足够应对措施，将相应风险向

上游企业的提示和转嫁。如：古巴客车项目，由于众所周知的原

因，主权国政府债务违约，贷款银行口行停止放款，使包括我方

23

铁道装备出口执行经验浅析及发展建议

在内的上下游企业在首批车辆交付后，未能收汇。解决方案：应

从两国政府高层方面不断推动，促成古巴方面履约，尽早恢复经

贸关系正常化。

2.2 项目风险条款的识别应对

立项阶段对项目条件没有吃透，不能够基于执行经验和项目本

身特殊性进行全面分析和有效风险应对，造成执行阶段不可控因

素的增多，如特殊国别对知识产权政策等的要求，没有有效向上

游企业转嫁，与上游企业的项目责权划分不明确等问题，例：孟

加拉客车项目，业主要求客车的技术转让，其中包括核心部件“转

向架”的全部技术转让，而该项落伍技术原属于德国公司，后转

移给伊朗的 Wagon Pars，我方无权向第三方进行技术转让，三方

扯皮的结果，是业主以此为理由，判定我方违约，质押保函，造

成我方风险损失；对于付款条件、保函有效期等关键条款的内容，

应认真识别潜在软条件的风险，保障后期收汇和保函回收的顺利。

2.3 项目执行周期过长问题

一些重大工程项目的执行周期过长，项目存在成本上涨，潜

亏风险。供货商价格未能锁定的情况下，由于周期过长，上游企

业成本价格发生变化（升高），对项目后期执行带来成本增加的

风险。如：伊朗地铁客车项目，原技术公司 1995 年的中标签约阶

段的进口价格，等到三年后合同生效，到了执行阶段，进口件等

材料成本上涨，造成项目潜亏的风险，对此，在合同谈判阶段应

有预案措施，如保留调价、议价条款等。

2.4 缺乏与上游企业的公关互动

企业之间工作层面的沟通互动占比较大，无效活动较多，高

层之间缺乏有实质内容的公关互动交流活动，不能形成长远、稳

24

固的合作关系，建议应加大大型国企之间的高层面往来互动活动，

从顶层设计层面达成业务的联通、互动和协同发展。

2.5 团队问题

人员流动频繁，工作交接制度不健全，项目留不住人，管理

人员、执行人员缺乏责任担当意识。如：土耳其安伊高铁项目，

存在人员流失严重，交接混乱，资料留存不完整等问题，个别项

目甚至发生重要议付单据丢失，造成公司经济损失。专业技术人

才的储备不足，装备项目执行至少要有机械专业背景的人员参与

并深入从产品设计、生产制造、质保、技术转让等各个环节，严

格把控风险，对出口产品的全生命周期进行管理，为所在国别的

后续项目持续经营发展奠定基础。一个好的团队应上、下配合，

术业分工，责权明确到岗到人，交叉互代，断人不断岗，有一定

后续力量的储备。

2.6 管理制度松散

建章立制没有从项目实际需求出发，如：成本控制指标虚高

等问题，项目在投标阶段，公司一味追求虚高利润指标，背离市

场竞争本质，在南亚和巴西等国别市场，出现多次因投标价格虚

高而流标的案例。建章立制应基于实际项目及所在国别的基本国

情，有可操作性。

2.7 配套进口管理

联合上游企业作为长期客户，对外与进口厂商进行谈判，占

据有利谈判地位，合理压降进口成本。如：伊朗德黑兰地铁项目

中，联手制造厂对外进口谈判，获得有利谈判地位，拿到最优价

格，有效降低进口采购成本。

2.8 工期合理索赔

25

铁道装备出口执行经验浅析及发展建议

有效利用业主技术条件修改的机会，提出工期合理索赔，减

轻交货进度紧张压力。如：伊朗地铁项目的工期索赔，确保了项

目的按期执行和设备交付。

2.9 质保期管理

合同阶段避免质保敞口条款或质保期限在支付、尾款、质保

等条款中的冲突，做到质保期限的锁死和明确界定，便于实际执

行过程中的操作。在伊、斯、孟、巴、东南亚地区和南美巴西的

项目执行过程中，业主对质保期往往有多个条款予以界定，存在

各个条款对质保期限的矛盾冲突定义或概念模糊的坑，事实造成

质保期限的敞口，不利于保函按期回收和项目收尾，增加质保责

任风险，财务成本开支增加，项目签约阶段就应制定应对风险的

相应措施，涉及整车和进口配件的质保，要注意质保期限的不同，

采取如整车和配件保函分别开立的方式，执行阶段争取有利于保

函尽早释放的条件。

2.10 技术转让合同管理

技术转让合同应极尽可能做到条款清晰明细，可操作性强，

对后期顺利执行至关重要，如缅甸两厂项目，部分电焊设备没有

考虑与当地气源相匹配的实际问题，而合同中又没有明确由此类

问题引发的责任归属问题，造成合作方额外采购配套设备，增加

了本应避免的成本。

2.11 技术转让当地组装生产

我们目前已执行了多个含技术转让和当地建厂、当地生产的

设备交付项目，为后期同类项目的执行积累了一些宝贵经验：一

是要有自己的专业技术队伍，能够准确理解上游工厂的设计和工

艺，合理把控项目技术风险和成本；二是设备采购应坚持以我为

26

主的原则，根据业主技术要求，主导工厂提出的工艺设计方案，

组织设备采购招标，对于工艺方案中未能列明，而后期实际需要

增加的设备，应在合同中留有敞口条款，避免出现缅甸两厂执行

阶段，我方承担增加设备备用刀具及工艺装备采购的额外成本支

出；三是对大、小散件出口当地组装的管理要到位，从散件生产

环节开始，到产品出厂打包装箱、箱单、监装的每个环节要全程

参与管控。实际执行项目中，多次发生工厂因组织管理混乱，造

成箱单列明货物缺件（丢失）、短装、产品运输过程中损坏，后

期补货、清关等各项成本增加、延迟交货进度等问题；四是有些

备件及配套装置，从国内采购加运输的成本要明显高于当地，在

当地能够采购并满足要求的情况下，应灵活合理变通，取得业主

确认并接受当地采购，从而在降低成本、增加收益的同时，提高

了时效，缩短了工期。

2.12 核心竞争力逐渐流失

外贸型企业的传统经营模式，无非自营或代理的大转包模式，

10 年之前的辉煌得益于信息的不对等及外贸企业长期积累的渠道

和经验优势，上游制造企业愿意分一杯羹的跟在我们后面，而随

着“一带一路”走出去政策的实施，互联网经济的迅猛发展，众

多铁路企业跑步前进式的朝外向型转型，作为传统外贸型企业仍

在原地踏步，抱残守缺，反应迟钝，则这种所谓信息和渠道优势

就已荡然无存，取而代之的则是传统外贸企业的生存空间被挤压

的越来越小，那个靠几个脑袋、几根电话线就能混饭的年代也就

一去不复返了，不做出适应市场变化带来的应变、转变的战略调

整，被市场淘汰是必然结果。

随着越来越多的铁路装备主导厂商走出国门以及全球互联网

27

铁道装备出口执行经验浅析及发展建议

时代的迅速发展，使得更多的海外业主与工厂建立了直接的联系，

避免了中间商赚差价。作为供货企业和采购方（最终用户）之间

的传统“trading house

”角色，两头不靠、“价格毒药”的先天

短板模式，缺乏话语权的尴尬地位，越来越不能适应市场发展趋

势。往往一个市场我们第一个进去，后续就会成为一个可有可无

的被嫌弃的角色而在后续项目中惨被抛弃。典型案例如巴基斯坦

市场，在中车集团成立前，我们在巴基斯坦市场地位超然，形成

了寡头垄断，客车出口业绩累计 417 辆。但中车集团成立后，受

到原合作方上级单位中车集团的排挤，受其自主外贸政策的影响，

没能拿下业主后续订单，同样的情形继续发生在巴西、泰国等重

要市场。

2.13 错失合作机遇

本世纪初，在中车集团及其下属企业股份改制阶段，我们曾

有收到中车企业伸来的橄榄枝，但在集团和公司决策层面并没有

以战略发展眼光认识铁路装备市场的发展前景和趋势，从而未能

有效把握机遇，错失直接参股上游企业，实现企业在行业内全产

业链发展转型的机会。虽然近几年企业已认识到在行业内走专业

化发展模式的道路，成立了以轨道交通行业为主的 SBU 业务单元，

但终究是错过了铁路装备制造业腾飞发展的窗口期，缺乏上游企

业产业链上的实体支撑，市场开发举步维艰，业务拓展难有实质

成效。

三、公司在铁路装备出口领域的发展建议

3.1 传统模式下的开发经验

3.1.1 加大与政府部门的沟通

纵观轨道公司的相关业绩，很大比重是 G2G 项目，得益于政

28

府的优惠贷款。公司具备开发执行此类项目的天然属性——老牌

外贸央企。鉴于此，我们应该强化自身优势，提高竞争力。如建

立与政府机构（商务部、使馆、进出口银行及商会）的长效沟通

机制，实时关注国家政策；在既有优惠贷款项目所在国建立沟通

渠道，及时洞悉业主需求，真正为业主、为国家、为企业提供增

值服务、做到多赢。

3.1.2 筛选目标项目，深耕国别市场

选择政治稳定，“一带一路”战略的重点国别。做到“一国一

策”，聚焦重点、各个击破，可与所在国企业和国内知名企业合

作开拓，深耕细作。

选择“小而美”的项目，合适体量的项目开发。金额越高，

需要的政府审批层次就越高，金融机构往往组银团，时间越久，

难度越高。考虑到政府的审批以及金融机构资金筹措，目前海外

项目的体量以 3 亿美元为宜，我们还应加强目标市场的深耕，熟

悉当地的政治环境和操作习惯，把握项目开发节奏。

3.1.3 重新定位——产、商、融的集大成者

公司应对定位迷失，中国企业如何应对市场寒冬，如何实现

抱团取暖，共同抵御风险；如何把握市场机遇。我们应该重新找

准市场定位，我们要说服项目干系人，协同作战，拓展合作共赢

的全球视野。我们要做产、商、融的集大成者，作为项目集成商，

为业主提供资金、为厂家提供客户，为政府解决出口创收。彻底

摒弃大转包的思想，把挑战当成提高的机遇，尽可能浸入到项目

执行过程中技术、商务、合同管理的每一个环节，培养提升团队

执行大型复杂性国际工程的集成化管理能力，为部门贡献利润，

为公司开拓市场，为自我提升价值。

29

铁道装备出口执行经验浅析及发展建议

3.2 改革创新

3.2.1 转型中的角色转变

参与铁路企业改制，积极探索并寻求入股、参股传统铁路装

备制造业和新兴行业的机会，增加话语权，向实体型企业转型。

探讨公司从传统贸易商向项目集成商的角色转变，从可有可无的

角色向不可替代的位置转变。

3.2.2 以资本驱动的出口模式

传统大转包的模式已落伍并不可持续，从单一投标供货模式，

向带资的集成总包项目开发模式转变。如：土耳其科尼亚地铁项

目，作为项目总包牵头方，以我为主的项目运营模式，带动项下

EPC 及设备供货，是未来公司在铁路领域的发展方向。

3.2.3 “自己玩”，没有出路，要融入行业发展的大环境

中车集团提出了把握“一带一路”、“走出去”发展机遇，

大力实施国际化战略，积极拓展海外市场，推动进出口产品由中

低端向中高端转变。创新经营模式，持续推进“产品+技术+服务+

资本+管理”组合输出，积极开展第三方市场合作，加强海外资源

配置，深入开展本土化制造、本土化采购、本土化用工、本土化

维保、本土化管理“五本模式”，海外市场基地的本土化制造持

续推进。在中车的这个发展战略决策中，我们应该积极融入，找

到切入点，确立位置，协同发展，探讨境外项目深度开发的可行

性，这需要决策层的大智慧，决策层应有放下面子，放低姿态去

寻求合作机会的魄力。

3.2.4 探讨国际、国内市场双循环

当前，海外市场环境存在诸多不稳定因素，我司正处在业务

转型中。这就迫使我们在改革中，必须进一步转变管理理念，依

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据新的国内外形势变化和国际项目特点，不断创新经营管理理念。

不但要走出去，还要走进去，走下去，也要能走回来。在国内市

场上，敏锐洞察，避开红海，另辟蹊径，有所斩获

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《轨道公司国际工程项目执行实务总结》

轨道公司国际工程项目执行实务总结

吴范玉

基于轨道公司过往国际工程项目执行经历，关注项目执行期

间的一些典型问题表现和应对策略或措施，从总承包商的角度分

析总结经验和教训，为今后国际工程项目的执行工作提供参考和

借鉴，有助于项目执行团队在签约后提前做好项目各项实施规划

或预案，提高项目执行成功率和经营效益。

一、项目业主

（一）现场进入权

1．情况描述/相关表现

项目进场前，业主应移交有明确地界且拆迁完毕的施工场地

给承包商，但是国际工程特别是线性工程项目中，业主经常由于

个别区段或点位的征地和迁改工作没有完成，无法向承包商移交

全部明确的建筑边界。例如斯里兰卡南部铁路项目（I 期）（以下

简称“斯南铁项目”）中，业主在开工两年后才实现移交明确的全

线地界。这期间设计分包单位无奈只能采用业主非正式提供的地

界坐标来进行设计，从而造成因地界坐标不准确导致设计出现很

多问题，而施工分包商往往进场施工时才发现设计图纸与现场实

际情况不符。结果是施工无法连续进行，窝工停工经常发生，造

成施工资源浪费；设计分包商也被迫多次修改设计文件，设计资

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轨道公司国际工程项目执行实务总结

源也被大量浪费，并严重影响了现场施工进展。施工分包商和设

计分包商自然对总包商和业主也容易产生抱怨情绪。更严重的是，

斯南铁项目施工过程中还发现多处房屋侵入地界，业主与侵权人

陷入长期法律纠纷，最终也无法拆迁。总承包商迫于工期和成本

压力，只能采用成本更高的变更设计来解决问题，不但给项目设

计和施工都带来很大困难，也增加了工程成本和费用。

2．应对策略/措施建议

（1）建议在合同中明确业主征地拆迁的责任条款，如果确实无

法落实在合同中，那么要在项目进场前，与业主共同制订项目总

体工作计划，要求业主限期给出明确的地界坐标，然后总包商组

织设计和施工分包商协同业主一起全线排查地界偏差，确认没有

重大的问题后再进行设计以及进场施工；如果存在难以解决的征

地拆迁的问题，则以书面记录让业主确认，督促业主尽早解决问

题，同时注意跟进索赔工作。

（2）如果迫于项目业主的压力，必须提前进场，则合同商务部

门应提前规划针对征地拆迁的专项索赔工作，并且一定要及时参

与到地界确认和业主的拆迁工作中去，为将来的工期的延长、费

用增加做好索赔证据收集和积累工作。

（二）设施迁改

1．情况描述/相关表现

业主在将地权交由承包商施工时，并未将所有可能影响施工

的迁改工作完成，特别是地下供水管道、供电管线、通信电缆等

设施，业主不能提供公共设施迁改的准确位置清单，往往是施工

分包进行施工开挖时挖到甚至破坏这些地下设施时才能知道，而

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这些设施的迁改工作牵涉的都是政府部门或国有单位，迁改工作

效率低下，拆迁一个地点往往需要几周甚至更长时间，这使得施

工无法连续，产生窝工，浪费施工资源，也严重影响了现场施工

进度。

2．应对策略/措施建议

（1）建议在与业主签订合同时，尽量避免承担征地、公共设施

迁改等本应属于业主负责的工作，不能在合同中大包大揽。虽然

业主在合同约定中可能会给予一定的费用，但这笔费用往往较低，

不足以抵消征地和迁改工作所带来的窝工、资源浪费、工期延误

等造成的损失。

（2）建议在施工队伍进场前，总承包商应要求业主对地下隐蔽

设施进行排查并及时形成有效书面文件。如果迫于业主压力被要

求提前进场，也需要合同商务部门及时跟进，共同参与到此项索

赔工作中去，为将来的工期的延长、费用的增加做好证据收集和

积累工作。

二、业主的咨询/监理

（一）资质和能力

1．情况描述/相关表现

如果项目业主聘用的咨询/监理单位的业绩、能力和经验不足，

将制约项目设计审批、优化、变更、施工等各项工作的顺利开展。

以斯南铁项目为例，业主咨询/监理单位为斯国政府指定的斯里兰

卡中央工程咨询局(Central Engineering Consultancy Bureau，

以下简称 CECB)，该企业是斯国最大的工程咨询设计单位，企业性

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轨道公司国际工程项目执行实务总结

质为国有控股。CECB 前身为斯里兰卡灌溉部下属咨询设计部门，

主要从事水利工程专业相关工作，近年来开始拓展公路、铁路等

行业的设计咨询业务，逐渐发展成为综合性工程设计咨询企业。

由于斯南铁项目是斯国近百年来首个新建铁路工程项目，包

括业主在内的斯方参建单位均缺乏大型铁路工程项目管理和技术

人才储备，这种情况在 CECB 项目团队中表现的更为突出。在斯南

铁项目之前，CECB 在铁路工程项目方面的业绩仅有斯里兰卡北部

一段铁路修复工程项目的咨询监理工作，然而从项目规模、复杂

程度、技术含量以及施工难度方面而言，该项目均无法与新建铁

路项目相提并论。CECB 项目团队除了在铁路工程专业技术方面，

还在项目管理理念和能力方面表现出不专业。例如在相关设计和

施工方案审批，以及现场施工监管过程中，CECB 团队的方案决策

或指示过分强调质量控制要求，较少甚至不考虑进度和成本因素，

抛弃了均衡控制项目“质量、进度和成本”三因素的理念。在斯

南铁项目设计和施工期间，CECB 项目团队的工作表现不断引起包

括业主在内的各参建方的不满，严重影响到工程建设的顺利执行。

2．应对策略/措施建议

（1）对于斯南铁项目这类使用中国优惠贷款的项目，建议总承

包商在签约后要主动与我国项目相关主管单位沟通，促请其关注

业主聘用咨询和监理的资质和能力问题。可以尝试通过贷款方—

—中国进出口银行在贷款协议中对项目业主的咨询/监理分包或

聘用工作提出相关要求和约束，确保业主咨询/监理的资质和能力

满足项目顺利执行的需求。一个成功的案例是在斯南铁项目之后

开工的斯南部高速公路项目，该项目全线分别由三家中资公司总

承包：中航技国际工程公司、中建国际建设公司和中国港湾工程

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公司。在中方要求下，斯方业主通过公开招标模式选定中铁第一

勘察设计院集团有限公司（中铁一院）为项目监理方。中铁一院

作为总监理单位与当地 CECB 公司及其他国际咨询设计单位合作，

为业主提供项目咨询和监理服务。在上述合作模式下，设计文件

审批用时实现了“正常情况 3-5 天、最长不超过一周”的高效率，

在施工现场监理方与施工方也配合默契，项目全线施工进展利。

（2）对于非中国优惠贷款项目，由于总承包商无法对项目业主

选定咨询/监理单位施加影响，为了保护承包商的利益，建议在中

标后即关注此问题，在合同谈判期间尽力争取设定对项目业主的

咨询/监理的工作或行为进行制约的详细条款，以避免或减少设计

和施工阶段因业主聘用不合格的咨询/监理给总承包商造成的损

失。

（二）现场监理工程师

1．情况描述/相关表现

工程项目施工期间，工点的实际状况与设计图纸存在微小差

别的情况经常发生。专业水平高、能力强且经验丰富的监理工程

师对于标准规范、设计理念和变更设计的理解比较全面而深入，

此时他们可以根据工地实际情况与设计文件的差异程度进行较为

准确的专业判断并做出合理决策，不会轻易打断施工正常节奏。

但是对于专业能力和经验不足、对标准、设计和变更等方面理解

不深的监理工程师来说，会拘泥于变更管理制度和程序，不能或

不敢做出灵活适当的调整决策，经常是先叫停施工再向总部报告，

然后等待决策意见，于是造成现场施工资源无限期等待和浪费。

以这种方式工作的现场监理人员不能称为工程师，只能算业主的

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轨道公司国际工程项目执行实务总结

“监工”。在斯南铁项目施工期间，当施工单位的现场人员、机械、

材料准备完毕，向监理报检后，监理工程师发现图纸中有细节不

清楚或与现场实际有细微差异的情况，轻易就指令现场停工等待。

这种情况造成现场无法形成连续施工、流水作业的顺畅施工状态，

施工资源窝工和浪费严重，施工进度拖延，经常激起承包商与业

主咨询/监理之间的矛盾。

2．应对策略/措施建议

（1）通过业主督促其咨询/监理公司进行整改，聘用和配置符

合资质要求、经验丰富的合格现场工程师，杜绝以“监工”代替

“监理”现象。

（2）协调设计分包商加强针对现场监理工程师的设计沟通和

交底，改善外国监理工程师对中国工程设计和施工理念、工法、

管理等方面的认识和理解。

（3）总承包商要为设计和施工分包商与业主及其咨询监理创

造尽可能多的沟通机会，通过团队建设、聚会活动等方式，加强

承包商团队与业主及其咨询监理团队特别是现场监理工程师团队

之间的感情联络，改善合作关系，增进理解和谅解，有利于设计、

施工技术和现场问题的解决。

三、总承包商

（一）施工分包

1．情况描述/相关表现

对总承包商而言，采用将项目工程施工转包给一家分包商的

简单分包模式，虽然具有项目管理接口最少、管理工作量小的优

点，但是也存在对分包商约束力不强、分包成本高、项目收益低、

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对项目整体把控力度弱、项目失控风险高等一些明显弊端。在仅

有一家施工单位承包整个工程的情况下，在履约过程中一旦出现

施工分包商发生重大质量问题、工期严重拖延，或者因其项目管

理不善导致资金链断裂、拒绝总包商管理、以消极怠工、停工撤

场要挟总包商等严重不良和违约行为并给总包商造成损失时，总

包商将面临非常困难的被动局面，经常陷于进退两难的境地。

2．应对策略/措施建议

在项目分包招标时，如果条件允许，应尽可能适当引入 2-3

家分包商或供应商，虽然相比大分包给一家分包商的管理接口和

管理工作量有所增加，但是可以避免“全部鸡蛋放在一个篮子里”

的重大风险。在项目执行正常情况下，合理采用劳动竞赛、创先

争优等激励措施，为各家分包商创造良性竞争氛围，通过竞争产

生提高工作质量和进度的内生动力；在个别分包商出现严重不良

行为或违约的不利情况下，也可以通过优胜劣汰的方式，调整各

分包商之间的工作范围或内容，甚至清除不良分包商，尽量降低

项目遭受的负面影响和损失，避免项目失控甚至失败的重大风险。

（二）工作范围管理

1．情况描述/相关表现

对总承包商而言，管理的项目合同包括对外主合同、对内设

计分包、监理分包、施工分包、材料、设备供应合同等。其中对

外主合同中规定的工作范围是全集，总承包商应确保除了自身承

担的工作之外，各分包合同工作范围之和集能够覆盖对外主合同

中规定的所有工作。如果因分包合同中工作范围边界定义出现差、

漏、错项，导致部分工作被分包商拒绝承担，进一步将引发合同

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轨道公司国际工程项目执行实务总结

争议并增加总承包商的预算成本，降低项目收益。例如斯南铁项

目中，由于线路起点里程定义不明确，施工分包合同中线路总长

比对外总包合同中少 44 米，导致施工分包单位对于这 44 米区段

内的工程施工责任产生争议，并成为向总承包商的一个索赔项。

2．应对策略/措施建议

对外总承包合同签订后，设定分包合同工作范围时必须谨慎

小心，考虑全面，特别是存在多个分包合同划分工作范围接口和

边界时，既要确保分包合同工作范围准确覆盖对外主合同中的全

部工作，又要防止不同分包合同工作范围重叠，更要防止将总承

包工作范围之外多余工作进行分包的错误。建议分包合同签订前

务必进行一次工作范围检查核对工作，早发现早纠正。分包签约

前发现问题便于谈判和修改合同，如果留到合同执行期间才发现，

那时解决的难度就更大。

（三）合作伙伴选择

1．情况描述/相关表现

在确立合同阶段，所有的合作伙伴、分包单位为了与总承包

商签约，都会努力表现出自己最好的一面。实际上，一家公司业

绩表中的项目，大部分都可能存在这样或那样的问题。如果尽调

不充分，或没有对尽调结果做充分分析，对这家公司的认知就可

能会出现偏差。

2．应对策略/措施建议

应预留出充足的时间和资源，充分利用项目所在国财务、税

收、法律、资信等方面的信息平台和所能了解到的市场口碑对目

标公司进行尽调。尽管尽调的目的未必是打算撤换合作伙伴或者

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分包商，而且很多时候限于项目实际情况，这一方案并不可行。

但是有效的尽调可以更加充分识别目标企业的强项与弱项，为后

续合作划定对我司来说更加安全的边界。

（四）项目执行合作模式构建

1．情况描述/相关表现

项目执行合作模式构建在承包商为联合体的情形下尤其重要，

责权利界定不清晰、不对等的合作模式必将带来执行期间相互之

间大量扯皮和纠纷。

2．应对策略/措施建议

联合体成员间的工作范围应尽量清晰切割，运用底线思维原

则，为将来可能的合作伙伴严重违约提前建好防火墙。

（五）接口管理

1．情况描述/相关表现

接口管理在项目执行前期如果重视程度不够，可能致使风险

越隐藏越深。接口管理方面的遗漏不仅会带来额外成本，更可能

造成无解的技术难题，延误项目整体进度甚至危及项目最终成功

交付。

2．应对策略/措施建议

作为总承包商，必须高度重视接口管理工作，选派精兵强将

参与相关工作。保证接口管理会议纪要、技术文件的连续性。例

如在马来西亚 LRT3 车辆段项目中，项目部接口管理经理是受到高

度重视的岗位之一，一个项目表现出色的接口管理经理，下一个

中小型项目就可以胜任项目经理职位了。

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