工作领导的智慧共修赢在践行
工作领导的智慧共修赢在践行
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领导的工作
罗纳德·A·海费茨唐纳德·L·劳里
摘录自《哈佛商业评论》-《领导》
作者简介:
罗纳德·A·海费茨(Rona ldAHe ife iz),主管哈佛大学国
家纳翰下肯尼迪分院的领导学教育项目。14 年来,致力于领
导理论及相关领导方法的开拓,研究的目标在于,为政治,
经济及非营利性工作领域的适应性工作提供战略战术。作为
Cor 联合会(一家研发团体)的前任主席以及哈佛医学院精神
病学的临床讲师,海费茨先生与政界及商界领导人有着广泛
的接触,其著作《领导学不存在简单答案》受到广泛的赞誉。
唐纳德·L 劳里(DonaldL Laurie 是一家管理咨询公司--劳瑞国际有限公司的创始人和执行主管,他致力于与总裁和
首席执行官们有关的战略管理问题工作。公司的任务则在于
帮助客户设计战略框架,管理变革以及改进领导的质量。唐
纳德的研究成果《领导者的工作》(1998 年),涉及到各大
公司的首席执行官,并赢得了美国和欧洲在内的商界领导人
的广泛赞誉。
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内容提要:
今天,越来越多的公司面临着适应性的挑战。全球范围
内的社会,市场以及技术的变化迫使这些公司必须澄清其价值
观,开发新的战略并学习新的运营方法。而面对上述挑战,领
导者最重要的任务就是,动员组织全体员工去做适应性工作。
然而,对于许多高级的执行官而言,完成上述工作是相
当困难的。为什么这样的呢?原因之一就在于他们已经习惯于
只解决自身的问题。另一个原因则为经历适应性变革对于每个
人而言都是非常痛苦的。许多员工对于要求其做出某种牺牲怀
有矛盾的心情。希望资深的执行官能够承担本应他们自己承担
的问题。
不过上述的这些期望都应被忘掉。对于领导者而言,与
其给出答案,不如提出问题;与其保护下属免受外界的威胁,
不如使其面对现实积极适应;与其引导人们适应当前的角色,
不如不去引导从而推动其开发新的关系;与其掩饰矛盾,不如
使其公开化;与其保持稳定,不如对现有的做法提出质疑并帮
助人们区分出以往经历中不朽的价值观。
在本文中,作者提出了领导适应性工作的 6 点原则;登上
瞭望塔,确认适应性挑战;管理痛苦;保持良好的注意力;将
工作交还给员工:倾听群众的呼声。
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为了活命,杰克·普理查德(J a c kPrit cha rd 不得不改变
原有的生活方式。胸外科医生这样告诫他; 3 次心脏公流手术
以及药物将对他有所帮助,但这并不是全部,他必须改变原
有的生活方式。他需要戒烟,改进饮食习惯,进行锻炼,适
时休息并记住每天做深呼吸。医生能够提供保养的有效建议
及其他保护性措施,但只有普理查德自身改变原有的生活习
惯,其长期的健康才能得到真正的保障。这种情况下,医生
所面临的就是如何才能促使病人做出重大的行为改变的领导
任务。而杰克·普理查德所面对的,则是确实需要进行哪些具
体的变革以及如何使其融于日常生活中去的适应性行为准则。
今天,许多公司所面临的挑战与杰克普理查德及其医生
所面临的难题并无二致,他们所面临的都是适应性的挑战。
全球范围内的社会,市场,消费者,竞争以及技术的变化
迫使这些公司必须澄清其价值观,开发新的战略并学习新的
运营方法。通常,领导者为引发变革而面临的最艰难的任务
就是,动员组织全体员工去做适应性工作。
及公司的未来时,适应性工作便成为必然需要,我们能够
每天在工作的每一层次(有关适应性问题的答案不是藏在执
行官的口袋里,而是存在各层员工的集体智慧之中。公司的
重组与重新设计,战略的开发或实施以及业务整合等等)遭
遇到适应性的挑战。当市场营销的运作出现问题,交叉职能
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的团队运营不利,或当资深的执行官做出如此抱怨;\"我们似
乎难以有效地执行公务\"时,就意味着适应性难题已经出现了。
而适应性问题往往是没有现在答案的系统性问题。
驱使组织采取适应性行为,以谋求在新的商务环境下的
大发展是十分关键的。因为在今天,如果不采取类似的变革,
组织最终将走向哀亡。事实上,在竞争日趋激烈的今天,促使
人们从事适应性工作已构成领导工作的特征之一。然而,对于
绝大多数的高级执行官来说,从事领导行为的过程中并不仅仅
给出权威性的指点是非常困难的。
为什么会是这样?我们发现有两点原因:
第一,为了展开变革,执行官们不得不打破自身长期以
来既存在的行为模式,既提出解决问题办法。事实上,这一模
式的形成是非常自然的,因为许多执行官之所以能够坐到执行
官的位置上,原因就于他们拥有超凡的承担责任和解决问题的
能力。然而当一个公司所面临的是适应性问题的挑战时,就必
须将解决问题的职责交给全体员工。
因为有关适应性问题答案不是藏在执行官的口袋里,而
是存在于各层次的员工的集体智慧之中,人们彼此间互为资源
且往往能够超越等级的界限,通过互相学习以谋求问题的解决
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第二,对于从事适应性变革的人而言,其过程是痛苦的,
他们需要接受新的角色,新的关系,新的价值观,新的行为
以及新的工作态度。许多员工对于要求其做出的努力和牺牲
怀有矛盾的心情,他们总是希望高级的执行官们解除其肩上
的重担。但是,这些期望是不可取的。对于领导者而言,与
其给出答案,不如提出问题:与其保护下属免受外界的威胁,
不如使其面对现实积极适应:与其引导人们适应当前的角色,
不如不去引导而去推动其开发新的关系:与其掩饰矛盾,不
如使其公开化:与其保持稳定,不如对现有的做法提出质疑,
并帮助他人区分出以往经历中不朽的价值观。
通过与周围的管理者的接触,在此,我提出 6 个领导适
应性 工作的原 则;登上 瞭望塔:确认 适应性挑 战;管理 痛苦
保持良好的注意力;将工作交还给员工:倾听群众的呼声。
下面,我们就以荷兰的 KPMG-一家专业服务公司为例,对
这 6 个原则分别予以说明。原则 1:登上瞭望塔
带领篮球队冲锋陷阵的神奇的埃文·约翰逊(EamnJohnson)的
伟大之处,部分来自其能够在比赛时对救个局面的了然于胸,其
次是他仿佛是位于新闻记者席或站在瞭望塔上一样。曲棍球运动
员鲍比·奥乐(BobbyOrr)也是如此
如此。
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而其他的动动力员则不像约翰逊或奥尔,他们似乎感受不到
赛场上大的形势,而原因就在于他们太执著于比赛本身,以至于
脱离了比赛。他们的注意力能够被某一快速的动作,身体的接
触,观众的叫喊或者处罚的压力所控制。在运动过程中,绝大
多数运动员就是有可能发现不了哪里有过人的机会,谁错过了
拦截的机会,或者如何将进攻与防御相结合。而类似约翰逊或
奥尔的运动员则能够及时发现这些机会并以其指导自己的行动。
如此。
商界的领导者也必须仿佛置身于瞭望塔上一样纵览全局。
仅仅局限在战场上冲锋陷阵是不够的。领导者必须寻求或创造
一个有利于变革的环境,必须赋予员工有关企业的历史,企业
过去的成就,当前市场的压力,以及规划未来责任等的一种强
烈的意识,必须能够界定价值观和权力之上的争斗,了解各种
回避的形式,观察许多其他的功能性及非功能性的对于变革反
应。如果缺乏每天甚至每时在“竞技场\"与“瞭望塔”之间的穿梭
运动,那么,组织原有的发展惯性就会以多种方式破坏适应的
工作,而领导者本人则很容易不明智地成为体制的俘虏。
动态的适应性变革太过于复杂,以至于如果领导者仅仅呆
在竞技场上,很难不受各种影响而脱离既定的轨道。我们接触
过数位管理者,对于其中的一些人(当其领导组织进行变革时
曾花费大量宝贵时间\"站在瞭望塔上\")我们将本文中进行讨论。
如果不具备远见,他们也许无法领导人们从事适应性的变革。
因而在登上瞭望塔是构成后 5 个原则的前提条件。
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因而在登上瞭望塔是构成后 5 个原则的前提条件。原则 2:确认适应性挑战
当一只美洲豹袭击一郡黑猩猩时,美洲豹极少获得猎物。
因为,黑猩猩知道该如何应付这种威胁。然而,当其所面对的
是一个带着自动来福枪的人时,情况就发生了本质的变化。此
时,黑猩猩面临着生存的威胁,除非它们找到了新的有效的应
对办法,否则,它们将有可能从这个世界上消失。对于企业组
织来说,道理也是一样,如果不能很快地适应新的挑战,它们
也极可能面临着消亡的结果。让我们来看一看有关英国航空公
司的著名案件。在考察了 80 年代航空工业的革命性变革之后,
首席执行官科林·马歇尔( C o l i n M a rs h a l l ) 清楚地意识到了将旅
客们称之为“该死的讨厌鬼”的英国航空公司转变为消费者服务典
范的必要性。与此同时,他深深了解这一雄心必然要求对全公
司的价值观,运营实践以及各种关系进行大的变革。一个墨守
成规,以取悦老板而非消费者为荣的组织,不可能成为世界上
最好的航空公司。马歇尔所需要的是一个致力于为消费者服务
信守诺言,尊重个人并推行闪叉团队的组织。因此,必须在全
公司范围内进行价值观的变革,对于公司的发展方向及运营绩
效,人们必须学会协作并发展出有关职责的集体意识感。为此
马 歇 尔 明 确 界 定 了 公 司 所 面 临 的 最 为 关 键 的 适 应 性 挑 战 : 在 全
公司范围内创造信任。马歇尔是我们所知的最早将\"创造信任\"
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作为工作之首要任务的 CEO 之一。为了领导英国航空公司朝着既
定的目标前进,马歇尔必须使整个团队了解,由于消费者不满意
而导致的威胁的本质究竟何在。它是一个技性挑战呢,还是适应
性挑战?原有框架下的专家建设和技术调整是否已经足以应对这
种挑战了?或者公司的全体员工需要学习新的运作方法,开发新
的竞争力并开始集体性合作?马歇尔及其工作团队开始细致地论
断组织所面临的各种挑战。他们从三个方面展开这项工作:第一,
倾听组织内外有关人员的意见和建议,包括会见机组人员:考察纽
约有 350 人次的机票预定中心考察东京的包裹处理区:参观任何
一个有本公司航班降落机场的旅客休息室。考察后得出的需要解
决的基本问题是否应确定,哪些人的价值观,信条,态度及行为
需要改进以利于展开变革?哪些是需要首先解决的问题?要做出
哪些牺牲以及应由谁做出?第二,马歇尔及其团队将矛盾视为线
索,即适应性挑战的象征。他们认为,已表现出来的职能间的矛
盾只是一种表面现象,而深藏的内在矛盾必须得以诊断。围绕
看似技术性问题的程序,计划以及授权链等的争论,实际上代表
了深藏的价值观,准则之间的矛盾。第三,马歇尔及其工作团队
检验自身,他们意识到自己也构成组织所面临的适应性挑战的一
部分。在英国航空公司开始转型的早期,各种价值观和准则毫无
秩序地纷纷登场,它们削弱了公司中各交叉职能和单位的合作,
并达到了某种程度的相互制衡。各位执行官及其团队的价值观和
准则是好是坏一目了然。从而这也为人们事先进一步考察适应性
工作的本质提供了机会。
就这样,确认适应性挑战构成英国航空公司力图成为世界上
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原则 3:管理痛苦
适应性工作导致癌苦。在让人们从事没有现成答案的挑战性
工作之前,领导者必须了解人们只能以何种速度去做,又做到何
程度。同时,他们必须明白随着新的挑战的来临,原定计划应随
之做出调整。当压力过大时,人们使难于变通而消除所有的矛盾
又将导致从事适应性工作的动力的匮乏。由于领导者必须在令人
们感受到变革的必要与认为变革的压力过大之间维系某种微妙
的平衡,所以,领导的工作实际上是一把“双刃剑”,领导者必须
从事三种基本的工作,以维持一种适应的张力水平,进而,既可
以激励人们又不会伤害他们。
第一,领导者必须能够创造一种我们所说的\"控制下的环境\"。
让我们以高压锅的例子作一类比。领导者必须能够通过调节热度
同时允许一部分气体的逃逸来控制高压锅的压力如果压力过大,
高压锅便会爆炸,同样,如果热量不足,食物便不会煮熟。公司
变革的早期,这种控制下的环境可被作为一个临时的试验场,在
那里,领导都可以创造条件以利于不同的群体间彼此交流其所面
临的挑战;界定并争论有关的想法;澄清隐藏在各种前景和价值观
背后的假设前提。这样经过一段时间之后,随着相关想法的日渐
成熟,便会被按部就班地付诸实施。如在英国航空公司,从对内
部问题的关注发展到对外部问题的关注大约花费了 4 年。5 年的
时间,其过程大致如下:建立可信赖的执行团队,与高度分散化的
组织进行沟通,确立新的绩效和补偿评定标准,以及开发复杂的
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管理信息系统。在那段时间里,第一层次的员工都尝试着确认自
己的需要,以及如何进行哪此变革。这种情况下,就要求领导者
协调相关的次序和节奏。太多的情况是,高层管理人员认为每
件事都很重要,于是在没有停止其他工作的同时又开始另外的
工作,或者是同时开展太多的工作,从而给人们施加了过多的
压力或对相关的责任人产生误导。
第二,领导者的职责是指引,保护,引导和管理矛盾以
及规划准则(表 7-1)。对于管理者而言,在特定的技术或常
规环境下履行这些职责同样是重要的。不过领导者可以以不同
的方式来履行这些职责。他们可以通过界定组织所面临的适应
性挑战以及框画出关键的问题和主张来指导员工;通过管理变
革的节奏来保护员工:通过澄清业务的现实和关键的价值观来
引导员工进入新角色,承担新职责通过暴露矛盾,并将其视为
创造力和学习的动力来管理矛盾最后,通过坚持并向有待于变
革的部分提出挑战来维护组织的各项准则。
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第三,领导者必须拥有影响力和自信。或许,管理痛苦
对于领导者而言是最为困难的一件事。重新找回平衡的压力是
巨大的,仿佛氢分子猛烈地碰撞高压锅的锅壁一样,人们会强
烈地反对那些力图维持压力强大,矛盾重重的工作的领导者。
领导的工作不仅要求其对于变革的痛苦(与重大调整相连的恐
惧和牺牲)要有深刻的理解:同时,也要求领导者具备控制稳
定和维系张力的能力。否则,压力就将消失,而学习和变革的
动力也将不复存在。作为一名领导者,必须拥有能够包容不确
定性,挫折和痛苦的大度,必须能够从容不迫地面对难以对付
的问题。员工,同事以及消费者都会通过口头和非口头的信息
仔细地观察领导者的控制能力,所以领导者自身就需要在事先
不断地传递出他能够完成有关任务的信心。原则 4:保持良好的注意力
同一组织中不同的个人相对于工作的经验,假设,价值
观,信条以及习惯等各不相同,对于组织而言,这种多样到什
么东西。然而每一层次的管理者都不是很情愿或者不能够以一
种观点的集合来规划其光明前景,对于烦扰他们的想法,他们
常常予以回避。就这样,借助于种种规避手段,迅速地重建某
种均衡。作为一名领导者,必须要使其员工能够正视各种价值
观,工作程序,操作方法,以及权力的严峻交锋。上述无论是
对于组织的高层还是中层及基层人员都是适用的。事实上,一
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旦某一组织不具备适应性工作的模式,那么,它最终将走向哀亡。
如 果 高 层 的 管 理 人 员 不 能 提 出 或 面 对 不 同 的 观 点 , 那 么
又怎能指望下属改变其行为或重建其关系网呢?正如斯堪的那维
亚 航 空 公 司 (SAS) 富 于 传 奇 色 彩 的 首 席 执 行 官 简 · 卡 尔 森
(UanCarizon)
告诉我们的一样:领导者的一个最有趣的使命就是,让人们进
入执行团队并使其相互倾听和学习。在争论中,通过彼此间的相
互了解,人们便可以找到共同的解决问题的办法。此时,领导者
的任务就在于,使矛盾公开化并以其作为创新的源泉。当组织中
的各种规避过多时,领导者必须抵制由于这种分心所导致的适应
性工作的难以进行。在组织从事适应性工作时寻找替罪羊,否则,
仅关注当天的技术问题,或者责难个体和非个体所代表的某种前
景等,都构成规避的不同方式。而一旦某种分心的问题出现,则
必须对其予以确认以利于人们重新集中注意力。当毫无结果的争
斗成为讨论的主题时,领导者便需介入并指示团队重新确立争论
点。他或她可以通过提出问题的方法来深化争论,使问题各就其
位总比让矛盾极端化或表面化要好。当人们倾向于各种外部因
素,高层管理以及工作负担过重时,领导者就须加强员工的责任
感以推动其继续前进:当团队的某一局部或个体力图维护自己的
地盘时,领导者就须强调合作的必要性,使其认识到彼此进行探
讨的价值所在,并应将他人视为解决问题可用资源。例如,我们
知道有这样一位 CEO 他将事务性会议,包括那些纯操作性或技术
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的会议,作为教育员工如何在适应性问题上进行合作的好机会。
当然,只有极少数的管理者倾向于回避适应性工作,通常而言,
人们对于适应性工作怀有一种矛盾的心情:一方面,希望有关的难
题取得进展,重树或澄清某种价值观;另一方面,又力图回避与此
相连的痛苦。正如数百万的美国公民一方面希望减少政府财政赤
字;另一方面又不愿意多纳税,或者割舍掉既有的利润或工作机
会。同样的道理,管理者一方面理解适应性工作的首要性;另一方
面又难于抛弃已往的工作方式。人们需要有效的领导以帮助其注
意力集中于重大问题,从而,约束人们的注意力构成了领导工作
的重要组成部分。原则 5:将工作交还给员工
组织中的每个人凭其自身的条件,均有获取信息的特殊途
径。都有可能发现组织的不同的需要和机会。那些能够意识到
市场变化端倪的人往往是组织的外围人员,而一旦组织能够将
这些信息与恰当的战略战术结合起来,则必将通往繁荣兴旺之
路。但是,如果人们都不去利用其特有的知识,那么,组织必
将无法从事适应性工作。通常的情况是,人们往往关注需求链
的上部,期待着高层管理者替代自己去迎接市场的挑战。实际
上,与适应性工作相伴随的痛苦程度越强,持续时间越长,其
所造成的这种依赖性就越强。员工们倾向于变得消极,而以自
己是问题的解决者为荣的高层管理者则承担起决策的任务。这
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种做法会迅速地重建均衡,然而其最终将导致自满,回避的习惯
--使人们远离职责,痛苦和变革。欲使人们承担更大的职责显然
不是易事。这不仅在于基层的雇员习惯于被告该去做什么,还在
于许多管理者自身也习惯于将下属视为有待管理的机器。要想让
人们自觉地去界定并解决问题,首先就意味着管理者要学会去支
持而不是控制员工;其次,从员工的角度而言,则需要学会去承担
职责。简·卡尔森通过信任他人及分权,在 SAS 内部鼓励人们勇于
承担责任。作为一名领导者,必须能够使下属勇挑重担。“问题
的关键在于要让人们能够发现问题”卡尔森如是说:“如果你不能
让手下人自己发现并解决问题,那么你便不会取得成功\"。为做
到这一点,卡尔松做了大量的工作。例如,在最初的两年里,卡
尔森将 50%的时间都以直接的方式(通过大型的会议,或间接的方
式)如一系列的新方法具体包括视察车间,头脑风暴法,实习,新
闻便条,小册子以及大众传媒等等,用于同员工进行沟通。他通
过一系列的象征性行为(如取消行政休息室,焚烧上千页的手册
等)表明公司规章制度的重要性。他还使自己更富于平易近人的形
象,会见组织内外的各类人员并倾听其主张。他甚至还写了一本
书《真实时刻》来表明自己的价值观,哲学和战略。正如卡尔森
所言\"即使是没有其他人看我的书,至少我的员工们会看。\"作为
一名领导者,还必须能够培养一种集体的自信。对此,卡尔森这
样说:\"人不是生来就有自信,同时,即使是最有自信心的人也有
可能崩溃。自信来自于成功,经验以及组织的环境。所以领导者
最重要的任务就是培养人们的自信,必须让他们敢于冒”
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险并勇于承担责任,如果他们犯了错误,你必须能够使其重新
站起来。”
原则 6:倾听群众的呼声
给每个人以发表意见的机会构成乐于实践和学习的组织
的根本。然而事实上,那些富于创新精神的奇思异想,以诸如
此类的建议往往难逃夭折或销声匿迹的命运,因此他们会导致
均衡的丧失,而组织重建均衡的最简单办法就是中和这些声音
尽管有时足以团队或联盟的名义。
来自下层的声音往往不能如其设想的一样完整而清晰,越
权发言的人们通常非常自觉,并不时迸发出过多的激情从而加
快表达的速度。自然地,这将使有效的表达变得更为困难。他
们会在错误的时间,错误的地点,通过错误的信息渠道,将信
息传递给错误的权力层级。然而,破旧的外表下可能隐藏着有
待于细心理顺和思考的重要问题。仅仅因其时间错位,不甚清
晰或看似无理便加以抛弃,无异于失去了潜在的关键信息,打
击了组织中的潜在的领导者。这种事刚巧发生在了戴维---家大型制造企业的经理身上。其时,戴维的上级正在鼓励他们
要勇于发现问题,提出问题并承担责任,戴维接受了这一观点。
进而,对首席执行官的一个心爱的项目提出了质疑,戴维认
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该项目是个“烫手的山芋”,应长期予以搁置。每个人都知道这是
个不容讨论问题,然而戴维深知,这一项目将损害甚至完全摧毁
公司的整体战略,因此,在一次有顶头上司和首席执行官参加的
会议上,戴维直截了当提出了这一问题,他详细描述了存在的问
题,惨淡的前景以及继续进行该项目的后果。首席执行官怒气冲
冲的制止了讨论,并再次肯定了该项目正确的一面。当戴维和顶
头上司走出会议室的时候,顶头上司大发雷霆:\"你以为你是谁?
竞敢以这种态度对首席执行官讲话?!\"他还含沙射影地说,戴维从
来就不喜欢这个项目,因为这个项目不是戴维自己想出来的。至
此,该话题被禁止了。有关该项目的专业知识,无论是其顶头上
司还是首席执行官都不及戴维,然而他们没有显示出任何的兴
趣,也没有付出任何的努力来分析戴维的质疑,更没有意识到戴
维的行为完全是以公司的利益为出发点的。而戴维本人也很快意
识到关注老板所想比关注真正的问题更为重要。就这样,首席执
行官和戴维的顶头上司共同扼杀了一位下层领导者的想法,并从
此结束了他成为企业领导者的潜在可能性。对于戴维而言则或者
是离开公司,或者是再不触及此类问题。领导者必须依赖组织内
的其他人,这此人提出的某些问题可能就意味着既将来临的适应
性挑战。对予那些提出了组织内部矛盾的人必须予以保护。这些
人往往擅长于进行为当权者所淡忘的反思。从而,作为组织的领
头人,当其意欲瞪视或令某人缄口时,首先需要自领导者必须保
护那些提出了组织我节制。我们知道,重建均衡的渴望是极有杀
伤力的,同时也内部矛盾的人是极为迅速的。所以,领导者应习
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惯于登上瞭望塔并抑制住内心的冲动,问一问自己:对方到底在说
些什么?自己是否确实忽略了某些东西?
荷兰 KPMG 司的适应性工作取得了巨大成功的荷兰 KPMG 公
司为企业应如何从事适应性工作提供了绝好的范例。早在 1994
年,公司的董事长詹德·科迪克(RaudKoedijk)便意识到公司巳面临
着战略性挑战。尽管公司的审计,咨询以及财税准备方面的业务
在荷兰是首屈一指并且利润丰厚,然而各项业务的增长机会却是
有限的。随着市场的日趋饱和,审计的业务拓展空间日渐狭窄,
而咨询业务所面临的竞争又日渐激烈。科迪克意识到,公司有必
要进入利润增长更快的经营领域,然而,他不知道具体应进入哪
些领域或者说应如何界定这此领域。科迪克及其董事长会非常自
信,他们能够完成这一战略分析工作。他们可以通过诸如分析发
展趋势,了解竞争的核心点,评估自身的竞争力,以及勾画潜在
机会等来完成这一工作。而让他们无法肯定的是,一旦确定了某
种发展战略,能否予以实现。过去,曾有过合伙人反对实施变革
的先例,其基本的原因在于他们对既存的以展模式感到满意。目
前的情况是,KPMG 公司长期以来的经营状况一直很好所以,这
些人也许看不到为什么要变革,无论是对其合伙人还是对于组织
的下层人员而言。从而,对于 KPMG 公司来说无论从要改变合伙
人的态度,还是从变革将给组织文化所带来的深层次的冲击角
度,都面临着大量的适应性挑战。站在瞭望塔上”的科迪克认识
到,KPMG 公司的组织结构将抑制变革。事实上,KPMG 公司内
部
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部小国林立,每个合伙人都是一个相对独立的封建主。公司的成
功来自于各个独立合伙人成功的累加,而非组织 300 个成员朝着
同一目标共同努力的结果。在公司里,有关成功的惟一衡量指标
就是各个独立单位的利润。
一位合伙人曾这样描述道:“只要最低利润指标达到了,你就
是'好样的’。\"这样做的结果就是,人们不会关心他人的疾苦,
也很少能够做到相互学习。由于自立是如此地被推崇,从而面
对面的交流极少出现,矛盾也往往被掩饰掉了。当某些合伙人
反对全公司范围的变革时,他们不会直接对此提出反对,“口
是心非”是他们对付此种情况的格言。同样,科迪克明白 KPMG
公司的这种分而自治的局面不利于培养新的天才。在 KPMG 公
司,上级只由于两种情况而奖励上属:不犯错误和每周带来更
多的效益。不难看出,这与创造性和创新毫无关系。在检查下
属的工作时,KPMG 公司的合伙人注重的是挑毛病而非新想法
或深刻的内在洞察力。尽管科迪克已经看到了组织所面临的大
量的适应性挑战,然而,他明白不能立即开始具体行为上的变
革。他所能做的就是,创造条件来使人们自己发现实施变革的
迫切的必要性。进而,科迪克采取一系列的措施与推行这一计
划。首先,科迪克召开了一次由 KPMG 公司全部 300 位合伙人
参加的回顾历史,正视现实,展望未来的会议,在完成上述内
容后,科迪克与会者提出了一个问题,那就是他们将如何展开
一个公司的变革,以及他们远景目标的设想是什么?通过巧妙
的以对话而非指令式的开头,科迪克首先赢得了高层合伙人的
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的以对话而非指令式的开头,科迪克首先赢得了高层合伙人的
信任。依赖于这一信任及其本人长期以来的良好声誉,科迪克
说服了与会者让共计 100 位的合伙人和非合伙人从日常的工作
中摆脱出来,专门进行组织所面临的战略性挑战的研究,计划
在近 4 个月的时间里用其工作时间的 60%来完成这一工作。科
迪克及其同事建立了由 12 位资深合伙人组成的战略整个合团队
来配合上述不同层次的 100 位专业人士完成这项工作,让非合伙
合伙人从事重要的战略策划的情况以前从未有过,它预示了一
种新的价值取向的开始,此前,这些人中的大多数人的意见从
未被公司的领导看重或征求过。这 100 位专业人士被分成 14 个
任务组,集中从事三个方面的工作,预测未来的发展趋势;界
定关键的竞争:克服组织所面临的适应性挑战。
他们被安排在不同的楼层工作,不受传统规章制度的制约。
KPMG 公司的市场营销与沟通部门的经理汉纳·博思(HennieBoth)
被任命为此次行动的主管。这项工作一开始,任务组的人便遭到
了公司既定文化的抵制。之所以这样说,原因就在于人们确实无
法在旧的框架下开展工作。当对个体的过分尊重是以团队的有效
工作为代价时,当深层的个体观念妨害彼此间真诚的讨论时,当
小团体观念妨碍交叉职能问题的解决时,人们都无法开展工作。
而其中最为可怕的是,任务组的成员发现他们自己在回避矛盾,
他们自己没有能力来解决这此问题。所以,这些任务组本身处于
瘫痪状态,无法完成既定的任务。为使成员集中精力于分析哪
务。为使成员集中精力于分析哪些变革是必要的,博思首先帮
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些变革是必要的,博思首先帮助各任务组勾画出了为其自身所喜
爱而与当前公司文化不同的文化模式。他们发现这两者之间很少
有相同之处。当前的公司文化可以概括为:发展相反的观点,追求
完美以及回避矛盾;人们期望的文化特征则在于,为个体创造获得
自我成就感的机会,发展相互关心的氛围,以及在同事间保持相
互信任的关系。此时同科迪克一样,人们已不难看出,若要弥补
二者之间的差距,组织将面临何种的适应性挑战,换句话说,需
要做出变革的人们最终为其自身框画出了其所面临的适应性挑
战的轮廓:如果任务组本身不能完成任务的话,那么 KPMG 司又如
何能
够成功地实现一个基于各单位,各层次相互合作基础上的竞
争性战略呢?基于上述理解,各任务组的成员便成了科迪克同公
司其他人员沟通的特使。在更具个人化的层面上,每个成员都
被要求界定他或她本人所面临的适应性挑战,有哪些态度,行
为或习惯是需要改变的?对此,他或她又需采取哪些具体的行
动?同时还要求哪些人帮助其完成这种变革?基于上述措施,
任务组的成员开始能够互相探讨并提出建议。由此,他们学会
了表达自己,倾听他人的意见并真诚地相互关心。上述进展戏
剧化地提高了彼此间的信任感,任务组成员开始理解在日常工
作中采取适应性行为的必要性。他们懂得了应如何确认一种适
应性的观点并培育一种语言,用以探讨需要做出哪些改进方能
提高解决问题的集体能力,知道了应如何提醒彼此的无效行为。
从而,任务组成员开始了培育适应新战略的公司文化的进程。
抛开为培养一种集体性的对于适应性挑战的理解所付出的艰苦
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抛开为培养一种集体性的对于适应性挑战的理解所付出的艰苦
努力不谈,管理不同层次的痛苦成为困扰科迪克,董事会和博
思长期且耗神的问题这项工作本身就是痛苦的。战略性工作意
味着广泛的重新安排且仅辅以有限的说明,而与此相对的是,
KPMG 公司的员工习惯于高度结构化的安排;战略性工作还意
味着高度的创造性。上述过程允许矛盾的存在,并使人们的注
意力集中于热点问题,从而帮助他们学会以一种建设性的态度
来处理矛盾问题。当然,这种“热度”被各种方法控制在能够容
忍的范围之内,具体包括:
当气氛超乎寻常的紧张时,上述 100 位人士便集中到一起
向董事会反映情况,董事会成员坐在礼堂的中心,听取周围
人们的意见:人们想出了这样一种方法来制止不良行为。荷
兰是一个热爱足球的国家,正是基于此,任务组的成员们被
告知他们也拥有行使黄牌的权力,当有人无视他人的有益建
议妄自发表自己的主张时,成员们可以出示黄牌来制止这种
行为。·人们确定了象征物。他们将“老的”KPMG 公司比作笨重
的河马,爱睡大觉,一旦“正常”的习惯被打破便极具攻击性。
人们渴望成为“海豚”,活泼可爱,求知若渴,乐于为团队奉献。
他们甚至还关注服装的象征意义:有客户吃惊地看见 KPMG 公
司的经理们,夏天竟然穿着名牌短裤和 T 恤衫在办公室里出
入。·对于娱乐,人们有着成熟的认识。\"娱乐时间\"可能意味
着远距离的自行车旅行或在地区性的娱乐中心进行激光枪射
击比赛,而与此同时在 KPMG 公司的办公室,人们为了使当权
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击比赛,而与此同时在 KPMG 公司的办公室,人们为了使当权
者朝着共同的目标努力而走出室外,利用集体的力量来消除障
碍。任务组成员经常参加两到三天的现场会议,以便于更加了解
实际情况。上述措施相互配合构成了一个整体,并进而改变了
KPMG 公司人的态度和行为。好奇心较服从感越来越受到推崇,
人们不再一味地服从上级;真诚的对话代替了层级间的压制,人们
不再抱住自己的观点不放;相反地,他们开始注重了解他人的想
法。对不同部门的人能够共同且有效合作的信心开始显现。
不久,那些拥有好奇心且善于提出有趣问题的人成为最由审
计转向保险,由操作咨询转向组织目标规划,由业务流程再设计
转向提高组织能力,以及由向客户传授传统的技艺转向开拓学习
型组织。任务组对上述新的业务机会的价值评估大约为 5000 万
美元-6000 万美元。当科迪克倡导下的这一进程激发了诸多员工
的创造力,激情,想像力和冒险精神时,公司的许多曾深信审计
人员不可能富于创造力的资深合伙人都大为吃惊公司中层发生
的两则故事表明了这种本质变化。其一是一位中层经理自信能够
为公司发现新的业务机会。他认为 KPMG 公司能够为虚拟型组织
和战略联合提供服务。为此,他的足迹遍布世界各地,走访了 65
位虚拟型组织的领导者,为 KPMG 公司进入新领域提供了丰富资
料。不仅如此,他还通过在世界论坛上发表新的见解而树立了
KPMG 公司的新形象。其二是我们看到一位只有 28 岁的女性审计
师,巧妙地领导一郡年长的男性合伙人,进行了一天的与完成
人,进行了一天的与完成公司新战略有关的发现机会的工作,
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公司新战略有关的发现机会的工作,这在以前是绝对不可能的,
因为高级的合伙人决不可能倾听来自这样的一位下属的意见。许
多管理者将适应性挑战视为技术性问题。领导即学习许多为促使
组织转型的努力,包括购并,重担,重新设计以及各种战略等最
终都失败了,其原因就在于管理者没有意识到适应性工作的必要
性。他们犯了常规性的错误:将适应性挑战误认作技术性问题,以
及单恁高级执行官的坚强意志就可万事大吉了。上述错误在当今
的各组织领导者的工作中也不难发现。战略制定者们不难获得专
家的建议,以及各种必要的工具以计算兼并或重组的利润,预测
未来的发展趋势,确认各种机会,分析当前面临的各种竞争,以
及确认恰当的机制以支持既定的战略目标等。
这些工具和技巧既可从公司内部获得,也可从公司外部的
各类咨询公司处获得,他们当然是非常有用处的。然而令人遗
憾的是,许多好的战略却似乎难于完成,并且与此同时,又难
于发现其错误之处。其结果就是:“我们的战略是好的,但就
是不能有效地实现它。\"事实上,许多战略本身往往就是不完
善的,因为在其规划过程中太多的可能性被忽略掉了。在战略
制定过程中忽略必要的适应性工作,从某种角度而言,就显示
了高层管理者们的技术化倾向。管理者们通常致力于得出“自
己用。太过平常的情况是,领导者,领导团队以及各个咨询专
家疏于确认并解决有关的适应性挑战,疏于问一问自己:应该
学习些什么以有利于开发,了解并致力于并完成既定的战略?
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同样的技术性倾向问题也发生在公司重组和业务流程再设计方
面。咨询专家和管理者们拥有专门的技术以解决目标设定,工
艺流程设计,文件制作和成果交流,以及组织中员行为界定等
等问题。然而,在许多的案例中,再设计本身缺乏必要的标志
因为它仅仅被当作了一个技术性问题:管理者们忽略了对于适
应性问题的界定,没有促使那些应该进行变革的人们进行变革
高级执行官们没在将他们的时间和精神用于了解上述情况并领
导人们完成转型。这样,设计本身事实上就成为了错误的象征
简言之,有关领导意味着一种构想以及依此构想与众人结盟的
观点是不现实的,因为这一观点仍然是将适应性问题简单地当
成了技术性问题:掌权者被认为是天经地义的导航者,而员工
只需跟随就是了。
从而,领导权被看成了知识与促销能力的结合体。这一视
角也揭示出了有关经济体如何战胜适应性挑战方面的基本的概
念性错误所在。适应性问题很难被精确地界定和解决,因为它
需要组织全体主管和员工的共同努力。无疑,对于适应性问题
的解决,领导者的一纸号令是无济于事的,它需要组织的全体
员工共同承担起相应的职责。领导行为每天都会发生,它并非
极少数人的特权,或是一种鲜有发生的事件,或是一生仅此线
回的机会。在当今社会的商务环境下,我们每天都面临着适应
性挑战。当某位执行官被要求去权衡某些矛盾的想法时,他和
他的员工即面临着适应性挑战:当某位主管找到了问题的解决
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方法(许多方面都是技术性的,除了需要下属在态度和习惯方
面做出某些改变)他便遇到了挑战:当某位一线员工意识到组
织目标与个人所需达到的目标间存在偏差时,他所面临的,则
既有适应性挑战,同时又有从事领导行为的机会和风险。总之
就上述角度而言,领导行为需要一种学习战略。作为一名领导
者,无论地位高下,也无论有权无权,都必须使某下属正视挑
战,调整价值观,学习新的“习惯”。如果某位当权者以自己擅
长解决难题为荣,那么在读了这篇文章之后,应当有所醒悟
了.同样地,它也卸下了压在某些领导心头的\"必须知晓所有
的答案,必须承担所有的重负\"的不切实际的想法,对于那些
欲当\"教练\"或怀有某种\"构想\"的人而言,这篇文章可能既
是好消息又是坏消息。我们时代的适应性要求需要领导者别再
徘徊,别再犹豫,立即承担起相应的职责。毫无疑问,一个人可
以 在 同 时 面 临 众 多 问 题 的 前 提 下 担 当 起 当 领 导 的 重 任 。
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智慧共修 赢在践行