瑜伽匠⼈

读书营

第⼆期

第⼀部分：回顾上期 1-3

总裁强调要以⽆为师 9-10

第⼆部分：

中国企业重视集团性 4-7

总裁不能专制 8

⽬录

contents

第⼀部分 回顾上期让我们在最开始⼀起来回顾上⼀期读书营我们谈到的道，道虽

然可能是⼀种看不⻅的⽆形现象，但每个⼈都会身在其中，并且遵循由道

外在的表现--天地的规律或法则。找到这些规律或者道之后，我们做事和

为⼈都会顺应天道⽽指导我们的⼯作与学习。每个⼈遵循的原则可能不尽

相同，但最终的根基它就是道的部分。我们要逐渐领会和连接天地的道是

什么？因为在不同的地区和年代，法则可能会有所不同，有些遵循规律，

有些则反⽽不遵循。这些不遵循规律的可能会带来短期收益，但⻓期来

看，可能会有更⼤的问题。好的，我们在第⼀期举了⼀些道的部分例⼦。

如果感兴趣的⼩伙伴可以回听。

1

接下来我们再讨论德的部分。德是天地的法则，

我们要运⽤在⼈世间反映出的⼀些标准和现象（这

个道我们看不到，但是我们要把它落地，就会产⽣

出⼈类的各种⾏为。）我们上次发群了这⼀段，上

德不德[1]，是以有德；下德不失德[2]，是以⽆德[3]。

这⼤概在道德经的第38章左右，是⽐较难理解的⼀

段。我们先简单概括前⾯，最重要的说⼀下后⾯的

意义。它分为⼏个部分，第⼀个是德，德⾏的；第

⼆个是德⽽后仁（我们认为仁慈仁爱是部分）；仁

完了就是第三部分义（我们将其称为正义，即对错

的⼤标准）然后就是义⽽后礼（礼可以理解为各种

礼节和公司的规章制度）。从道德经的⻆度来看，

⾸先要谈论上德，下德可能有些困难。

实际上德就是⼀个上仁下仁的概念。道德经中说

到的上德部分，也就是遵循道的标准。⽼⼦提到⽆

为的状态，那么⽆为是什么样的状态？当我们遵循

这个规律去做事情时，实际上并不是⼈定胜天，⽽

是顺应规律⽽⾏。当我们顺势⽽为时，会发现很多

事情都有⾃⼰的运转节奏。当我们尊重并跟随运转

节奏时，这件事情⾃然⽽然地达到了标准。但是，

由于我们⽆法判断,焦虑或者更多地参与进去，反⽽

会破坏这件事情的规律或者节奏。就⽐喻像⼀棵树

从发芽到⻓⼤，⼀个孩⼦从1岁到20岁，包括企业的

发展，每个阶段的规律和能学会的东⻄其实是不⼀

样的。我们是遵循这些规律，还是视⽽不⻅这些规

则，反⽽会去做⼀些画蛇添⾜的事情。道德经认为

相对⽆为地遵循规律和⾃然的状态，它是⼀个相对

上德的状态，我们则把更刻意或⼈为地将其视为⼀

个下德状态。举个例⼦，道德经称之为上德的解释

是----“上德”并没有⼀些标准，或者值得被标榜，觉

得只是遵循了某种道德⽽已；上道反⽽以清静⽆为

为标准。⽐如现在有时候在某些语境下“道德”这个词

已经变成⼀个褒义词了，这说明什么？这表明整个

世界仍然存在道德之缺失。然⽽，上德的⼈认为遵

守规律的德就像呼吸和吃饭⼀样，他们觉得这是⼈

必须具备的。他们⾃然⽽然地不觉得⾃⼰是⼀个⼤

德之⼈，这也不是值得称赞的事情。

回来咱们场馆的管理上来说--就像我们的员⼯觉得不

迟到或不早退只是基于⼀个最正常的标准，如果这

些⼯作还要被⽼板拿出来表扬和称赞。这表明咱们

公司整体标准正在降低要警惕了。所以他说所有的

故意的；觉得我要做⼀个有道德的⼈;并且我要通过

有”道德”有”仁爱”换取⼀些东⻄被看⻅被称赞；或者

能站道德制⾼点去指责别⼈都称之为下；

[1] 上德不德：不德，不表现为形式上的“德”。此句

意为，具备上德的⼈，因任⾃然，不表现为形式上

的德。

[2] 下德不失德：下德的⼈恪守形式上的“德”，不失

德即形式上不离开德。

[3] 是以⽆德：⽆法体现真正的德。

2

我们来讲讲最重要这个部分：故失道⽽后德 ，失去道理的道，指的

是如果⼤家已经失去了道理，那么就需要有德⾏来约束⼤家。

失德⽽后仁 的原则。仁是什么？我们需要仁爱，⽤爱来建⽴⼤家内⼼的⽀撑。对

⾃⼰、对别⼈、对万物有仁慈之⼼的标准，

但失仁⽽后义 ---当仁慈之⼼和爱没有了之后，我们就需要正确判断

对错。我们需要坚持，似乎没有仁爱之分，但⾄少我知道什么是对的、什

么是错的，以及是⾮观和⿊⽩观。我们有这⽅⾯的知识，也能做好⼀些事

情。

然⽽，他认为失义⽽后礼 是不合乎天地的标准的。因此，我们需要

设置更多的礼节和制度来约束⼤家，这在我们的管理中是⾮常重要的⼀个

思想。因此，在我们的公司中，例如要求前台站起来，微笑并敬礼，这是

有⼀个标准的，对吗？当然，如果员⼯不是发⾃真⼼的，他们就没有义、

爱和德，已经失去了道，我们管理起来会很累。看到他们肯定会站起来微

笑，⽽不看他们可能就回去了。因为依赖⼈看⼈是⽆法解决问题，你看中

国以及国外的法制法规已经⾜够完善，仍然能钻很多法律空⼦。这说明什

么？仅依靠法律制度管理并不是根本。如果这个⼈站在前台接到客户，只

是微笑，显得⾮常虚伪，客户的感受也不好。因此，所以我们的下下策才

是怎么样？才是⽤这些制度去把员⼯框在这个框⾥，并不是说制度应该没

有，有制度，但是⼤家做这些事情不是因为被迫被制度约束，⽽是因为他

觉得这么做是对的，那就是⽐他上了⼀层，你不⽤再做基层教育。他们会

觉得在团队⾥遵守规则是天经地义的，建⽴了正确和错误的价值观。⽽当

⽼师们失去正确价值观时，我们会层出不穷地叠加管控制度、原则、⽅法

和机器。但我们知道这是不究竟的也解决不了根本问题，这个层⾯还不够

⾼级，在上层需要有仁爱之⼼。因为当员⼯对公司的⼩和⼤事情充满仁爱

之⼼，他们⾃然会做出对的事情。除此之外，他们还会为他⼈认为没有对

错的要求和利益⽽作出贡献。这是因为他们有了仁爱之⼼。我们发现有些

员⼯对错的价值观⾮常棒，但却不够宽容。你有没有⻅过这样的员⼯觉得

⾃⼰就是这样做的？12345，你就应该这样做，因为这就是对错的标准。

如果你不这样做，我可能⽆法接受，也⽆法原谅，缺乏弹性，那么他需要

再往上提升⼀层。除了对错的正义感之外，我们要以仁爱之⼼看待他犯了

错，了解他为什么犯错，并提供帮助，⽽不是仅依赖这个标准。如果这个

仁爱没有了，那么他只能再往下⼀层。有了德⾏，作为⼀个⼈类遵循道

德，才能有更⾼的标准。

他⾃然会遵守的仁爱正义感和规则。⽆论是否他，⽆论在你还是其他

公司，都会以这样的标准⾏事。这样的企业管理会⾮常轻松。所以我们除

了教导员⼯如何做事情，分辨这样是对的还是错的之外，还要有意识地培

养员⼯的德⾏。在这种前提下，他们了解这个规律的含义，明⽩为什么这

样做对⼤家都有好处。那么，这样做可能会对员⼯造成什么样的危害，让

他去实践，好吗？

好的，我们已经讲了这么多年，内容⾮常有逻辑且能落地培训。今天

我来分享这些内容，是因为我们发现有⼀些对的⽅法给⼤家，但有时候馆

主们不去做，或者是我们馆主的动⼒和决⼼不够坚定，馆主们隐约觉得这

是对的，但我不敢这么做；都是基于背后的没有管理哲学体系作为强有⼒

的⽀撑的。所以我们需要有坚定的哲学理论⽀撑。我⾮常希望通过我的努

⼒，能在瑜伽馆主的圈⼦⾥分享⼀些这样的内容，也希望能给⼤家⼀些帮

助⽀持。

3

第⼆部分  读书部分

我们从今天开始建⽴⼀个匠⼼读书会的标准，不图快、不

图量，不要着急⽼师讲得慢。重点是我们真正听懂、吸收和实践在

管理场馆⾥⽤了多少。

4

今天我们要讲《总裁魅⼒学》---第⼀章的

总裁必备的观念，这⼀章共三节各有⼀定的中

⼼思想；中国企业重视集团性，这⼀整章主要

讨论了中国管理与⻄⽅管理的区别。曾仕强在

书中写到：⻄⽅企业总裁的权⼒⾮常⼤，因为

⻄⽅企业总裁他是公司唯⼀领袖，他具有⾼权

⼒，可以将员⼯逼到穷途末路。然⽽，正是他

拥有的这种极端权⼒⼀定会导致腐化，曾⽼师

断⾔，通常⼈掌权三年后容易变得愚蠢；即使

总裁原先有智慧，因为拥有的权⼒可以使⾃⼰

凌驾⼀切之上，也会使⼈变得愚蠢；晶莹⽼师

举例：以提拔中层为例，我们在经历磨合期或

试⼯期时，如预备提拔店⻓等。我们发现有些

员⼯在当员⼯时勤劳肯⼲，热⼼帮助他⼈，也

会有公德⼼。但是，⼀旦给予了⼀些权利，就

会出现两种状态。⼀种是他掌握权⼒，很快就

能发现与⼤家相处的模式不太正常了，他会利

⽤权⼒谋求私利或体验⾃嗨的状态。

举个我们⾃⼰馆⾥的实例，以前我们的课

表是交给某个职位去排的。在座的馆主肯定认

为排课表仅是⼀个⼯作，或者仅是⼀个责职。

但我们想⼀下，排公司的课表这件事，是不是

让这个职位拥有了某种权？实际这个排课表这

个⼯作会使哪个⽼师排哪个时间段排什么课，

哪个课在不在特别受欢迎的时间段，或者有很

早的早班，很晚的夜班，完全在他的掌控之

下，所以这不只是⼀点点⼩⼩的权⼒。排课表

就能让⼀个⼈⾮常⾃⼤并满⾜⾃⼰的私欲。他

可能觉得你跟他关系很好，或者认为你是销售

或⽼师，我们之间有利益往来，会为你选择合

适的时间段和课程。这种权⼒⼀空定会导致⼈

变得愚蠢，因为有权⼒就能满⾜⾃⼰的私欲。

后⾯出现了⼀种可笑的情景，别的同事担⼼得

罪他，再巴结他，整个公司就会变成这种状

况。因此，在提拔中层或给权时，我们必须提

前考察这个⼈的德⾏因素。你必须预估到这个

⼈在得到权⼒后的状态，或者先给他⼀点⼩权

⼒，了解他的⼀些德⾏。作为⼀个员⼯尚且如

此，我们馆主们⾃⼰更需要在有权利和责任更

要去判断⾃⼰拥有权⼒后，我们在⾏使权⼒是

否正当，正规，正确。书中提到：由于以上原

因，⻄⽅企业总裁的任期通常不会太久，或是

很多企业更是由于重⼤决策的失误让公司遭遇

巨⼤挫折。我们也可以想想为什么会决策会失

误？当我们遵循天地规律，从⽽考虑更多⼈的

良好状态和利益时，决策通常是正确的。然

⽽，拥有权⼒容易谋私，为⾃⼰设身处地，很

容易⾛空。这使得⻄⽅总裁更容易急功近利，

缺乏⻓期主义思维。⽆论他离职后公司有任何

变化，对他来说都与他完全⽆关。

第⼀节   中国企业重视集团性

5

好的，书中接下来有⼀句总结，中国⼈的观念反⽽是英雄不适合担任

领导。我们可以参考⻄⽅的⼀些电影超⼈、蜘蛛侠等，我们⼤概了解什么

叫英雄主义。我们发现他们特别崇尚个⼈英雄，靠⼀个英雄就拯救了全世

界，全⼈类；⼤家有没有这样的印象和概念？再来看现在⻄⽅的管理，他

们所谓的⼈权是我们尊重每个⼈的权利。如果你想怎么活就怎么活，那就

是极⼤的个⼈化。我⾃⼰特别厉害，我就是最厉害的，能拯救你们，这将

导致⼀个社会发展、公司发展和⼈⽂发展的状态。但是从我们中国历朝历

代来看，认为这样的英雄只在某个赛道表现特别出⾊。仅以个⼈的英雄主

义为核⼼的⼈并不适合成为领导⼈。

回到我们⽇常⼯作中，我们会发现，那些具有销冠特质的⼈，他们带

领团队可能会遇到⼀些问题。例如，当我⾃⼰开⼀家不⼤的店，从⼀线开

始⼯作时，我的业务能⼒、上课能⼒和沟通能⼒可能⽐所有员⼯都要强。

在这个时候，我更容易产⽣英雄主义，勇敢地向前冲。或许我只想冲出我

的光荣和标准，但⽆法顾及⼤家。这种英雄主义可能源⾃我们⾃身，也可

能源⾃某个中层或你想提拔的⼈。这种⼈并不意味着他们不能成功，⽽是

这种我最棒，要以⽐别⼈都强的⼼态去追求成功时，他只能够成功管理⼀

个⼩团队或⼀⼈⼀馆；但是如果我们要⼲更⼤的事业，需要⼤家配合，需

要每个⼈都要在各⾃领域强，就难有所作为。

    书中提到项⽻的故事中，他是⼀位英雄。许多⼈崇拜他认为他处于鹤⽴

鸡群的状态。我们需要思考团队中是否有这样的⼈。馆主们更倾向于选择

个⼈英雄还是团队英雄，这对公司发展⾮常重要。我们这两者都是需要

的，因为个⼈英雄可能会带领相对落后的⼈看到标杆，但我们如果只⿎励

个⼈英雄，是⼀定会出问题。所以馆主朋友们可以偶尔设⽴团队奖。例

如，我们会有双重激励。可能会有两个⼩团队PK，⾸先，我们的团队要

达到⽬标流⽔60万，每个⼈都会有⼀个⼩礼物奖励。在这个基础上，如果

某个团队做得更好，或某个⼈做得更好，我们也会有⼀定的奖励。

刚刚说的其实也是集体和个⼈的关系；以⼀个员⼯来说，每个⼈只

有⼀个⽬标，结果有限，动⼒也是有限的。能⼒能驱动我们做⼀些⼒所能

及的事情，但有时候员⼯不得不去做某件超过⾃⼰能⼒的事,或者职责的

事情，就需要因为有了责任，才能突破短板，持久地去做某⼀项事情。这

个责任不仅来⾃⾃⼰，⼀定还包括更多⼈，如家庭成员、公司团队和或者

更⼤到国家。举个例⼦，奥运冠军能获得⾦牌，他在冲刺时，如果只想着

⾃⼰拿⼀个⾦牌，他可能都站不到奥运会所上，因为太多困难 了，他⼀

定要有为国争光的责任，代表中国在这个赛道上能拿到冠军，他⼀定会这

么认为他的⼒量中有全国⼈⺠的希望；然后希望汇聚⼀起再给他加持⼀

样，因为他背负了责任和荣誉感。这就是集体和个⼈的关系。

我们相信，任何性质的集团都必须有⼀位领导⼈和⼀个中⼼，这是

必需的。相较之下，⻄⽅⼈的英雄性⼤于集团性和团队性，⽽我们中国的

集团性⼤于英雄性。因此，每⼀集团中的领导⼈不容易展现其英雄性。我

们的领导⼈常常⼼胸宽阔，包容⼀切，把舞台让出来。我们为每个员⼯搭

建了⼀个台阶，让核⼼⻣⼲和优秀的⼈充分发挥他们各⾃的英雄性。这些

英雄性不仅仅是为了⾃⼰，⽽是为了整个公司的英雄性展现。

让我们想象⼀个画⾯，我们现在销售9⽉份的管理培训，销售会告诉

我们馆主们，我们的晶莹⽼师⼀周只去⼀两次公司，馆主们都不相信，认

为这只是⼀个销售的噱头。但实际上，在搭建这个舞台之后，我们建⽴了

⼀些相对的规则激励和标准，给⼤家充分的赋能和培训，让每个⼈在这个

舞台上挥洒⾃⼰精彩的⼈⽣和价值，⽽不仅仅是个⼈。只要联结到公司和

团队的利益就可以了。

例如汉⾼祖和韩信，⾼祖是集团的领导⼈，韩信只是⾼祖的得⼒⼲

部。在史书上，很多⼈听到韩信可能觉得很熟悉，反⽽⼀听到汉⾼祖不太

熟悉。因为在中国历史上，领袖若有太多英雄表现，就不易礼贤下⼠。⼀

个英雄往往是标杆，所以读到现在，我认为尤其是我们实⼲出身的管理

者，就像我⼀样，⽆论员⼯做什么我都会。

在最初建⽴团队和带领员⼯时，我可能⽐员⼯在技能上强。但在这种情况

下，如果坚守我的英雄主义，我们之前有⼀个阶段就是这样。你问晶莹⽼

师应该会，如果这件事解决不了就告诉晶莹⽼师，晶莹⽼师⼀定⾏。我认

为你是英雄，应该在最后的责任范围内承担。其次，部分员⼯可能觉得⾃

⼰处于⾼⾼在上的位置，以⾄于⼀辈⼦都⽆法达到英雄的状态。例如，我

们公司可能有⼀个管理者，他可能是销冠，觉得这辈⼦也卖不到这样的

6

觉得这辈⼦也卖不到这样的钱，他很容易放弃，认为⾃⼰就是芸芸众⽣，永远

⽆法成为英雄。

之前有⼀个馆主问了我⼀个现实问题，他想招⼀个⽼师，但这个⽼师的上

课⽔平和各⽅⾯技能⽐我现在的团队⾼出很⼤⼀个level。我想要不要招他？那

时候我建议您⾸先关注这个⼈的⼈品，因为很多⼈的骄傲来⾃其他⼈的衬托。

作为管理者，我们需要思考。⽬前，我们是处于英雄主义的个⼈状态，还是在

推动某个⼈，或者搭建⼀个英雄主义舞台，让各路英雄各显其能。接下来，我

们来看看，您喜欢成为⼀位英雄性⼤于集团性的总裁，还是宁愿⼲部的英雄性

表现多于⾃⼰，成为⼀位集团⼤于英雄的总裁。我建议为了企业持久经营发

展，总裁应在⾃身英雄性和集团性⽐例上作出合理调整，以展现我们的英雄

性。

今年我们⼏个公司的业务可能与⼤部分相似，并不理想。这取决于⼤环境

和市场，但我们会积极想办法。例如，我们要做抖⾳，但因为我们有⼀个强⼤

的团队，从做抖⾳录制各种⼩视频到搭建直播间，我没有做所有事情，都是团

队在做。我说每个⽼师都要上线开始做直播，⼤家有没有畏难情绪，员⼯想这

个⾏不⾏？很焦虑，也不会害怕在镜头上展现，但⼀声令下，⼤家觉得公司有

这个要求，我就去做。在遇到挑战时，我们能迅速有很多帮⼿和团队⼀起完成

7

我们明⽩后再看。在总裁第⼆节中，总裁不

能专制，总裁不动如⼭，企业才能稳如泰⼭，不

容易出问题。⾸要条件是总裁不能专制，我们不

能将这种稳定不动与就得按我的标准来划等号。

稳定不动是⼀种信念状态，当出现问题时，所有

⼈都会慌，但是领导不会慌，⼤家感到安⼼因为

领导有不动如⼭的信念和带给团队的⽅向感，团

队中有各种⼈才和各种专⻓，如果他们能够放⼼

地表现，并且领导充分尊重这些⼈才，⼤家做决

策时就会更容易正确。为什么？因为⽆论⼀个⼈

多么强⼤，他也不可能看到所有事情的所有⻆

度，只有从⼩到⼤有不同的思维模式的⼈站在不

同领域，它才能提供给问题的不同⾯，它才能群

策群⼒，这是做决策时很需要的不同⻆度。

提到汉⾼祖，我们会想起萧何、张良、韩

信。这是⼀个集团，集团中萧何负责后勤，张良

负责参谋，韩信则担任⼤统帅。其实我们早已有

分⼯合作的概念，⼤家应该共同聚集理想，以汉

⾼祖为核⼼，各⾃发挥专⻓。然⽽，在管理上可

能存在先后误区。我们总认为先有后勤部，再有

销售部，最后才是各个带课的⽼师，然后将⼈员

纳⼊其中。实际上的因⼈⽽⽤是因为后勤部这个

岗位需要⾮常爱操⼼，需要具有服务精神，需要

为⼤家服务，我们才为他设计了后勤部；这个⼈

可能⾮常勇敢，有⼀腔热⾎，能带动别⼈前进；

他每次打仗都很英勇，有勇有谋，能领导别⼈向

前冲，这样就有了统帅的岗位。再例如，我们现

在的前台，虽然已经完成了⼀部分店助的⼯作，

但仍需要兼任前台某些职责等，所以先要全局性

的考虑这些岗位职责都需要这些⼈的哪些性格特

点、何种时间段和能及哪些能⼒。因此，只有在

允许⼤家各展其能并适合这些岗位的⼈时，才能

实现此⼈真正的价值。

书中提到：唐太宗在贞观之治建⽴了⼤唐帝

国的基业，后来重⽤魏征和王硅担任誎议⼤夫，

房⽞龄和杜如晦策划典章制度，逐渐将创业体制

转化为守城体制。可谓知⼈善⽤，也就是公司在

发展到不同阶段时，需要的⼈才性格特点和能⼒

会有所差别，才能造就⼀个良性发展的公司。

⽐如我们瑜伽馆在预售阶段，我们可能会招

募相应的预售⼈员向前冲刺。然⽽，很多在预售

业务表现优秀的⼈，我认为他们可以为我所⽤。

但并⾮所有⼈都能留下来，只有具备守城特质且

能在守城时发挥作⽤的⼈才能留下来。这是⼀章

给我们⼀些借鉴。我们不要认为⾃⼰是全能的。

在管理上，有句经典的话：当你认识到⾃⼰的有

限性时，才会看到团队的⽆限性。实际上，我具

有向⼤家冲刺的能⼒和⼲劲。那时我会更强硬⼀

些，但在某个状态可能⽆法⽴刻⾏动，或者需要

给⼤家更多空间时，我会相对退出。他需要有节

奏，但如果我做不到，或者我只是⼀个朝前冲的

⼈，处理细节和中层事务会让我很烦躁。这时

候，你应该招⼀个中层，我就是这样。我们的店

⻓⾮常有耐⼼，虽然每天听这些事情令⼈烦恼，

但他还能处理问题。如果我提前处理，⽽你督促

我没做，我可能会爆炸。我需要找⼀个这样的

⼈，我们谈论管理者的三⼤事：找⼈、找钱和找

⽅向。逐渐地，我们让管理者这个职位变得舒

适。当任何事情发⽣时，我们需要先考虑谁能

做，我也谁之⼀，⽽不是只能是我因为是领导必

须⾃⼰才带领⼤家去做。

第⼆节   总裁不能专制

8

书中第三节总裁强调要以⽆为为师，谈到

⽆为，⼀提到⽆为，如果没有中国哲学基础的

⼩伙伴就会有些难理解。但没关系，我们先慢

慢种下⼀颗种⼦，逐渐发芽。道德经40章：“天

下万物⽣于有，同时还⽣于⽆ ”；有表示具有，

也是存在，⽆表示没有，不存在。天下万物当

然都是存在的，所以⽣于有。然⽽，当天下万

物尚未⽣出，宇宙便已经存在了，那时⼀切都

⽆，这种准备⽣出万物的状态称为⽆。由于所

有事物都从此产⽣，所以说有⽣之于⽆。以我

的理解为⼤家解释⼀下，“⽆”这种⾼级的理念。

例如，可能管理者有30万或50万的预期收益，

这些预期收益可能来⾃管理者这个⽉的决策。

我认为经济效益好⼀些时，可能会有这样的决

策，但要注意，这些预期收益已经是⽆中⽣出

的⼀个现象，但这个现象尚未显现出你们看到

的钱样⼦。可能是因为这个预期，导致你们进

⾏了类似的活动，最终产⽣了这样的业绩。

我们要明⽩⽆为的重要性，什么时候才能

⽆为⽽⼜治了呢？⽆为是遵循道的，并促进⽣

态规律，在公司运营管理中接受并促进它。我

们作为管理者不需要做太多，员⼯的⾃发性和

⾃我成⻓性会在合适的位置，会在通过培训和

赋能中，会在有效地赶⾛害群之⻢后⽽得以显

现。因此，我们不必什么都不做，⽽是遵循规

律。遵循规律⼀定不会过于复杂，才能达到理

想的状态。现在我们已经有了这样的思维和⻆

度，也相信效果会⾮常好。我们剩下的就是要

逐渐学会如何理解和落地了。

书中说到：从我们的⾏为来看，我们确实

需要表现出有所作为，但我们的努⼒是有限

的，天下事物是⽆穷的。以最近我⾃⼰的品牌

场馆MYOGA要续卡为例，我们需要提⾼客户的

出勤率，我们能做什么？我们有软件和系统去

查看是否给客户发信息去积极邀请他们，但实

际上可能还没怎么有⽤。从客户⾃驱⼒的这个

底层逻辑来考虑：可能⽬前的课程产品给予的

⽅式已经不适合现代⼈的状态了。如果没有意

识到这个底层逻辑不正确，没有及时变化，所

以再去积极邀约客户上再做更多也没有意义。

我们这⾥展开说客户⾃驱⼒--已经练了5年的⽼

客户最近都很⽆⼒（经济⼤环境不好⼤家都很

焦虑），没有更好的状态去练习。我们⾏业应

该出⼀些让⼤家放松、被动享受、身⼼疗愈的

产品，这样客户到店率可能会增加。我们出这

样的课程，是否遵循了社会发展和客户变化的

规律？我们已经发现“⽆”这个社会发展和客户变

化的这个规律了，就只需要⼀声令下，上新的

身⼼疗愈的课程产品来促使“有为”这个部分运转

了。

第三节 总裁强调要以⽆为师

9

晶莹⽼师在上个案例中提了两个事情，⼀个是在有为时，如果觉得半

天没有⽤，就要往回推⼀推，是否哪个地⽅该调整⼀下？第⼆个，调整的

念头要遵循“⽆”这个规律。

书中还提到：我们应该如何利⽤有限的⼈⼒掌握⽆穷的事物。总裁如

果要坚持有所表现和作⽤，以总裁的⼀⼰之⼒，能够把整个公司的事务都

做妥当吗？如果⼀定要这样，岂不是⾃讨苦吃。书中提到的所谓的不做，

并不是什么⼯作都不做，⽽是要启发每个员⼯德性，启发员⼯⾃然遵守

德、义、仪； 在价值观上、价值体现上和追求标准上，不断夯实员⼯，

与现实⼯作结合起来，那管理者⽆为的部分就可以少做⼀些。以奖励销冠

为例，⼤家都会冲击业绩。但在这段时间，我们认为团队的团结性重要性

需要强调。在开会时，给⼤家讲奖甚⾄设计机制时，要推崇这种德⾏和认

知。当⼤家都认知理解团队配合的重要性和价值观时，我们就不⽤管了，

⾃然就会发⽣变化。⽼⼈会带领新⼈。

      我们从事这个⾏业是为了让⾃⼰变得更好，也希望别⼈更好，激发⼤

家的善念和德念。想象⼀下，如果⼀个客户⼀直跟着你练瑜伽，你只会普

拉提不会其他部分，⽽有的客户身体情况应该先练瑜伽才是最好的，但如

果因为个⼈私欲，让他先练普拉提可能会受伤或进步不⼤；再想象⼀下，

客户在你的课上有很⻓⼀段时间不来，⽼师已经激不活他了，但这时候给

客户安排其他⽼师，刚好适合他的，他是否可以留存？⾸先，我们没有辜

负客户养成的习惯。其次，如果客户不停滞，继卡是不是还有你的业绩？

这就是⽼师与客户之间的共同体关系。不要只为⾃⼰着想，要想公司，⽼

师，客户是三位⼀体。我经常会去开会跟⼤家讲这些，好像是讲道理，那

他是否在⼼⾥就埋下这个道理的种⼦？有了⼀颗种⼦，在⼤家不断灌输并

配合奖励⽅⾯，我们再给予他们部分加持。这样⼀来，种⼦⼀定会发芽⻓

⼤。所以在培植⼤家的理念道德价值观时，我们需要多加努⼒多下功夫。

我⾃⼰在进⾏管理时，在这⽅⾯付出了很多努⼒，因为我遵循的道

理。我相信每个⼈都有⾃信，当这部分被激发后，我们的⼯作就可以放松

⼀些。书中写到：反过来看，我们若遵循从⽆原则，不表现不作为情况便

会完全改观。不表现不作为并不意味着停⽌不动，不是什么都不⼲，让员

⼯⼲，⽽是明确地知道⾃⼰的有限，不要随意施加⼿段。

⽐如员⼯谈了⼀半单，谈不下去了，你就过去帮他。那我要告诉您，员⼯

会形成⼀个概念：“如果我做不好，⽼板会来救场”如果我已经受到了很⼤

的打击，下次谈单时可能永远⽆法承担；我们应该顺其⾃然地去做，⽽不

是不做只需要表现出尊敬的聪明；书中写到：总裁最好明⽩，担任这个职

务时刻都要有所作为，甚⾄为了⾃⼰的利益与别⼈⽃争，控制不了⾃⼰。

虽然表⾯上看似有所得，实际上却失去很多。理解了这个道理后，应该端

正⾃⼰的⽅向，把原本朝向有的⽅向变成向⽆。换句话说，要先忘记⾃

⼰，特别是⾃⼰的利益才能⽴公⼼，凡事为公司的利益着想。

这时候馆主⼩伙伴⼜提到了，我开公司难道不是为了挣钱吗？为什么

要忘记⾃⼰的利益？不但是馆主们有这样的疑问，有时候我们的员⼯也是

有这样的疑问：“来公司就是为了挣钱，这是最重要的，其他⼈挣钱与我

们有什么关系？”我们需要思考：员⼯、⽼板、会员是如何被公司包含的？

从⻓远来看，公司有发展才能挣钱。如果公司不能挣钱，只能是⽼板或员

⼯暂时挣钱。反⽽公司处于⼀个不好的状态，最后⼤家都没有饭吃。举个

例⼦，薪酬是给多还是给少，⽼板希望给少，员⼯希望给多，如何平衡这

个⽭盾？实际上很简单，就是把它想成⼤家给太多公司会⻩；给太少员⼯

不作为招不上员⼯，公司就谈不上发展和⽣存了。所以当我们有了这样的

理念，做任何决策时，⾄少会考虑⽼板、员⼯和客户三⽅的利益，你作出

来的决策才会⻓久且精确。举个例⼦，昨天我们就说，⽼师，我给那么多

⼯资，流⽔⼜低，我好焦虑。⾸先，我们要关注员⼯的利益，因为员⼯在

耗卡时获得了收益，培养了他们的技能、对公司充满信⼼，还能挣到钱，

让我更安定。这是对员⼯有好处；再看看客户也是有身体健康的好处，再

看看公司的好处：我们的财务收⼊主要是客户耗卡减去成本是我们能拿到

的。（客户不耗卡，它就是⼀个库存，如果我们花了它就是⼀个债务。因

此财务观念不正确，后⾯的所有策略都会出现错误。）

从财务⻆度来看，我希望他们多耗卡，这样我才能挣到更多。在这

⼀块蛋糕上，客户能享受到价值，员⼯及公司也分配⼀部分，这就形成了

⼀个续卡的闭环：客户得到了好处>⽼师的状态也更好了>客户续卡。这就

是三⽅共赢的状态，这叫做忘我。但我并⾮⽆欲⽆求，⽽是将员⼯、公

司、客户融合为⼀体，它是不是零和游戏，它是⼀个共赢的事业。好今天

就讲到这，下期⻅。

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下期再会

⻝物链排名对个⼈相当不可控，但是还

有另外⼀条链可以追求，我们不妨称之

为“ 智识链 ”。

智识，就是智慧和⻅识。智识不是⼀种

资源。资源可以赠送，可以继承，可以

⼀出⽣就有，智识不能。资源可以出售

变现，智识不能直接换成钱。

智识是“三观” —— 对世界正确的认识，

对⼈⽣合理的安排，知道什么东⻄是好

东⻄；智识还是历史的经验和做事的⼿

段。⻝物链上排名⾼的⼈可以威逼利诱

⻝物链上排名低的⼈，智识链没有这么

厉害的效果，但是⾼下之分也很明显。

By：MIUMIU

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