赵明强

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逸马集团轮值总裁

逸马集团中联汇研究院院长

中国连锁经营研究院高级研究员

浙江大学新商业总裁班导师

上海交大连锁研究所高级研究员

专长领域

对连锁模式创新、标准化建设、合伙人体系，营销规划、

商学院体系、招商体系等模块有非常独到的研究和丰

富实操经验。具备多年连锁行业管理实战经验，擅长

运营管理，市场销售分析和构建连锁门店标准化运营

体系。

认识

银股

分红股 俗称身股/干股（gan gu），仅有分红权，人走股灭

虚拟股 已出资未注册的股权，有分红权/增值权，可约定其他权利

期 股

先出资购买股份，但该股份的权力被限制，仅有分红权，约定

做到某指标，即解锁股权的全部权力和利益！

期 权

锁定当时的股份价格，约定未来做到某结果按当时约定价格

买股，仅有增值权，无股份的其他权利！

注册股 俗称实股，拥有股权的所有权力和利益！

虚拟股激励

员工不只是想要分红权，

是不是就要直接给注册股？

公司授予激励对象一种“虚拟”的股份，激励对象无实际产权，但能够拥有与注册股

东同等股份分红权和增值权的一种激励方式。

股份价

值

股

份

价

值

授权日 锁定期 行权期

约定购买

时的价格

股权增值

回报

解锁日 结束日

股份分红

虚拟股激励定义

购买股

份数量

实施虚拟股三大好处：

1.员工投钱就是交心，归属感更强。

2.虚拟股只有分红权和增值权，不影响公司决策，退股无纠纷。

3.利益与风险同在，员工比超额股和在职股更加操心。

第1步：确定股份的来源

定来源

定价格

定对象

定目标

定额度

定行权

定机制

定收益

8D















1.薪酬绩效是基础

2.超额分红是关键

3.门店价值

根据企业价值评估，门店估值____万，股本____万股。每股价值____元

增发____万股进行虚拟股份激励，每股价值____元

根据年薪倒推法评估对不同职位设定虚拟股额度

4.利润分红机制

将去掉超额利润、在职、工龄股、分红之后；剩余利润实施虚拟股份分红

虚拟股份分红股和股东按股份比例分红

5.股权说明

虚拟股，可参与分红权，增值权，无继承权、投票权，无产权

员工离职或违章违规后，该虚拟股份由大股东按约定价格回购

增量分配法的关键点

1

起始目标一定

要让员工达到

（目标）

2

超额分红以月度

或者季度为周期

单位（周期）

3

超出部分的分配

比例与金额可浮

动（阶梯）

4

从不出钱过度

到出钱买超额

分红权（购买）

增量式分配机制

1、问题：销售额很难提升，老板非常想，员工就是不想

2、原理：员工对于正常的收入只付出正常劳动，要想让他付出超常的工作，必须让

他得到超常的回报

3、具体操作：设定一个销售的基数，然后把超出部分，按照一定比例分给当事人。

4、备注：

分给员工部分，最好占超出部分纯利润的50%以上；

能每月分的最好每月分，最次每季度分；

减少式分配机制

1、问题：运营成本很难降低

2、原理：人只操心和他有关系的事

3、具体操作：

设定一个成本基数，把每月降低部分，拿出50%，按照一定比例分配给当事人

就某一个部分定下一个人员基数，让其内部优胜劣汰，把省下的底薪的一半分

给留下的人

减少式分配机制，对于新开业公司，设定一个收支平衡的期限，然后把少亏损部

分的50%分给团队

设定三级目标

原来的锁与现在的锁

提成 VS 分红

··· %02优的者秀成达能可

： 目的励激秀优挑者高战薪 ： 作操成达励奖产超

冲刺

目

标 ··· %08干的认部能可成达 ： 目的一统员全意注形， 力合成力 ： 作操责对

任人

，

核

考

奖

有

罚

有

平

衡

目

标 ·· ： 目的住卡 ， 线底员全楚清可不

低于

：

作

操

达

如

成

不

责

对

任人薪调岗调

保

底

目

标

现

场

作

业

5

：

三

年

目

标与三

级

目

标

体

系

1

三年目标规划 2023年 2024年 2025年

一级目标

岗位： 项目 一级目标 二级目标 三级目标

第1季度

营业额目标

净利目标

奖励金额

第2季度

营业额目标

净利目标

奖励金额

第3季度

营业额目标

净利目标

奖励金额

第4季度

营业额目标

净利目标

奖励金额

现场作业5：三年目标与三级目标体系

明确超额奖励是否需要用钱购买

现

场

作

业

六

：

出

钱

认购超

额

奖

2

增量分配计划测算表—定价格、定总量

组号

项目名称 数值（示例） 数值

基值（基础目标） 100万元

预算值（预计目标） 160万元

超额（超出目标） 60万元

超额部分分红比例 20%

预计超额分红（超额*超额分红比例） 12万元

员工投资回报率 100%

对赌金投入总额 12万元

总份数 100份

每份对赌金 1200元

作业六：出钱认购超额奖

若目标没达成本金退否？——可退可不退，建议延期一次

增量分配计划测算表-定价格、定总量

组号

项目名称 数值 备注说明

基值

预算值

增值额

超额部分分红比例

预计增值分红额

员工投资回报率

对赌金投入总额

总份数

每份对赌金

现场作业六：出钱认购超额奖

薪

酬

薪

酬

总

收

入

及

福

利

必

须

给

，

不

能

少

的

比

如

：

底

薪

、

提

成

可

给

可

不

给

，

但

是

又

给

了

的

，

比

如

：

奖

励

、

分

红

门店七级薪酬晋升激励

一级工资

二级工资

三级工资

四级工资

五级工资

六级工资

七级工资

固定工资

底薪+提成

底薪+绩效+提成+门店超额分红

底薪+绩效+提成+门店超额分红+门店虚拟股

底薪+绩效+提成+门店超额分红+

门店虚拟股+师徒分红

底薪+绩效+提成+门店超额分红+门店虚拟股+

师徒分红+公司股权激励

底薪+绩效+提成+门店超额分红+门店虚拟

股+师徒分红+徒孙分红+公司股权激励

员工拿底薪混日子

员工开始关心个人业绩

店长开始关心门店业绩

店长会全力运营操心

店长培养徒子

店长金手铐锁定

门店快速裂变扩张

工资结构

基本工资

固定工资

（考勤）

绩效工资

（要干好）

效益工资

提成

（要业绩）

分红

（要利润）

奖金

（要目标）

股权

（要人才）

补助

（要均衡）

工资=底薪+绩效工资+提成+奖金+本店分红+裂变分红+跟投分红

超强竞争力店长工资结构

罗德曼原来的合同

固定年薪800万美元

新的激励合同：

1、年薪最高可得1050万美元，其中仅有450万

是有保障的。

2、参加所有付费的比赛可得100万

3、再次获得“篮板王”称号再加50万；

4、第60场开始每场出场提高到18.5万；

5、助攻成功次数高于失误次数再加10万。

1.82场常规赛只参加了55场；

2.为缺席的27场比赛支付了

300万美元；

3.公牛队失去本赛季冠军；

1.82场常规赛参加了80场；

2.发挥自己最佳水平，并赢得了第七个

“篮板王”称号

3.得到了1010万美元总薪酬

4.公牛队重新赢得联赛冠军，老板们大

赚一笔，罗德曼本人也很满意。

NBA薪酬解读

1、新的薪酬体系的最高额一定要高于目前的.

固定工资，罗德曼高出了31%。

2、选取K指标，对团队贡献度：篮板王

3、改进损耗，增加贡献，助攻大于失误

4、设立超额奖：原来的出场费为5.5万美金，超

出之后成为18.5万美金

5、NBA用KPI数据说话的（出场次数、助攻、失

误、命中率、篮板、得分、三分球）

合伙人4+2绩效考核法步骤

结合战略选取4个业绩指标+2个行为指标

制定每项考核的标准明细

设定绩效系数

将绩效分数与员工的绩效工资挂钩

将绩效分数与员工的晋升挂钩

将绩效分数与员工的分红挂钩

战略目标（增量）

绩效考核表（执行）

目标责任书（薪酬）

参考指标

·

·

·

业绩类：销售额、毛利、储值卡、客单价、A类产品销

售占比、库存消化量、连带率、指定客

行为类：考勤、顾客满意度、话术通关率、仪容仪表

2022年战略类指标：线上成交单数、拉客入群人数

运营类绩效指标四大来源

1.

2.

3.

4.

战略增量指标

从数量到质量（服务）

从销售到利润

从个人到团队

莫沫南路—3月底正式导入合伙人

1.52

1.53

1.48

1.56

1.65

1.35

1.4

1.45

1.5

1.55

1.6

1.65

1.7

百味胡同店 连带率

48548

36819

56727

63048

91048

1月 2月 3月 4月 5月

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

90000

100000

百味胡同店 营业额

莫沫南路—3月底正式导入合伙人

45

1.35

1.47

1.39

1.47

1.53

3月份 4月份 5月份

1.25

1.3

1.35

1.4

1.45

1.5

1.55

会展商业街店 连带率

3601

13117 13371

20555

2月 3月 4月 5月

0

5000

10000

15000

20000

25000

会展商业街店 营业额

莫沫南路—3月底正式导入合伙人

46

9145.72

9186.41

16088.63

3月份 4月份 5月份

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

18000

泰盛广场店 营业额

1.53

1.62

1.72

3月份 4月份 5月份

1.40

1.45

1.50

1.55

1.60

1.65

1.70

1.75

泰盛广场店 连带率

利润管控

存量利润 管道控制 增量利润

利益统一 行为统一 分享利益

合伙的过程就是寻找增利的过程

对“绩效”的解读

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

绩效是从结果管理转变成过程管理；

绩效是一个“面”而提成是一个“点”

；

绩效可以与销售、利润、服务挂钩而提成只是与业绩挂钩

绩效是一根线贯穿公司的战略、计划与执行；

绩效与薪酬、晋升三位一体；

绩效很容易做成“约束机制”而不是“激励机制”

；

绩效解读是绩效导入关键中的关键；

KPI 权重 指标要求 评分等级 数据来源 得分

业绩

指标

KPI1：销售额 30%

销售额达成率=实际销售

额/目标销售额

财务部 20

KPI2：成本费用 20% 财务部 15

KPI3：客户满意度 20% 客服部 20

KPI4：团队建设 10% 人力行政部 10

行为

指标

KPI5：临时指标 10% 10

KPI6：行为指标 10% 人力行政部 10

100%

制作绩效考核表

考核分数 绩效工资系数（K）—示例 绩效工资系数（K）

121以上 1.5

101-120 1.2

91-100 1

81-90 0.8

71-80 0.7

60-70 0.6

60分以下 0.5